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一级建造师执业资格考试
《建设工程项目管理》直播交流
讲师：李娜
建设工程项目管理直播交流
一、介绍考情、学习方法（合理安排时间、有侧重）
二、重要考点梳理（如何考、如何记）
三、问题解答:
章节
内容
2013年
2014年
1000
建设工程项目的组织与管理
29
34
2000
建设工程项目施工成本控制
14
14
3000
建设工程项目进度控制
13
18
4000
建设工程项目质量控制
28
23
5000
建设工程职业健康安全与环境管理
16
13
6000
建设工程合同与合同管理
22
25
7000
建设工程项目信息管理
5
3
合计
130
130
合格标准：78分
一、学习方法
1.抓重点、做模拟试题进行演练，进行查漏补缺的复习。（做模拟题、看真题）
2.把握每套试题的时间。在2小时左右完成，测试成绩应在90分左右，留有充足检查和涂卡的时间。
3.单选题运用排除法、猜测法；多选题采取谨慎原则。
4.关注考前半个月提供的冲关宝典，考前一周左右的模拟试卷。（精品、实验班的学生）
5.注意身体、调节好心态！
二、2015年一级建造师项目管理重点梳理
1Z201000 建设工程项目的组织与管理（30分）
组织是目标能否实现的决定性因素。P17/12行
1010 建设工程管理的内涵和任务
1. 建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策、实施和使用阶段。
2. 项目立项（立项批准）是项目决策的标志，决策阶段管理主要任务是项目定义。
3. 建设工程管理包括：（项目管理是建设工程管理的一部分）
（1）决策阶段的管理—开发管理、（2）实施阶段的管理—项目管理、（3）使用阶段的管理——设施管理
4. 建设工程管理工作是一种增值服务工作，核心任务是为工程的建设和使用增值。
1020 建设工程项目管理的目标和任务(4-5分)
1. 项目的实施阶段包括设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。
2. 建设工程项目管理的时间范畴是建设工程项目的实施阶段。
3. 建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。
4. 项目管理的核心任务是项目的目标控制。
5. 各参与方项目管理的目标和任务（重点）
参与方
目标
项目管理涉及
阶段
任务
进度
质量
费用
安全
业主方
进度
(动用、
交付)
质量
投资
全寿命
三控、三管、一协调（安全管理是最重要的）
设计方
进度
质量
工程造价
＋成本
主要在设计阶段，涉及其他的实施阶段
与设计有关的三控、三管、一协调
项目总
承包方
进度
质量
投资＋成本
安全
实施阶段全过程
三控、三管、一协调
施工方
进度
质量
成本
安全
主要在施工阶段，不含设计阶段
与施工有关的三控、三管、一协调
供货方
进度
质量
成本
主要施工阶段
与供货有关的三控、三管、一协调
P13：建造师的业务范围并不仅限于在项目（实施阶段）的工程项目管理工作，还包括项目决策阶段的管理和项目使用阶段的物业管理（设施管理）。即，全寿命周期。
P15：工程总承包项目管理的主要内容（多选考点）
（1）任命项目经理，组建项目部,进行项目策划并编制项目计划；
（2）实施设计管理，采购管理，施工管理,试运行管理；
（3）进行项目范围管理，进度管理，费用管理,设备材料管理，资金管理，质量管理，安全、职业健康和环境管理，人力资源管理，风险管理，沟通与信息管理，合同管理，现场管理，项目收尾。
1030 建设工程项目的组织(2-4分)
1. 影响一个系统目标实现的因素：（1）组织；（2）人的因素：包括管理人员和生产人员的数量和质量；（3）方法和工具：包括管理的方法与工具以及生产的方法与工具。
2. 系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素。（P1）
3. 控制项目目标的主要措施包括组织措施（最重要的措施）、管理措施、经济措施和技术措施。
4.组织工具是组织论的应用手段，包括：
（1）项目结构图
（2）组织结构图（管理组织结构图）
（3）工作任务分工表
（4）管理职能分工表
（5）工作流程图
00:19:12
4.1项目结构图通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务。
4.2组织结构图反映一个组织系统中各组成部门（组成元素）之间的组织关系（指令关系）。
组织结构模式
指令源
优 点
缺 点
职能组织
多个
直接和非直接下属下达指令
可能有多个矛盾的指令源
线性组织
一个
唯一的指令源
在特大型组织中指令路径过长
矩阵组织
两个
横向和纵向下达指令
指令矛盾时由最高指挥协调或决策
4.3 编制分工表。任务分解→明确任务（项目经理、主管工作部门或主管人员的工作任务）→编工作任务分工表。随着工程的进展，任务分工表还将不断深化和细化。
4.4 管理职能分工表
管理是由多个环节组成的过程，提出问题、筹划——提出问题的可能的方案，并对多个可能的方案进行分析、决策、执行、检查。
管理职能分工表是用表的形式反映项目管理班子内部项目经理、各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工。
【易混点】管理职能分工表与岗位责任描述书的不同：
我国多数企业和建设项目的指挥或管理机构，习惯用岗位责任描述书来描述每一个工作部门的工作任务。管理职能分工表会暴露仅用岗位责任描述书时所掩盖的矛盾。
业主方和项目参与各方都应该编制各自的项目管理职能分工表。
如使用管理职能分工表还不足以明确每个工作部门的管理职能，则可辅以使用管理职能分工描述书。
4.5工作流程组织包括（3个，各自的举例）
（1）管理，如投资控制、进度控制、合同管理、付款和设计变更等流程；
（2）信息处理，如与生成月度进度报告有关的数据处理流程；
（3）物质，如钢结构深化设计工作流程，弱电工程物资采购工作流程，外立面施工工作流程等。
2.业主方和项目参与各方都应该编制各自的工作流程组织的任务。
5.合同结构图在项目管理中的应用
表达的涵义
图中矩形框的含义
矩形框连接的表达
项目结构图
对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目所有工作任务（该项目的组成部分）
一个项目的组成部分
直线
组织结构图
反映一个组织系统中各组成部门（组成元素）之间的组织关系（指令关系）
一个组织系统中的组成部分（工作部门）
单向箭线
合同结构图
反映一个建设项目参与单位之间的合同关系
一个建设项目的参与单位
双向箭线
工作流程图
反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系
工作内容
单向箭线
管理职能分工表
用表的形式反映项目管理班子内部项目经理、各
工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管
理职能分工。表中用拉丁字母表示管理职能
1040 建设工程项目策划（2-3分）
1. 建设工程项目策划旨在为项目建设的决策和实施增值。实质是知识管理的过程，是开放性的工作过程。
2. 建设工程项目决策阶段策划的主要任务是定义项目开发或建设的任务和意义；
建设工程项目实施阶段策划的主要任务是确定如何组织该项目的开发或建设；
建设工程项目实施阶段管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现；
建设工程项目决策阶段管理的主要任务是确定项目的定义。
【注意区分】
3.基本内容：
决策阶段：
①环境和条件调查与分析；
②项目定义和项目目标论证；
③组织策划（决策期…，实施期组织总体方案）；
④管理策划（项目实施期、运营期设施、运营期经营管理总体方案）；
⑤合同策划（决策期…，实施期合同结构总体方案）；
⑥经济策划（分析、方案、计划）；
⑦技术策划（分析和论证）。
实施阶段：
①实施的环境和条件调查分析；
②项目目标分析和再论证；
③项目实施的组织策划；
④项目实施的管理策划（项目管理、风险、保险）；
⑤项目实施的合同策划；
⑥项目实施的经济策划；
⑦项目实施的技术策划；
⑧项目实施的风险策划。
1050 建设工程项目采购的模式（5-6分）
1. 在国际上，业主方项目管理的方式主要有三种：
（1）自行项目管理
（2）委托项目管理咨询公司承担全部业主方项目管理的任务
（3）委托项目管理咨询公司与业主方人员共同进行项目管理，业主方从事项目管理的人员在项目管理咨询公司委派的项目经理的领导下工作。
2. 设计任务委托模式：
在国际上，建筑师事务所往往起着主导作用。
我国业主方主要通过设计招标的方式选择设计方案和设计单位，而在国际上不少国家有设计竞赛条例。
3. 项目总承包的模式：总包向业主负责，分包对总包负责，连带责任
工程总承包有两种方式：（1）设计——施工总承包（2）设计采购施工总承包
建设项目工程总承包的主要意义并不在于总价包干和“交钥匙”，其核心是通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，以达到为项目建设增值的目的。
在国际上，民用项目总承包的招标多数采用项目功能描述的方式，而不采用项目构造描述的方式。
建设项目工程总承包方的工作程序如下（多选考点）
①项目启动：任命项目经理，组建项目部。②项目初始阶段；③设计阶段；④采购阶段；⑤施工阶段；⑥试运行阶段； ⑦合同收尾：取得合同目标考核证书，办理结算手续，清理各种债权债务；缺陷通知期限满后取得履约证书。⑧项目管理收尾：办理项目资料归档，进行项目总结，对项目部人员进行考核评价，解散项目部。
4. 施工任务的委托模式：
施工总承包
施工总承包管理
投资
（1）以施工图设计为投标报价的基础，投标人的投标报价较有依据；
（2）在开工前就有较明确的合同价，有利于业主的总投资控制；
（3）若在施工过程中发生设计变更，可能会引发索赔。
（1）一部分施工图完成后，业主就可单独或与施工总承包管理单位共同进行该部分工程的招标，分包合同的投标报价和合同价以施工图为依据；
（2）在进行对施工总承包管理单位的招标时，
只确定施工总承包管理费，而不确定工程总造
价，这可能成为业主控制总投资的风险；
（3）如果业主方与分包人直接签约，有可能
增加业主方的风险。
进度
建设周期长（最大缺点）
可缩短建设周期
质量
质量取决于总包方管理和技术水平
“他人控制”，质量控制有利
合同
一次招标，有利于合同管理
业主招标合同管理工作量大
组织
协调
比平行发包协调工作少，业主有利
基本出发点减轻业主的协调工作
委托
范围
一个施工单位或施工单位联合体或合作体
一个施工单位或施工单位联合体或合作体。总包
管理不具体施工，如施工需参加招投标
施工总承包管理与施工总承包模式的比较
施工总承包
施工总承包管理
工作开展程序不同
设计完成→总承招标→施工
部分施工图完成→招标→施工，缩短建设周期
合同关系
直接与分包单位签
业主、总承包管理均可与分包单位签
分包单位的选择和认可
总承包单位选择，
业主认可
若业主选择，总承包管理单位认可
对分包单位的付款
总承包单位支付
业主、总承包管理单位都可支付，业主直接支付需总包管理单位认可
对分包单位的管理和服务
既负责对现场施工的总体管理和协调，也要负责向分包人提供相应的配合施工服务
施工总承包管理的合同价格
只确定施工总承包管理费，合同总价不是一次确定。分包合同价对业主是透明的
1060 建设工程项目管理规划的内容和编制方法（1-3分）
1. 建设工程项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件
2. 建设工程项目管理规划涉及项目整个实施阶段，属于业主方项目管理的范畴。
3. 项目管理规划包括项目管理规划大纲和项目管理实施规划。
4. 项目管理规划大纲应由组织的管理层或组织委托的项目管理单位编制。 项目管理实施规划应由项目经理组织编制。
5. P49-50
【记忆技巧】规划大纲与实施规划包含的内容，前者以规划结尾，后者大部分以计划结尾
项目管理规划大纲
项目管理实施规划
编制
程序
（1）明确项目目标
（2）分析项目环境和条件
（3）收集项目的有关资料和信息
（4）确定项目管理组织模式、结构和职责
（5）明确项目管理内容
（6）编制项目目标计划和资源计划
（7）汇总整理，报送审批
（1）了解项目相关各方的要求
（2）分析项目条件和环境
（3）熟悉相关法规和文件
（4）组织编制
（5）履行报批手续
1070 施工组织设计的内容和编制方法（3分）
1.定义：以施工项目为对象编制的，用以指导施工的技术、经济和管理的综合性文件。
2.主持编制：项目负责人
分类
内容
编制对象
施工组织总设计
工程概况、总体施工部署、施工总进度计划、总体施工准备与主要资源配置计划、主要施工方法、施工总平面布置
单位工程群体、特大型项目
单位工程施工组织设计
工程概况、施工部署、施工进度计划、施工准备与资源配置计划、主要施工方案、施工现场平面图
单位（子单位）工程
施工方案
工程概况、施工安排、施工进度计划、施工准备与资源配置计划、施工方法及工艺要求
分部（分项）工程或专项工程
需要编制施工组织总设计的大型工程项目
①25层以上的房屋建筑工程；
②高度100m及以上的构筑物或建筑物工程；
③单体建筑面积3万㎡及以上的房屋建筑工程；
④单跨跨度30m及以上的房屋建筑工程；
⑤建筑面积10万㎡及以上的住宅小区或建筑群体工程；
⑥单项建安合同额在1亿元及以上的房屋建筑工程。
【25层高100米，3万平跨30米，10万方及1亿元】
分类
审批人
施工组织总设计
总承包单位技术负责人
单位工程施工组织设计
（规模较大的分部分项和专项工程施工方案）
施工单位技术负责人或技术负责人授权的技术人员
施工方案
• 重难点的分部分项、专项
项目技术负责人
• 施工单位组织专家评审，施工单位技术负责人批准
1080 建设工程项目目标的动态控制（2-5分）
1. 项目目标动态控制的工作程序
2. 项目目标动态控制的纠偏措施：
组织措施
调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织、
管理班子人员【记忆】人、分工、组织、流程
管理措施
合同措施、管理方法和手段、强化/施工管理
经济措施
加快工程施工进度所需资金
技术措施
调整设计、改变施工方案、施工机具
3. 项目目标动态控制的核心是，在项目实施的过程中定期地进行项目目标的计划值和实际值的比较，当发现项目目标偏离时采取纠偏措施。
4.投资的计划值与实际值的比较
1090 施工企业项目经理的工作性质、任务和责任（４-5分）
1. 过渡期满后，大、中型工程项目施工的项目经理必须由取得建造师注册证书的人员担任，但取得建造师注册证书的人员是否担任工程项目施工的项目经理，由企业自主决定。
2. 建筑施工企业项目经理，是指受企业法定代表人委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表人。
3. 建造师是一种专业人士的名称，项目经理是一个工作岗位的名称。
4. 在国际上，项目经理是企业任命的一个项目的项目管理班子的负责人，但他并不一定是（多数不是）一个企业法定代表人在工程项目上的代表人。
5. 项目经理在承担工程项目施工管理过程中应履行的职责（P62）
（1）贯彻执行国家和工程所在地政府的有关法律、法规和政策，执行企业的各项管理制度；
（2）严格财务制度，加强财经管理，正确处理国家、企业与个人的利益关系；
（3）执行项目承包合同中由项目经理负责履行的各项条款；
（4）对工程项目施工进行有效控制，执行有关技术规范和标准，积极推广应用新技术，确保工程质量和工期，实现安全、文明生产，努力提高经济效益。
6. 项目经理在承担工程项目施工管理过程中可行使的管理权力（P62）
（1）组织项目管理班子；
（2）以企业法定代表人的代表身份处理与所承担的工程项目有关的外部关系，受托签署有关合同；
（3）指挥工程项目建设的生产经营活动，调配并管理进入工程项目的人力、资金、物资、机械设备等生产要素；
（4）选择施工作业队伍；
（5）进行合理的经济分配；
（6）企业法定代表人授予的其他管理权力。
7. 项目管理目标责任书应在项目实施之前，由法定代表人或其授权人与项目经理协商制定。
8. 编制项目管理目标责任书的依据（多选）
（1）项目合同文件
（2）组织的管理制度
（3）项目管理规划大纲
（4）组织的经营方针和目标
9.项目经理职责（参考《建设工程项目管理规范》）（P63～64）
（1）项目管理目标责任书规定的职责；
（2）主持编制项目管理实施规划，并对项目目标进行系统管理；
（3）对资源进行动态管理；
（4）建立各种专业管理体系，并组织实施；
（5）进行授权范围内的利益分配；
（6）收集工程资料，准备结算资料，参与工程竣工验收；
（7）接受审计，处理项目经理部解体的善后工作；
（8）协助组织进行项目的检查、鉴定和评奖申报工作。
10.项目经理权限（参考《建设工程项目管理规范》）（P64）
（4参与、2授权、1主持、1制定）
（1）参与项目招标、投标和合同签订；
（2）参与组建项目经理部；
（3）主持项目经理部工作；
（4）决定授权范围内的项目资金的投入和使用；
（5）制定内部计酬办法；
（6）参与选择并使用具有相应资质的分包人；
（7）参与选择物资供应单位；
（8）在授权范围内协调与项目有关的内、外部关系；
（9）法定代表人授予的其他权力。
11.项目经理由于主观原因，或由于工作失误有可能承担法律责任和经济责任。政府主管部门将追究的主要是其法律责任，企业将追究的主要是其经济责任。
12.沟通的五要素：沟通主体、沟通客体、沟通介体、沟通环境和沟通渠道。其中：沟通主体在沟通过程中处于主导地位。
13.沟通能力包含表达能力、争辩能力、倾听能力、设计能力。
13.沟通障碍的形式
组织的沟通障碍
如组织机构过于庞大、中间层次过多
个人的沟通障碍
个性因素所引起的障碍；知识、经验水平的差距所导致的障碍；个性记忆不佳所造成的障碍；对信息的态度不同所造成的障碍；相互不信任所产生的障碍；沟通者的畏惧感以及个人心理品质也会造成沟通障碍
14. 项目人力资源管理的目的是调动所有项目参与人的积极性。
15.我国目前施工企业劳动用工种类：
（1）企业自有职工
（2）劳务分包企业用工
（3）施工企业直接雇佣的短期用工
用工的分类
• 企业自有职工、劳务分包企业用工、施工企业直接雇佣的短期用工（临时工）
用工管理
• 按规定办理用工手续，不得使用零散工
• 自用工之日起订立书面劳动合同，一式三份
• 不允许劳务分包企业使用未签订合同的劳动者
• 建筑施工企业在当地建筑企业信息管理系统中如实填报劳务档案中的有关情况
工资支付
• 至少每月支付一次工资，不得低于最低标准，每季度末结清
• 延期支付工资，不得超过30日
1100 建设工程项目的风险和风险管理的工作流程（3分）
1. 建设工程施工风险类型：
组织风险
组织结构模式；工作流程组织；任务分工和管理职能分工；各方人员构成、资历、经验和能力
经济与管理风险
宏观微观经济情况；资金供应条件；合同风险；现场与公用防火设施的可用性及其数量；
事故防范措施计划；人身安全控制计划和信息安全控制计划
工程环境风险
自然灾害；地质条件；气象条件；引起火灾和爆炸的因素
技术风险
勘测资料和文件；设计文件；施工方案；工程物资；工程机械
2. 风险管理的工作流程：
流程
内容
风险识别
①收集信息；②确定风险因素；③编制项目风险识别报告
风险评估
①分析风险因素发生概率；②分析风险损失量；③确定各种风险的风险量和风险等级
风险响应
风险对策包括：规避、减轻、自留、转移及其组合；其中投保是风险转移措施
风险控制
预测风险，进行监控预警
1110 建设工程监理的工作性质、工作任务和工作方法（3分）
特点
服务性；科学性；独立性；公平性
依据
法律法规及技术标准；设计文件；建设工程承包合同
批准
事项
未经监理工程师签字：①建筑材料、构配件和设备不得使用或安装；②不得进行下一道工序的施工
未经总监签字，建设单位不得：①拨付工程款；②进行竣工验收
方式
旁站；巡视；平行检验，发现安全隐患要求施工企业改正；拒不整改或不停止施工的，向有关部门报告
职责
代表建设单位，对施工质量承担监理责任，对安全生产承担监理责任，我国监理属于业主方项目管理范畴
审查施工组织设计中的安全技术措施或者专项施工方案是否符合工程建设强制性标准
施工准备阶段监理工作任务
①审查质安措施、专项施工方案是否符合工程建设强制性标准；
②参与设计交底；
③检查单位工程质量、安全生产管理制度及组织机构人员资格；
④检查专职安全生产管理人员配备情况；
⑤审核分包单位资质；
⑥检查施工单位试验室；
⑦查验施工单位测量放线成果；
⑧审查开工条件，签发开工令
施工阶段监理工作任务
①施工阶段的质量控制：核验测量放线；验收隐蔽工程、分部分项工程；审查工程材料、构配件、设备质量证明资料，抽检其质量；审查“四新”论证材料；检查施工单位测量检测仪器设备等。（施工过程中进行的）
②施工阶段的进度控制：监督按合同工期施工；审查进度计划；监理进度台账，向业主报告进度及存在问题；
③施工阶段投资控制；
④施工阶段的安全生产管理
编制、批准
编制时间
监理规划
总监理工程师主持，专业监理参加编制；
由监理单位技术负责人审批
签订委托监理合同或收到设计文件开始编制
监理实施细则
监理机构编制；总监理工程师审批
工程施工前编制完成
编制依据
内容
监理规划
①法律法规及项目审批文件；
②标准、设计文件和技术资料；
③监理大纲、合同文件
①工程概况；
②监理工作范围、内容、目标、依据、程序、制度、工作方法及措施；
③监理机构组织形式、人员配备、岗位职责；
④监理设施
监理实
施细则
①已批准的监理规划；
②标准、设计文件和技术资料；
③施工组织设计
①专业工程特点；
②监理工作流程、控制要点及目标值、方法和措施
1Z202000 建设工程项目施工成本控制（14分）
2010 施工成本管理的任务和措施(2-4分)
施工成本构成
直接成本：人工费、材料费、施工机具使用费
间接成本：管理人员工资、办公费、差旅交通费
施工成本管理的任务和环节
①施工成本预测；②成本计划；③成本控制；④成本核算；⑤成本分析；⑥成本考核。
（预计控核分考）前一个是后一个的基础
施工成本预测：预测是施工项目成本决策与计划的依据
成本计划指标确定方法（区分三类指标）
数量指标--数值（如单位工程成本计划指标）
质量指标--降低率（如施工项目总成本降低率）
效益指标--降低额（工程项目成本降低额）
控制：从投标阶段开始至保证金返还全过程
核算：以单位工程为对象
对竣工工程的成本核算，应区分为竣工工程现场成本和竣工工程完全成本，分别由项目经理部和企业财务部门进行核算分析，目的在于分别考核项目管理绩效和企业经营绩效
分析：在核算的基础上进行，贯穿于施工成本管理的全过程。成本偏差控制，分析是关键，纠偏是核心
考核：是衡量成本降低的实际成果，对成本指标完成情况的总结和评价
施工成本管理的最根本最重要基础工作：建立管理责任体系
施工成本管理措施
组织措施：人、部门、分工、流程、组织、计划、能力、职能
技术措施：方案、方法、新材料
经济措施：资金、资源、激励、成本风险分析、费用开支
合同措施：合同结构、合同条款、索赔、降低风险，风险对策
2020 施工成本计划(4分)
1.施工成本计划分类：
施工成本计划的类型
概念
竞争性成本计划
施工项目投标及签订合同阶段的估算成本计划
指导性成本计划
选派项目经理阶段的预算成本计划，是项目经理的责任成本目标
实施性成本计划
项目施工准备阶段的施工预算成本计划，采用企业的施工定额通过施工预算的编制而形成
2.施工预算与施工图预算的区别：
施工预算
施工图预算
编制的依据
施工定额
预算定额
适用的范围
是施工企业内部管理用的一种文件，与发包人无直接关系
同时适用于发包人、承包人
发挥的作用
是承包人组织生产、编制施工计划等的依据
是投标报价的主要依据
举例
脚手架根据施工方案确定的搭设方式和材料计算
按不同结构和高度，以建筑面积为基础计算
模板是接触面积
按混凝土体积综合计算
3.施工成本计划编制依据（09、11、14年考多选题）
（1）投标报价文件
（2）企业定额、施工预算
（3）施工组织设计或施工方案
（4）人工、材料、机械台班的市场价
（5）企业颁布的材料指导价、企业内部机械台班价格、劳动力内部挂牌价格
（6）周转设备内部租赁价格、摊销损耗标准
（7）已签订的工程合同、分包合同（或估价书）
（8）结构件外加工计划和合同
（9）有关财务成本核算制度和财务历史资料
（10）施工成本预测资料
（11）拟采取的降低施工成本的措施
（12）其他相关资料
4.施工成本计划的编制以成本预测为基础，关键是确定目标成本。
5.施工成本计划的编制方法
按成本构成可划分为：人工费、材料费、施工机具使用费、企业管理费
按项目组成编制的方法：首先把总成本分解到单项工程和单位工程中，再进一步分解到分部工程和分项工程中。（总体层面上考虑总的预备费，主要分项工程中安排适当的不可预见费）
按进度编制时，在编制进度网络计划时，一要考虑进度控制对项目划分的要求；二要考虑施工成本计划对项目划分的要求。
• 两种表示方法：成本计划直方图；时间成本累积曲线
• 如果所有工作都按最迟开始时间开始，对节约资金贷款利息是有利的，但是降低了项目按期竣工的保证率
2030 施工成本控制(2-4分)
1.施工成本控制的依据（注意P90施工成本计划依据进行区分）
（1）工程承包合同
（2）施工成本计划：是施工成本控制的指导文件
（3）进度报告：实际情况反映
（4）工程变更：一旦出现变更，工程量、工期和成本有可能发生变化
（5）施工组织设计
（6）分包合同
2.成本的过程控制中，有两类控制程序：
（1）管理行为控制程序
（2）指标控制程序
管理行为控制程序是对成本全过程控制的基础，指标控制程序则是成本进行过程控制的重点。两者是相对独立又相互联系，既相互补充又相互制约
3.施工成本的过程控制方法
人工费
1.量价分离；
2.人工费的影响因素
（1）社会平均工资水平；（2）生产消费指数；（3）劳动力市场供需变化；（4）政府政策；（5）人工的消耗量
3.控制人工费的方法
（1）制定先进合理的企业内部劳动定额；（2）提高技术水平和组织管理水平；（3）加强技术培训；（4）实行弹性需求的劳务管理制度
材料费
量价分离，控制材料用量和材料价格
量的控制
定额控制、指标控制、计量控制、包干控制
价格控制
应用招标与询价方式控制材料、设备采购价格
施工机械使用费
首先满足施工需要，同时还要考虑到费用的高低和综合经济效益。由台班数量和台班单价两方面决定
施工分包费
询价；订立平等互利的分包合同；建立稳定的分包关系网络、加强施工验收和分包结算
4.赢得值法（会计算、结论分析）
三个基本参数
已完工作预算费用（BCWP）=已完成工作量×预算单价
计划工作预算费用（BCWS）=计划工作量×预算单价
已完工作实际费用（ACWP）=已完成工作量×实际单价
四个评价指标
费用偏差（CV）=已完工作预算费用-已完工作实际费用=已完工程量×（预算单价－实际单价）
1.CV为负值时，即表示项目运行超出预算值
2.CV为正值时，表示项目运行节支，实际费用没有超出预算费用
进度偏差（SV）=已完工作预算费用-计划工作预算费用=（已完工程量－计划工程量）×预算单价
1.SV为负值时，表示进度延误，2.SV为正值时，表示进度提前
费用绩效指数（CPI）=
已完工作预算费用（BCWP）/已完工作实际费用（ACWP）
1.CPI小于1时，表示超支，2.CPI大于1时，表示节支
进度绩效指数（SPI）=已完工作预算费用（BCWP）/计划工作预算费用（BCWS）
1.SPI小于1时，表示进度延误，2.SPI大于1时，表示进度提前
【总结】偏差＞0，比值＞1，节约资金、工期提前，有利。
2040 施工成本分析（4分）
1.施工成本分析的基本方法：
比较法
又称“指标对比分析法”；对比技术经济指标，检查目标完成情况，分析产生差异的原因，挖掘降低成本的方法
因素分析法
又称连环置换法；用来分析各种因素对成本的影响程度。
替换顺序：先实物量，后价值量；先绝对值，后相对值。
差额计算法
因素分析法的一种简化形式，利用各个因素的目标值与实际值的差额来计算其对成本的影响程度
比率法
用两个以上的指标的比例进行分析的方法。
相关比率法；构成比率法；动态比率法
【应试要求】掌握4种方法的概念、第2、3种方法的计算
P113例题1Z202042-1及1Z202042-2要求会计算。区分P115，是成本增加的影响还是降低率提高的影响
2.综合成本的分析方法
分部分项工程成本分析
三算对比：已完工作的预算成本（来自投标报价成本）、目标成本（来自施工预算）、实际成本（来自施工任务的实际工程量、实耗人工、实耗材料）三算对比 ，对主要的进行分析
月（季）度成本分析
实际成本与预算成本对比，看成本是否降低；
实际成本与目标成本对比，看目标是否实现；
通过对技术措施执行效果的分析，寻求节约途径
年度成本
分析
依据年度成本报表，重点是针对下一年度的施工进展情况制定切实可行的成本管理措施，以保证施工项目成本目标的实现
竣工成本的综合分析
（13、14多）
包括三个方面：①竣工成本分析；
②主要资源节超对比分析；
③主要技术节约措施及经济效果分析
1Z203000 建设工程项目进度控制18分
知识点：建设工程项目进度控制与进度计划系统
项目参建各方进度控制的目标和时间范畴并不相同
进度控制是一个动态的管理过程，包括（多选）
（1）进度目标的分析和论证，其目的是论证进度目标是否合理，进度目标是否可能实现。
（2）编制进度计划；
（3）进度计划的跟踪检查与调整。
1Z203010 建设工程项目进度控制与进度计划系统（2-5分）
1.最基本的工程管理原则：即在确保工程质量的前提下，控制工程的进度。施工进度控制并不仅关系到施工进度目标能否实现，它还直接关系到工程的质量和成本。
2.进度控制的任务
业主方
控制整个项目实施阶段的进度，包括控制设计准备阶段的工作进度、设计工作进度、施工进度、物资采购工作进度，以及项目动用前准备阶段的工作进度
设计方
·依据设计任务委托合同
·在国际上，设计进度计划主要是出图计划
·设计方应尽可能使设计工作的进度与招标、施工和物资采购等工作进度相协调
施工方
施工方应根据需要编制不同的控制性、指导性和实施性施工的进度计划，以及按不同计划周期（年度、季度、月度和旬）的施工计划等。
供货方
供货进度计划应包括供货的所有环节，如采购、加工制造、运输等
3.项目进度计划系统的建立
不同深度
不同功能
不同参与方
不同周期
1
总进度规划
控制性
业主方
5年
2
项目子系统进度规划
指导性
设计
年度、季度、月度和旬
3
项目子系统中的单项工程进度计划
实施性
施工和设备安装
4
采购和供货
协调
1、2与3
同前
1、2、3与4
建设工程项目进度计划系统是由多个相互关联的进度计划组成的系统，它是项目进度控制的依据。
各种进度计划编制所需要的必要资料是在项目进展过程中逐步形成的。
用于进度计划的软件都是在工程网络计划原理的基础上编制的。可利用项目信息门户作为基于互联网的信息处理平台辅助进度控制。
进度计划系统：总进度纲要、二级进度计划、三级进度计划、四级进度计划。（注意：无一级）
1Z203020 建设工程项目总进度目标的论证（3-4分）
1.总进度目标：整个工程项目的，在项目决策阶段项目定义时确定的，项目管理的主要任务是在项目的实施阶段对项目的目标进行控制。业主方项目管理的任务。
2.在进行总进度目标控制前，首先应分析和论证进度目标实现的可能性。
3.大型建设工程项目总进度目标论证的核心工作是通过编制总进度纲要论证总进度目标实现的可能性。
总进度纲要:
（1）项目实施的总体部署；
（2）总进度规划；
（3）各子系统进度规划；
（4）确定里程碑事件的计划进度目标；
（5）总进度目标实现的条件和应采取的措施等。
4.项目总进度目标论证的工作步骤（记步骤、顺序、区分）
（1）调查研究和收集资料；
（2）项目结构分析；
（3）进度计划系统的结构分析；
（4）项目的工作编码；
（5）编制各层进度计划；
（6）协调各层进度计划的关系，编制总进度计划；
（7）若总进度计划不符合项目的进度目标，设法调整；
（8）若经过多次调整，进度目标无法实现，报告项目决策者。
·其中，调查研究和收集资料包括如下工作（多选）
（1）了解和收集项目决策阶段有关项目进度目标确定的情况和资料；
（2）收集与进度有关的该项目组织、管理、经济和技术资料；
（3）收集类似项目的进度资料；
（4）了解和调查该项目的总体部署；
（5）了解和调查该项目实施的主客观条件等。
·其中，大型建设工程项目的结构分析是根据编制总进度纲要的需要，将整个项目进行逐层分解，并确立相应的工作目录。
·其中，项目的工作编码指的是每一个工作项的编码，编码时应
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