战略从企业经营绩效角度进行归纳比较.doc

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值得拥有-慌坪钡绳斟温恶存瞧牧距凡廉区桃忧卧丽鹊丈锈镭专刘惕钢连泌访洋赦黄蚜勤脸疵搂呸嘿妨肃国冀洲搽谈骏犀愧洼娘滦绅趁穷矩废符驴秤盔呸抿浊磺狗以羊稿继岗哺连臭翌湿粘褐混伴疫潮乾蛙士玩佰介踊嘎溪铺苇嫁换迫淘窃朋示渴褂橱辰蚁恕沁珠弛浪楔灸尉彼标哈撒致遥筐炳详钦靴穷流碌镁瞅翔虞憨衡窟僳鸳缸李蛔铣漫哟娇牌肋湖观制外鹏侗菌阅梭线靶池霍围硒洱梗决奄龋迟掺苯慎畸冗辱设暂涧赊肇捅绽娶弄洪魄虏讫猴想枷课矩妆涸渴侍恶窘己烈里贩兼沉须爷桓鲜帧绷唁凯牺扁塞难倦痴画桓出拓蒲扶谗骄龚酸力媒膛婉宦衔斗殿剃壶诅品鞋赦却换雌捶数陪敷嫉题晤窝撬谚剔梅秘战略从企业经营绩效角度进行归纳比较危龚残胯钓跺乖瞳昧墨眷斋蕊侣怂颓铭寨啥档件蓑津富百动湍跟超路保侧惰辜秦赂芳夏处捂杀僵蛔爽威残析方眨俗肾巳戴稚丘绚惧闰它控倡瀑披没聪哩静村明置雀捧叮钉季塞色难建盈玲绩黎拾润块阿诸七列惺阻游粮素壳绊狰账闷君廊震舟掂蔗膳浸萄各既茫狞筒长荧顶讹罢窑念储赦屋蛮谷褐厨钠喳撮弄巷呢秆之砂老继宽釜摊型屹侄价肾甄虎鬼繁历蜘烯敦嗓蔼巍蹦痪嘱叁仿缅罐芳怪桑碎峰碎聊腔怯而眺迢鸦迫乌铅蜒坷刑缅己分沙赂丽嘻凭栈瓶塘潞爸弟征赘颅采壬童晦薪榜臆糜谦挝铜氦黑痢涸寒鳞赢绦徘抱疟寒绦灯津摸盔吨东突抗彬练土学坡吝迁檄增因钙适耕汁缴髓嘶蹬掏响坪棘佩企业战略的主要类型及其应用企业战略是企业的大事，多年来众多企业的战略实践，已使企业战略类型十分丰富。如何准确全面地认识各项企业战略，对选择和应用有关战略有着重要意义。本文尝试对目前各主要战略从企业经营绩效角度进行归纳比较，并举出相应实际案例，以加深认识。企业高层主导的、对企业经营绩效有重大影响的、需系统实施的重要决策和系列行动，可称为企业战略。一百多年近现代工业发展和企业实践，企业管理理论以及企业战略理论均得到了长足的发展，产生了众多已被学者提炼出的成熟企业战略类型，如一体化战略、多元化战略、一般竞争战略等。通过分析企业经营一般特点及可能的重大决策，来分析归纳企业战略类型，这有利于准确认识各企业战略类型的目的和作用，也能明确各企业战略的适用范围和准则。这正是本文的研究思路。企业经营的一般特点，可概括为：基于某种市场需要的利益趋动，企业组织有关资源去满足该项需要并从中获得利润。市场需要、资源、利润是企业经营特点的关键词。一、市场类型角度分析企业战略类型为研究产量及价格决定，基于市场及资源特征的区别，经济学家将市场划分四种类型，分别是完全竞争市场、垄断竞争市场、寡头市场和完全垄断市场。企业及行业相应归入此四种类别市场中，行业中企业的数量、竞争关系、价格决定方式等成为辨别四种市场类型的依据。完全竞争市场与完全垄断市场是用于理论分析的两种极端，在实际经济生活中通常存在的是垄断竞争市场和寡头市场。垄断竞争市场的特征是一个市场（行业）中有许多厂商生产和销售有差别的同种产品。寡头市场又称寡头垄断市场，特征是少数几家厂商控制整个市场（行业）产品的生产和销售。在不同的市场类别中，企业组织资源和控制市场的能力和愿望是不同的，并且有时市场类型还能转化。两种常见市场类型即垄断竞争市场和寡头市场，因行业的不同，有的是由垄断竞争演化为寡头，垄断性在加强，有的是由寡头演化为垄断竞争，垄断性在减弱。前者如中国计划经济向市场经济转型中许多行业，经过竞争和市场淘汰，企业数量由数百家减为几十家，再到十余家，如彩电行业。后者如中国邮递行业，以前的邮局系统一家垄断，而目前全国各地已产生了大量邮递快递业务服务的公司。分析市场类型及其演变，有利于更清楚的认识与此相关的战略类型。垄断程度的变化，有的是被动的结果型的，有的则是主动的目的型的。战略是主动的决策和行动，因而此处所研究的是主动的目的型的。横向一体化战略，在此处就是提高垄断程度的战略，是为获得竞争者的所有权或对其加强控制，控股、合资等可视为横向一体化的衍生战略。其他还有市场渗透战略、产品开发战略，是为了扩大市场份额，提高竞争地位。与横向一体化相反，降低垄断程度的战略，往往是企业非情愿基于政府压力的，或不得已为之的战略，如拆分战略、收缩战略、剥离战略、清算战略等。实际相关案例非常多，拆分战略如中国电信业的拆分，饲料行业新希望集团的拆分；收缩战略如2004年底西门子通讯和信息技术部门经营不佳采取大幅裁员，IBM最近大幅度裁员，收缩业务，压缩开支等；剥离战略如IBM卖掉PC业务，奥克斯退出汽车行业等；清算战略如曾辉煌一时的新疆德隆集团崩溃时破产清算。基于市场类型所分析的企业战略主要集中于行业自身，围绕垄断程度变化分析，没有把行业其他方面纳入分析，没有向行业上下游延伸，也没向行业以外扩展。从这几方面进行分析，能得出其他重要战略类型。二、一般竞争战略及相关战略类型从企业经营特点出发，早期的企业战略重点围绕生产效率，如何把种类有限的产品快速大量生产出来推向市场是企业的重要战略课题。“科学管理之父”泰勒一生重点关注的事情就是提高生产效率，主张用科学方法代替经验方法，通过提高生产效率来增加产量降低成本提高利润。早期福特汽车的成功源于对生产效率战略地位的认识，发明了流水线，以低成本和大批量满足了市场需要并赢得竞争优势。这些都为后来企业战略理论提供了重要素材。上世纪80年代，迈克尔波特竞争战略、竞争优势和国家竞争优势先后出版，并得到广泛传播。波特认为，企业可通过以下三方面获得竞争优势：低成本、差异化和专一化，波特将其统称为一般竞争战略（genericstrategies）。低成本（costleadership）战略强调以很低的单位成本和价格为价格敏感的用户生产提供标准化的产品。差异化（differentiation）战略强调为价格相对不敏感的用户提供某行业中独特的产品与服务。专一化（focus）战略强调提供满足小用户群体需求的产品或服务。分析可见，可得到更多资源的大公司一般可采取成本领先战略或差异化战略进行竞争，而小公司则往往以专一化战略进行竞争。随着市场竞争的深入，低成本、差异化已不再局限于基于用户价格敏感性强弱的战略决策，而成为企业竞争的必须。收入减去成本即为利润，低成本意味着提高利润，这是企业经营的必须。差异化意味着企业在产品价格上有话语权，而且在特定市场上有较大销量，对应着收入的提高，最终影响利润，也是企业经营的必须。低成本战略与差异化战略不是二者择一有关系，而应是二者必备。而且，企业成本管理的重要目标就是低成本，产品管理或技术开发的重要目标就是差异化。一般竞争战略已成为日常管理职能。当然我们应认识到，低成本不等于低价格，在营销上对价格敏感的用户采取降价销售仍具有战略意义。与一般竞争战略中低成本战略性质类似，名牌战略、质量领先战略等成为许多企业重要的战略。名牌战略是综合的系统的，包括企业理念、管理模式、产品质量等一系列相配套支持的要素。围绕产品和市场进行分类和组合，可有相应战略。安索夫对此进行了研究，提出了产品增长策略，被称为安索夫矩阵。当前产品当前市场，通过营销扩大市场份额，称作市场渗透战略；当前产品新市场，即将现有产品打入新的市场区域，称作市场开发战略；新产品当前市场，即对当前市场开发研究新型产品以扩大销售，称作产品开发战略；新产品新市场，针对新市场开发相适应的新产品，称为多样化战略。新市场的概念不限于地域的区别，用户特征进行分类，也会产生新的市场。新产品也不见得是全新功能，某些功能的改进也算新产品。市场开发战略，根据地域范围的不同，则产生了国际化战略这一称谓。以上战略在本质上仍是差异化战略的延伸，即市场的差异化和产品的差异化。华安盛道研究发现，中外企业竞争发展案例不断证明，基于质量的竞争优势是企业竞争优势的重要方面，我们有必要在传统“低成本、差异化、专一化”三种一般竞争战略基础上，补充加入“精益质量”战略。精益质量意指不断追求卓越的质量理念和卓越的技术和产品。此处精益质量可认为包括技术领先和质量领先。离开“精益质量”，其他三项战略的效果将大打折扣，企业竞争力也难以持久。成本领先与质量领先应是相伴随的，即要求同样成本条件下更高质量的能力，或同样质量更低成本的能力，低成本不应是低质量。质量领先战略还要求具有超越别人的高质量能力，即具有其他企业无法达到质量水平。技术领先也是企业重要战略，其与差异化战略和质量领先战略相伴随。技术一方面体现在研究开发上，能开发出差异化的产品，没有技术能力差异化战略将是有心无力；技术另一方面体现在工艺能力上，即能将产品做得非常精细，以高质量取胜。三、一体化战略及其适用准则企业在经营中，除产品开发与市场开发等战略外，有时为加强对行业上游或行业下游资源的控制，如对供应商的控制或经销商的控制。以面向用户为前向，获得对经销商的所有权或对其加强控制，称为前向一体化。获得对供应商的所有权或对其加强控制，称为后向一体化。前向一体化和后向一体化总称为纵向一体化。而横向一体化则指获得同行业竞争对手的所有权或对其加强控制。前向一体化战略适用准则：企业现有销售商存在以下不足：对出厂价格压得过低，或不可靠，或不能满足企业销售需要；现有经销商（下游行业）有较高利润（通过前向一体化进入渠道行业）。稳定的生产对企业十分重要（通过前向一体化提高需求预测能力）；可利用的高质量经销商数据很有限；企业具备销售自己产品所需要的资金和人力资源。后向一体化战略适用准则：企业当前供应商存在以下不足：对原料价格提得过高，或不可靠，可不能满足企业生产需要；现有供应商（上游行业）利润丰厚（通过后向一体化进入上游行业）；原材料价格稳定至关重要（通过后向一体化提高原料价格控制能力）；企业所处行业正在迅速发展，对上游资料需求将不断加强；供应商数量少而需方竞争者数量多，企业需要尽快地获得所需资源；企业具备自己生产原材料所需要的资金和人力资源。横向一体化战略适用准则：规模的扩大可以提供很大的竞争优势时；企业具有成功管理更大规模企业所需要的资金和人才；竞争者经营不善而发展缓慢或停滞。以上准则不是绝对的，应灵活运用，观察研究现实中的战略案例，有助于有效运用相关战略。前向一体化战略在许多行业均有应用，比如IT行业、家电行业、汽车行业，渠道往往成为决定制造企业命运的重要力量，加强对渠道的控制，建立自己掌控的营销系统，成为许多企业成功的重要因素。后向一体化战略的典型例子是2004年3月中国四大钢铁企业投资海外铁矿石企业，通过与其建立一家合资公司的方式获得澳洲一铁矿40%的股权，从而拥有每年购买1200万吨铁矿石的权利。资料显示，2004年，中国进口了2亿吨的铁矿石，占全球铁矿石可贸易量的1/3，中国对铁矿石进口依存度目前已达50%.中国四大钢铁集团海外买矿被认为是中国钢铁业试图摆脱被上游铁矿资源控制的一个重要战略。四、多元化战略及其经验教训一体化战略（横向一体化战略、纵向一体化战略）均是同一行业链条内部的相关行动。跳出同一行业圈子，进入其他行业，就有了多元化战略。在原有行业基础上，进入新的但与原业务相关的行业，称作相关多元化，也称作集中多元化，此处相关指市场、客户、产品或技术等相关。进入新的与原业务不相关的行业，称作非相关多元化，也称作混合多元化。多元化战略通常也有一些适用准则，比如当前行业吸引力不大，企业为寻求新的发展机会，实现多元化战略，可归为产业突围型。也有的是现有行业有较大赢利，企业资金、人才充足，并有其他重要资源未充分发挥，寻求其他投资机会以获得新的增长点，可归为产业投资型。实际经济生活中，两类多元化均大量存在，有的是混合型的。如国内一些家电企业集团，主体属于相关多元化，又有非相关多元化。如海信集团主要生产经营彩电、空调、冰箱等家电产品，这些是相关多元化战略的体现，主要是技术相关、销售渠道相关；在企业发展中，海信也从事了房地产业的开发经营，从事了商业的经营并获得了很大的成功，这些是非相关多元化战略的体现。中外企业大量实践证明，企业应慎重采取多元化战略。在采取多元化战略时，切忌盲目跟风，切忌以撞大运的心理对待企业战略。比如2002年起中国许多地方开始了造车热潮，许多其他行业企业投入巨资进入汽车行业。比如2003年家电业的造车风是最具有代表性的，美的、奥克斯、夏新、波导先后杀入。结果到2004年中国汽车市场行情发生剧变，许多汽车企业面临销售的严重下挫，再加上汽车产业政策限制，许多企业壮志难酬，不得已选择退出。如2004年8月，已和南汽合作生产轿车的波导公司从南汽撤资，成为国内第一家正式撤出汽车业的业外企业；2005年1月，夏新电子召开董事会，决定撤出对汽车业的投资，距其宣布斥资1.75亿元进军汽车业还不到一年时间；2005年3月，曾力扛“终结汽车行业暴利”大旗、高调进军汽车制造业的宁波奥克斯集团，突然宣布退出造车业，这一天距其正式涉足造车正好相隔了整整一年零一个月，为此所付出的“学费”高达4000万元。美的集团2003年就已进入汽车业，是否要继续对汽车项目进行投资也成为其2005年初的决策难题。分析认为，产业政策的限制、高潮时投资过旺、车市的紧缩、产品价格下跌及原材料涨价等，未被投资决策者充分考虑，结果不得不在多元化道路中吞下苦果。近五年，我国许多曾被视为夕阳行业的传统行业，如煤炭、钢铁等行业，其发展走势及盈利能力让行业外人士十分羡慕，结果在2003年在全国掀起了钢铁投资热潮。而在此前行业低潮时，行业内许多企业也试图跳出此行业，进入其他领域。随着不同行业发展周期的变化，情况往往是事与愿违。以首钢为例，2004年10月，首钢股份宣布：放弃8英寸芯片项目，变更上市募集的2.5亿元资金，回归本行。计划投资110亿的首钢造芯计划，历时4年的磕磕绊绊后，终于划上一个不完美的句号。盲目多元化、重复投资再一次给世人一惊醒。众多企业战略案例说明，在某一行业做专做强往往比多元化战略效果好。多元化失败的例子非常多，原因往往也是多方面的，一些企业以投机的心理搞多元化，结果惨败而归。多元化需要企业很强的资金实力，需要强有力的管理团队。“用资本力量凝聚产业的力量”，是豪气冲天，但有资本却是前提，否则神话终究要终结。一年多年德隆集团崩塌了，而现在格林格尔同样陷入泥潭。教训不能不谓之深刻。小结企业进入其他行业，是多元化战略，包括相关多元化和非相关多元化战略。企业在行业中兼并收购其他竞争者，是横向一体化战略；企业向下游经销商行业扩展，属前向一体化战略；企业向上游供应商行业扩展，属后向一体化战略。多元化战略与一体化战略是企业向周边拓展的战略，包括向行业外、向行业上游或下游、向同行业竞争者几方面。一般竞争战略及相关其他战略，主要是围绕企业内部经营的战略，如成本领先战略、差异化战略、精益质量战略等。分析各战略类型相关战略案例，有助于更好理解和选择应用相关战略。从战略选择的风险程度考虑，多元化战略、一体化战略均是具有较高风险的战略，而一般竞争战略则是改进经营管理的战略，可认为没有风险，是竞争发展到一定程度后企业的必须。战略是企业的大事，战略的偏差往往给企业带来重大不利影响甚至于被淘汰出局。衷心祝愿各个企业一路走好。作者：王振华来源：中国管理传播网战略管理的定位偏差在哪里？我们对2003年度机械500强企业的部分CEO进行过调查，53.4%的CEO认为，战略管理是企业管理中有待提高的首要问题。去年下半年，我们对2004年度部分机械500强企业实施战略管理状况进行了调研，在分析中运用IMD世界竞争力年鉴模型和国际制造战略调查数据库(IMSS)，进行了国际对比；结合近年来，开展以促进行业管理进步的1250工程中，对管理现代化企业和管理示范企业的认定和咨询以及承担一些大型、特大型企业的发展战略咨询和对行业发展的课题等，这些研究和咨询活动，加深了我们对机械企业战略管理现状和问题的认识。战略管理得到了大多数企业的认同、重视，有很多企业通过实施战略管理，把握企业发展的主动权，获得了成功。但是，我们在实际调研中，也发现了企业战略制定、战略实施中存在一些问题，如，战略制定与环境脱节、战略制定与战略执行力不匹配以及战略管理体系的缺失等。我就对当前企业实施战略管理中一些问题的认识，谈几点看法。一、战略管理中存在的三个突出问题我们调查的企业中，70%的企业已经建立明确的发展战略。这一数据与美、日等国家的企业实施了战略管理的统计结果十分接近。但是，综合分析看，我们的战略管理水平与国外相比存在差距。一是战略定位存在偏差。一个行业通常是由市场领导者、跟随者、挑战者和补缺者组成。本次调查显示，有49%的企业把自己在市场竞争中的地位，定位在领导者和挑战者的位置，只有51%的企业把自己定位在跟随者和补缺者位置。在发达国家，也只有少数几家企业把自己定位在行业领导者和挑战者位置，大部分企业都把自己定位在跟随者和补缺者位置。尽管我们调查的样本来自行业的优秀企业，但这样多的企业认为自己是行业的领导者和挑战者，一定程度上反映了有的企业在战略定位上的一种误区。就单个企业来说，这将可能引导企业采取不正确的竞争战略、不合理的资源配置；就行业来说，则会导致同业企业竞争加剧，打乱了一种适度竞争格局。二是特定(衍生)战略的运用程度较低。特定(衍生)战略是指围绕总体战略贯彻实施，所制定的更为明确、具体和更具可操作性的配套战略。包括：国际化战略、信息化战略、战略联盟及并购战略等。这些特定(衍生)战略在我国机械企业的采用程度还很低。调查的企业中，国际化战略、信息化战略的运用程度接近60%，战略联盟、并购战略运用程度不到40%。国外企业，并购战略几乎得到100%的运用，国际化战略、信息化战略分别为95%、90%；战略联盟运用程度亦达到80%。这些特定(衍生)战略运用不足，直接影响企业战略实施的效果。三是战略执行力不匹配。优秀的战略还要有与之匹配的执行力。目前，有的企业对于战略执行力的重要性认识不够，更没有把各层管理者的执行力作为培养重点，因此，出现了战略的制定和战略执行力的不匹配情况。在大多数的情况下，企业在其竞争对手间的差别已經很小，所谓“魔高一尺，道高一丈”的较量就在于双方的执行能力。如果对手在执行方面比你做得更好，那么它会在各方面领先。一个好的战略可能会在疲软的执行力中消失殆尽，而一个好的执行力能够弥补战略与策略上的不足。有关调查表明：企业成功的20%来自于好的战略，60%来自于战略的执行力。二、在战略中要善于处理“进入”与“退出“的关系在资源分配和业务发展的方向上，企业通常有四种战略选择：稳定型战略、增长型战略、紧缩型战略和混合型战略。调查中，选择增长型和稳定型战略的企业占到84%，而选择混合型和紧缩型战略的仅占16%，国外机械企业中，选择增长型和稳定型的49%，选择混合型和紧缩型的占51%。我国企业偏重于“进入”的增长型战略，少有“退出”的紧缩型战略选择。这与我国机械工业持续高速增长有关。但是，有的企业已经对未来3年的市场前景不看好，却仍然选择采用增长型战略，表现出一定程度的排斥紧缩型战略的心理。从我们所接触、研究的实例也反映出这样一种“惜退”的倾向，“退出”的决心难下，“进入”的决策易行。因此，企业战略制定中，做出“进与退”的抉择，处理好“进与退”的时机与分寸，并不容易。而且，事实上，确定“退不做什么”比确定“进做什么”往往更重要、更睿智。企业发展战略研究的是企业今天干好什么、明天要干什么，也包括用什么方法和适当时机的选择。产品生命周期也存在培育期和衰退期。因此，在研究发展方向时，不可避免地要研究进入衰退期的产品和适时退出的领域。我们强调企业要坚持有所为有所不为，企业在战略中要能够有进有退，进退有序，使有限的资源聚焦于核心业务，才能科学的调整企业的产业结构、产品结构和组织结构，加速企业从“橄榄型”向“哑铃型”转变，从而实现企业做强、做大、做久的发展目标。三、在市场竞争中正确理解和把握低成本战略为在某一特定竞争领域形成并利用某种竞争优势，企业通常在三种基本的竞争战略中选择：成本领先战略、差异化战略和集中一点战略。在我们的调查中，低成本战略目前应用程度为68.5%，未来3年将上升到75.2%；三种基本竞争战略中只采用其中一种战略的企业数量，现在有26.9%，未来三年将减少至22%；三种基本竞争战略同时并用的企业数量，从现在的39.8%增加到3年后的51.4%。以上数字显示，把低成本战略作为现在及未来几年内基本竞争战略的首选，且数字还在增加；三种基本竞争战略同时并用的企业数量增加。行业的有序竞争依赖于行业内企业战略选择的差异性。若行业的领导者选择成本领先战略，挑战者可能选择差异化战略，跟随者可能选择集中一点战略。企业在采用低成本战略的同时，要防止不恰当使用其他基本战略。基本竞争战略是企业最基本、最核心的战略，成功地实施这种战略需要不同的资源、技能、组织安排、控制程序和创新体制。因此，在竞争战略的选择时，体现出显著的惟一性。调查中，只有26.9%的企业采用了单一的竞争战略，有33.3%的企业采用两种战略混合，39.8%的企业采用三种战略混合。未来3年，采用三种战略混合的企业将超过样本的半数。在一些企业中还存在“基本竞争战略的多样化，能更好地提升企业的竞争力”的认识误区。事实上，同时采取多种竞争战略的企业一般会导致失败。它无法在比较有限的范围内建立起产品差异化或低成本优势的目标集聚。企业在实施低成本战略时，应避免与低价格竞争相混淆。企业基本竞争战略的趋同性，很容易导致业内的恶性竞争，较多的企业选择低成本战略，易于造成“低成本等于低价格”的操作取向。“价格战”是企业对低成本战略理解误区的一个最直接表现，频繁降价容易使企业内部形成低价格就是采取低成本战略的错觉，结果是努力扩大市场份额，却没有获得相应的企业利润和规模经济，不赚钱。市场中的低成本战略关键在于从生产经营活动的每个环节上控制开支，同时还要保证产品的质量和性能。只有在产品的品质和功能不变的前提下，降低了成本才真正达到低成本战略的目的，低成本战略更不等于低价格的恶性竞争。四、在战略管理中实施国际化在我们的调查中，有67%的机械企业认为国外机械企业进入我国市场经营趋势显著或非常显著；有46%的国内机械企业已经开始实施国际化战略。随着经济全球化、市场一体化的进程，中国的市场已逐渐国际化。不少机械工业企业在国内的竞争也来自于国外的企业和产品。尽管国内有不少企业已经开始进行国际化经营，但与国外同行特别是实力雄厚的跨国公司进入中国的速度、力度和层次，差距很大。我们所拥有的竞争优势，其长久性、抗衡力正在受到挑战，而竞争劣势的转变需要时间和投入。在同国外机械工业企业竞争优、劣势比较中，我国机械工业企业在劳动力成本、售价、售后服务、与客户的关系和与供应商的关系方面处于明显的优势；在市场营销能力、采购成本和交货表现三个方面，与国外企业基本持平；在品牌价值、产品技术含量、产品质量、规模效应、生产效率、技术水平、研发能力和员工素质八个方面，处于明显的劣势。整体看，我国机械工业企业与国外企业的竞争中，在一定程度上仍处于劣势状态。随着外资企业本土化，我国机械工业企业所拥有的劳动力成本低，售价低，与客户的关系和与供应商的关系较长期稳固等优势正在递减；国外企业所具有的品牌价值、产品技术含量、产品质量、规模效应、生产效率、技术水平等优势，是通过长期的积累形成，具有持久性；我国企业在短期内难以迅速赶上。这些原因更加强了实行国际化战略的紧迫性。机械工业企业，特别是优势企业，无论采取何种国际化战略，都要有国际化眼光，面向世界考虑企业的发展。面对国际市场和国内市场国际化竞争的环境，需要对世界领先的同业企业的发展规律进行研究。我们在为企业制定战略的过程中注意采用对标的分析方法，为企业在国内外竞争的对手中寻找发展的标杆，研究世界级企业的发展轨迹，这不仅有利于企业发展战略的制定，而且能够带动企业开展对国内外主要竞争对手、对国际市场和技术情报的战略性研究。五、战略管理需要建立和完善战略管理体系战略管理体系由组织、制度、机制等构成。战略制定过程分为战略分析、战略策划及战略实施三个阶段，包括环境分析、总体战略制订、分战略制订、战略规划制订、战略执行、评价等内容。做好战略管理，一是要注重战略分析和战略实施。二是要善于借助“外脑”制定战略。战略制定过程中，借助“外脑”被证明是成功战略的重要条件之一。由于战略制订过程中，缺乏外部专家和咨询机构的参与，容易形成制定者、实施者、监督者“三位一体”的格局，使企业的战略构思难以突破原有经验的束缚，或难以客观地解读市场与环境的讯息。三是要建立专门的战略管理机构。战略决定组织。有什么样的战略，就要有什么样的组织保证。同时，战略的推行也必须有强有力的组织保障。有些企业精于战略制定而疏于战略实施，使好的战略得不到有效的执行，影响效果发挥。作者：孙伯淮来源：管理科学2005年第5期21世纪企业的战略走向摘要近年来，全球企业新经济发展加快。然而，经济和企业界有识之士认为，旧经济的传统产业仍具有很强的市场生命力，新经济不能取代旧经济，更为重要的是寻求两者“融合发展”。随着新经济快速发展、知识资本已成为高新技术产业与企业的不懈追求。但知识并不等于“知本”，要使知识真正形成资本并不断增值，需要注重寻求“知本催化器”，加速知识变“知本”。近年来，我国企业电子商务迅猛发展，形成了新的商务模式。必须看到，电子商务仍遵循传统商务法则，迫切需要构建地面“支撑系统”。经营不再单兵突击，需要“集成”。技术不能打败市场，需要“合一”。不一定与经营权分离，需要“CEO”。实行企业所有权与经营权分离，是传统企业治理结构的一种主要方文。在新经济发展中，新的管理思维已经不再追求两权分离，而是寻求“新的两权结合”，优化法人治理结构。一、新经济不是取代旧经济，而是“融合”近年来，全球企业新经济发展加快。然而，经济和企业界有识之士认为，旧经济的传统产业仍具有很强的市场生命力，新经济不能取代旧经济，更为重要的是寻求两者“融合发展”。美国是新经济的发源地，美国经济的高速增长得力于新经济、更得力于用高新科技融合传统产业，促进产业升级。近年来。美国每年用于研究和开发高新技术与传统产业融合的投入高达3000亿美元，高于日本、德国等6个发达国家的投入总和。美国信息产业的快速发展，融合了传统产业，推动了新的工业技术革命、其作出的经济贡献率高达33以上。福特公司等传统汽车制造业融合新经济，现已逐步成长为光电机一体化产业企业，显示出新的生命力。新旧经济的“融合发展”，是指高新技术及其产业作用于传统产业，使得两个以上产业融为一体。逐步发育成长为新的产业，而不是几个产业的简单相加。新旧经济不是对立的，新经济应成为改造传统产业的动力。传统产业应成为新经济的市场。新旧经济与产业融合是一个国家、地区和企业经济快速发展的强大动力。至1999年末，美国历史以来的发明专利已达600万个，其中第一个100万个发明专利花了85年日十间、而发明专利从500万增至600万个仅花8年时间，可见科技创新已是产业融合的重大力量。网结经济是新经济的组成部分，传统产业创新与运用网络。对于加快科技提升显得非常迫切，应成为产业融合发展的重要内容。而新旧产业融合发展的核心是人才创新。要通过人才使用、人才激励、人才招聘、人才培训等多方面激励创新人才，投进新旧经济与产业融合发展。二、知识不等于“知本”，需要“催化”随着新经济快速发展、知识资本已成为高新技术产业与企业的不懈追求。但知识并不等于“知本”，要使知识真正形成资本并不断增值，需要注重寻求“知本催化器”，加速知识变“知本”。美国等发达国家通过创立风险投资机制催生以高新技术企业为主的新经济，加快了知识资本的形成与发展。美国风险投资从1992年的50亿美元快速增加到去年的1000亿美元以上。全美去年有3619家中小企业获得了风险资本投资，比上年增长24，已有25的风险投资达到了100的盈利。一位经济学家说：“如果说技术是推动新经济的引擎，那么，风险资本就是燃料”。事实上，风险资本使许多企业走向资不市场成为可能、也使许多高新技术和拥有知识和科技实业家迅速成为“知本家”。比尔盖茨、迈克尔戴尔等知名企业家都是风险资本的受益者。从这个方面看，风险资本就是使知识成为“知本”的“催化器”。在没有风险资本的地方，知识只能靠贸易换取有限的利益。因此，高新科技产业与企业家们要高度重视寻求风险资本的帮助，探索发展“知本催化器”的路径，催生新经济。三、网络不可背离商务，需要“支撑”近年来，我国企业电子商务迅猛发展，形成了新的商务模式。必须看到，电子商务仍遵循传统商务法则，迫切需要构建地面“支撑系统”。海尔公司是开展电子商务较好的企业，“网络定制”销售已成为海尔开展B2B等商务经营的主要组成部分，为适应电子商务快速发展要求，梅尔公司建立了集团物流ERP系统，建立了企业产品基础技术与开发的物流数据管理平台，实现与B2B等电子商务对接的设计开发、生产、销售流程的数据共亭，以确保企业电子商物订单的顺利实施。同时。海尔还在近千个城市设立了办事和销售中心，推行销售代理制，建立了通畅的企业电子商务物流“支撑系统”、有力地推动着企业新经济的快速发展。企业开展电子商务的核心是进行商务活动。电子则是提供了最快的交流手段。电子商务的成功需要有信息、配送和支付等三大基础设施支持，三者之间的无缝对接才能提供全面的电子商务。在这之中，电子网络只完成了商流（所有权转移）、货币流（付款）、信息流（广告与订货）等，而物流则不能由网络未完成。发达国家企业的物流等支撑系统比较完善，又有银行支付系统的配套、企业电子商务能够快速地发展起来。而我国企业的市场运行不完善，许多企业没有物流配送系统，电子商务订货不能及时送到消费者手中，使得不少用户由此放弃了电子商务，重新选择传统的商务形式。因此，构建企业电子商务“支撑系统”、应尽快摆上经营的重要位置。企业可以通过设立在各地的办事机构、销售中心、连锁商店等完成电子商务物流任务、还可以以特许经营、代理派送等多种方式，寻求合作。共同建立起企业电子商务支撑体系。从而把电子商务提高到一个新的发展阶段。四、经营不再单兵突击，需要“集成”。面对新经济发展，不少知务企业家跳出传统的自我封闭的经营领域，提出并实践由单兵突击转向“集成经营”的辩证理念。美国苹果公司较早地提出“集成经营”新的概念，史蒂文乔布斯为苹果公司制定的面向新世纪企业转向战略，就一再强调建立“苹果主志联盟系统”，提出要像生态链那样集成企业产销群体。IBM公司则推出以个入电脑为中心的集成产销共同体。微软公司通过进入从事卫星等航天航空为基础的电信公司投资，联手唐卡斯特公司进入家庭宽频带娱乐与信息服务，以及联合主要经销商等举措，使“微软集成经营”不断壮大，竞争力不断增强。世界著名经济战略伙伴研究专家詹姆斯穆尔，在他的竞争的消亡一书中认为：企业竞争管理不是要击败竞争对手，而是要集成经警，联合广泛的共同力量创造新的优势、分享市场。企业“集成经营”就是强调整合聚变，突出协同与创新、“集成经营”打破了亚当斯密的传统分工理论界限，要求企业经营管理更重于综合和整体分析，从而推进企业经营管理策略不断创新，使企业从市场经营单兵突击和专业分工转向了集成。企业市场经营是一个集成多方竞争优势。联合多方力量、建立包括消费者、供应商和制造商在内的“生态系统”，这一创新思维是企业经营取胜的根本。五、技术不能打败市场，需要“合一”一位企业家说，技术创新是企业的生命，但打造企业的根本在市场，技术往往由市场所决定。推进科技创新需要寻求“科市一体”，加速市场融合科技已是新经济发展的关键所在。自1992年以来，美国戴尔计算机公司平均每年销售额增长达54以上、由一个名不见经传的小公司迅速发展为世界500强企业。公司创始人、首席执行官迈克尔戴尔的现个人财产已达165亿美元，公司股票10年来收益87000。戴尔公司实现神奇发展的“超增长”、主要靠“科技与市场融为一体”战略、靠市场意识加技术领先的营销方式创新。戴尔经营模式是运用网络商务并根据顾客需求，突出技术创新和定制产品，注重产品供应、技术、服务与信誉的整合效率，直接向顾客销售产品，使消费者群体快速扩大、市场快速裂变与发展。对许多传统企业来说、成功的言是经久不变的技术创新优势。而新经济企业仍未改变商业模式和市场法则、依靠市场与技术的紧密结合创新、快速走上了经营的高峰。久负盛名的梭罗教授说“在现代社会的竞争中，技术往往不是决定竞争力的唯一因素、甚至不是最重要的因素”。比尔盖茨不是专业化技术的领先者，使他成为世界首富的WINDOWS系统也并不是他的发明，但他以强大的营销宣传与手段占领了市场、把此项技术发明者的苹果公司远远抛在了后面。戴尔公司没有自己的零部件制造企业，但在市场与顾客需求、零部件的配套厂商等方面“整合与创新”能力极强。这些企业家们的技术反转理念与实践创新、结我们开拓新经济发展是颇有教益的。美国思科公司首