烟酒企业绩效考核培训..doc

南京盛烁烟酒绩效考核体系优化方案
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南京智域企业管理咨询有限公司
烟酒企业绩效考核培训
烟酒企业绩效考核培训讲师：谭小琥

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烟酒企业绩效考核培训
烟酒企业绩效考核培训讲师：谭小琥

谭小琥老师
老师介绍：
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盛烁烟酒绩效管理体系优化方案

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南京智域企业管理咨询有限公司
2010-7-18

目 录

一、 绩效管理与绩效考核 4
(一) 绩效管理的涵义 4
(二) 绩效的涵义 5
(三) 绩效考核的涵义 5
二、 盛烁公司目前绩效考核的现状 7
(一) 公司考核目的的选择 7
1. 以薪酬管理为目的的考核 7
2. 以绩效改进为目的的考核 7
(二) 考核指标缺乏系统性 8
1. 经营业绩指标：定量考核 8
2. 综合管理指标：定性考核 8
3. 绩效考核指标比重 9
(三) 考核体系缺乏针对性 9
(四) 激励效果缺乏全面性 9
(五) 考核对象的单一性 10
(六) 考核的反馈机制不完善 10
(七) 考核过程不受重视 11
(八) 考核结果反馈不够 11
三、 盛烁公司绩效考核思路分析 12
(一) 绩效考核与公司整体管理体系关系分析 12
(二) 绩效考核与公司管控模式关系分析 12
1. 财务管控模式下绩效考核指标体系的建立 13
2. 战略管控模式下绩效考核指标体系的建立 13
3. 经营管控模式下绩效考核指标体系的建立 13
(三) 绩效考核与薪酬体系关系分析 14
(四) 绩效考核与公司组织结构关系分析 14
四、 绩效考核的发展趋势 16
(一) “能力开发”取代“计分考核” 16
(二) “双向沟通”取代“主管中心” 16
(三) “工作绩效标准”取代“综合抽象标准” 16
(四) “多面考核”取代“纵向考核” 16
五、 盛烁公司绩效考核中要注意的问题 17
(一) 考核过程与考核方法过于简单 17
(二) 考核的方法过于烦琐 17
(三) 考核制度过于缺乏针对性 17
(四) 岗位绩效考核指标要尽可能量化 17
(五) 要突出“目标导向” 17
(六) 考核缺少可度量的客观标准 18
(七) 局部最优并不等于全局最优 18
六、 盛烁公司考绩效核方案优化建议 19
(一) 明确公司战略 19
(二) 明确公司工资性支出的整体规模与核算办法 20
(三) 重新梳理组织结构，明确各岗位工作职责 21
(四) 绩效考核体系设计 22
1. 绩效考核的主体的选择 22
2. 考核原则的确定 22
3. 设置合理的绩效考核指标体系 22
4. 考核指标权重分配 23
5. 考核流程设计 24
6. 考核结果的应用 24
(五) 确定每月、季度、年度指标考核内容及激励办法 25
(六) 采用多方位考核体系来平衡绩效考核的偶然性 25
(七) 建立绩效考核一票否决指标体系 26
(八) 建立绩效考核结果等级制度，确保考核结果的客观性 26
(九) 注重分子公司或部门整体绩效与个人绩效的有机统一 27
(十) 积极动员公司内所有人员重视和理解绩效考核方案 27
(十一) 建立绩效考核反馈系统，及时解释与修正绩效考核过程中出现的问题 28

南京智域企业管理咨询有限公司

一、 绩效管理与绩效考核
(一) 绩效管理的涵义
绩效管理在人力资源管理体系中的位置

绩效管理不单纯是人力资源部门的事，而是公司全体员工共同参与的大事，公司各级、各类员工都要充当一定的角色。

(二) 绩效的涵义
关于绩效(Performance)，存在着多种解释。从管理学的角度看，绩效是组织期望的结果，是组织为实现自身目标而表现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两方面。组织绩效是建立在个人绩效实现的基础上，但个人绩效的实现不一定保证企业是有绩效的。绩效是员工对企业的承诺。一个人进入组织，必须对组织所要求的绩效作出承诺，这是进入组织的前提条件。从经济学的角度来看，绩效与薪酬是员工和组织间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工的承诺。当员工完成了他对组织的承诺的时候，组织就实现对员工的承诺。这种承诺关系从本质上体现了等价交换的原则，而等价交换的原则是市场经济的基本运行规则。

(三) 绩效考核的涵义
绩效考核(PerformanceApPraisal，PA)又称为绩效评估、绩效评价等，是指考核主体对照工目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。对于绩效考核，不同的人有不同的定义，归纳起来绩效考核包括三个层面的含义:绩效考核是人力资源管理系统中的重要组成部分，通过运用一套系统和一贯的制度性的规范、方法以及程序进行的考核:绩效考核以企业经营目标为出发点来对员工工作进行的考核，并使考核的结果与其它人力资源管理职能相结合，从而推动经营目标的实现:绩效考核是对组织内成员在日常工作中所表现出来的态度、能力和业绩，进行以事实为依据的评价。然而现代绩效考核与管理是从组织核心竞争力出发，以提高组织的综合能力为目的，以绩效管理为手段，实现组织与员工的利益共享和双赢。绩效考核体系主要包括三个方面:绩效考核、绩效改进以及绩效提升。整个绩效考核体系通过绩效考核来发现企业中存在的问题，并依据这些问题来制定绩效改进的计划，进而通过绩效改进计划的实施与控制来达到绩效提升的目的，最终形成一个封闭的循环系统。整个绩效考核体系构成了一个持续强化与不断循环的反馈过程，在这个循环的过程中，使组织形成一个绩效改进和发展的良性机制。

二、 盛烁公司目前绩效考核的现状

(一) 公司考核目的的选择
盛烁公司不同的管理需求导致两种不同目的的考绩模式（以薪酬管理为目的的考核，以绩效改进为目的的考核），这两种模式从本质上来说是没有优劣之分的，这要取决于公司当前的管理需要。如烟草、酒业等经营为主的公司就适合以薪酬为目的的考核，而物业管理等经营为主的公司就适合以绩效改进为目的的考核。所以我们要根据被考核公司业务状况和业务特点取舍这两种考核的因子，有时也可以相互兼顾一些因子，但一定是以某种因子为主要考核对像。

1. 以薪酬管理为目的的考核
薪酬体系在绩效管理中扮演着非常重要的角色。薪酬体系给管理者和员工传递了这样一个信息：什么是重要的和组织重视什么。员工为了满足这个命题最终会问：“在这里我的利益是什么？”薪酬本身并不能产生绩效，它们只能鼓励和强化创造绩效的行动考核指标为薪酬提供依据，薪酬则使考核指标显得更加有意义。只有与组织认为重要的东西联系在一起的薪酬体系，才是有效的。绩效考核就创造了这种联系，考核必须反馈才能发生效用。薪酬所扮演的角色，就是为获得理想的绩效，创造一种正向的反馈体系。但是我们在以薪酬管理为目的的考核过程中，往往更加重视“滞后结果”——“由于员工过去采取的行动导致现在的绩效如何？”这个很好理解，也很容易被管理层观察到。有时往往会忽视“超前指标”——“由于员工现在采取的行动导致将来的绩效如何？”这类指标通常不被管理层所重视，因为此类指标在当时并没有产生绩效，而是在公司发展的以后若干周期内会对绩效产生影响的因素。在绩效考核中，基于未来持续改进，考核的目的不仅仅在于根据结果奖优罚劣，更重要的是在于不断地牵引员工持续地改进未来的工作。

2. 以绩效改进为目的的考核
在以绩效改进为目的进行考核时，主要是考虑通过绩效考核来检验公司的各项管理水平的高低，通过对部门或员工的绩效考核来提升公司各项工作的管理水平。通常这类指标有两大类，一类是财务会计指标（如：成本、利润、产值、人均劳动生产率、投资回报率……），还有一类是综合经济效益指标（如：市场地位、创新、服务、盈利水平、未来发展潜力……）。公司可以把对这些指标的考核与公司治理水平的提升有机地统一起来，达到公司整体管理水平的升级。合理的以绩效改进为目的的考核应使员工有做好一项工作的成就感。如：“做得好有人赏识”，“愿意担负更多的工作责任”，“在工作中能更快地成长”等。以绩效改进为目的的考核应视为促进和改进工作的手段，而不是仅仅用来划分奖金多少的工具。要善于用非金钱方式促进员工行为改善，工作绩效提高。
绩效考核要关注多个利益相关者利益的平衡。企业需要从多个角度来考核绩效的一个重要原因是，组织只有同时满足多个不同的利益相关者的要求才能取得成功。而各个利益相关者都在追求不同的利益。如：股东、经营者、员工、顾客等，他们的利益取向有时存在着一定的差异。因此，公司在建立绩效考核目标时，要充分考虑各方的利益均衡。

(二) 考核指标缺乏系统性
盛烁烟酒集团在现有考核指标的设计上，简单地采用了“德、勤、能、绩”指标来考核。

1. 经营业绩指标：定量考核
l 各投资公司与管理公司每年一月底将年度经营业绩目标分解到当年各月，每月实际经营业绩与目标的比值即该月的经营绩效。

2. 综合管理指标：定性考核
根据实现工作目标需要，对员工的思想品行、岗位胜任力、工作任务完成情况进行综合考核。
l 思想品行指标，主要考核员工思想品行、态度、工作作风等综合素质，占20%。
l 岗位胜任力指标，主要考核员工是否具备所从事岗位必备的工作能力，占20%。
l 工作任务指标，主要考核员工岗位职责履行情况，以及各项工作任务完成情况，占60%。

3. 绩效考核指标比重
l 业务部门员工的绩效考核分：所在公司的经营业绩指标占考核比重的80%，综合管理指标占考核比重的20%。
l 职能部门员工的绩效考核分：所在公司的经营业绩指标占考核比重的50%，综合管理指标占考核比重的50%。
指标体系按上级考核下级，从上述指标的设计来看，对这些指标体系的设计并不科学主要表现在:考核指标权重设计不合理，考核重点不突出:指标定义不清晰，考核内容简单，难以量化和具体评价;机关内裙带关系严重，使得考核过程中的主观臆测性加大，如进行测评时，测评人对考核指标没有统一标准，往往依赖经验和日常印象，以及碍于情面，给的分数不真实，削弱了考评的科学性和客观性，同时也无法用绩效指标对被测评人的日常工作进行指导。
(三) 考核体系缺乏针对性
公正、公平、公开是绩效考核的基本原则，但是由于盛烁烟酒集团考核方法简单，对于普通的员工，没有自评，只是简单的上级考核下级。目前盛烁烟酒集团现有员工绩效考核虽然是按部门和分公司进行考核的，但是没有对考核内容的指标进一步细化、量化，考核缺乏针对性，没有与被考核者的具体工作内容相结合，无法体现部门及岗位之间的差异，造成不同部门之间员工的考评结果从某种程度上不具可比性，也是说同样排在不同部门末位或首位的人员，其在工作业绩、工作能力、工作表现方面可能是大相径庭的，其结果是造成考核者认识上的偏差，部门岗位差异无法体现。在现实运行中，存在大量的主观随意性，当部门领导感到大家很辛苦，任务也全部完成时，就会出现考核时不太重视每个员工的表现，给部门的员工都打高分现象，还有一部分碍于情面不愿扣分，由此这个部门的考核分数普遍过高，而别的部门也许由于领导比较严格，整个考核成绩较低，这样就会出现各部门之间员工考核分数差异过大，这样整个部门员工的考评成绩在全局排名都会偏后，出现不公平现象。
(四) 激励效果缺乏全面性
绩效考核的目标是通过对员工绩效的考核结果，制定相关的激励措施，从而调动员工的主动性、积极性。盛烁烟酒集团机关目前的考核只与经营业绩挂钩，致使职能部门和与经营关联度不大的部门没有积极性，甚至会出现不满的状况。该体系只是在一定程度上提高了以销售为主的分公司或者部门员工的积极性。但是没能有效激发全体员工的积极性，部分员工抱着得过且过的心态，只要不是最后一名就行，从而致使绩效考核的激励功能没有充分发挥作用。从理论来讲，自我实现是人们的最高需求，这一需要的满足有利于最大限度地激发员工工作的积极性。然而从期望值理论来分析，人之所以愿意从事某项工作并达成组织目标，是因为这些工作和组织会帮助他们实现自己的目标。
(五) 考核对象的单一性
公司过去的业绩考核针对所有员工，不论是管理人员还是技术人员、营销人部一视同仁，实行同一种考核方式、运用同一张考核表格，没有因考核对象不同内容与性质、不同的考核要求等因素而有所区别，考核也只是凭直接主管的主观断。按照原来的考核办法，不同的工种间，如果岗位级别一样，那绩效工资基本是一样的，比如后勤的一些管理员和技术人员，在他们的工作表现相同的情况下，只要岗位级别一样每月的绩效工资也是相同的。这是一种很不合理的现象，首先，岗位的职责、科技含量、工作强度等各方面是不一样的，对员工的要求也是不一样的。不合理的第二个原因是，因为岗位的职责不同，考核项目、要求也就不同。一般来讲，职责大的考核的也严，职责轻的考核很松，甚至没有考核。因此，这种办法明显是不合理的。
(六) 考核的反馈机制不完善
绩效管理的过程并不是为绩效考核打出一个分数就结束了，评估结果没有反馈给员工，所有存在的问题依然存在，绩效仍然不高。绩效考核完成之后，需要主管及时的将考核结果反馈给员工，以便进行有效沟通，部门主管需要与员工进行一次甚至多次面对面的交谈。通过绩效面谈，部门主管可以让员工了解自己在本周期内的业绩是否达到所定目标，行为态度是否合格，对于达到目标的员工，在上一个周期内的优秀业绩和值得肯定的行为加以表扬和称赞，对于未合格的员工，探讨绩效未合格的原因，让员工认识自己有待改进的方面，并制定下期的绩效改进计划，员工也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，请求部门主管的指导:部门主管向员工传递组织的期望:双方对进行下一绩效周期的目标进行协商，形成个人合约，这样有助于管理者在绩效周期结束时对员工的绩效进行测评。
(七) 考核过程不受重视
盛烁集团在考核过程中存在的一个严重的问题是考核流于形式，即考核年年搞，年年都是例行公事，考核根本得不到重视。其它部门都认为绩效考核是人事部的事，他们只是按照办公室设计的表格打分而已。造成以上现象的原因是：部门经理对绩效考核的作用、目的认识不足。严重忽视了自己在直接的绩效考核中的作用，使得绩效考核成为“事后算帐”，不利于调动员工的工作积极性。员工对绩效考核的认识和定位过于狭窄，认为考核只是为了年底发奖金、评先进或转岗。
(八) 考核结果反馈不够
绩效考核结果的反馈是整个考核过程中关键的一环。需慎重考虑反馈的时机和地点，集体反馈还是个别反馈，直接上级对下级反馈，还是由分管副总或人力资源部反馈，考核结果与薪酬待遇挂钩的程度。绩效反馈不仅是一种考核结果的意见反映，更是一个绩效沟通和绩效改进的过程。在反馈内容上，应尽量摆事实而不作评价，将平时的实际表现、工作中的关键事件与考核结果结合起来进行反馈。良好的绩效反馈可以增加员工对考核结果的认同，以便增强日后的绩效改进。考核结果无反馈的表现形式一般分为两种:一种是考核者主观上不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者，考核行为成为一种暗箱操作，被考核者无从知道考核者对自己哪些方面感到考核，哪些方面需要改进。出现这种情况往往是考核者担心反馈会引起下属的不满，在将来的工作中采取不合或敌对的工作态度，也有可能是绩效考核结果本身没有令人信服的事实依托，仅凭长官意识得出结论，如进行反馈势必引起巨大争议。第二种绩效考核无反馈形式，是指考核者无意识或无能力将考核结果反馈给被考核者，这种情况出现往往是由于考核者本人未能真正了解人力资源绩效考核的意义与目的，加上缺乏良好的沟通能力和民主的企业文化，使得考核者没有进行反馈绩效考核结果的能力和勇气。无反馈的考核是造成绩效管理过程问题的主要原因。
以上绩效考核体系中存在的各种问题最终导致了盛烁集团员工的工作积极性不高、员工个人的绩效目标难以实现的现状。这些问题主要表现在:绩效指标过于简单缺乏系统性;考核的主观性强，考核体系缺乏系统性，各部门之间的差异较大，考核的周期太长;员工对激励不满意;考核反馈机制不完善等，因此，有必要的绩效考核体系进行优化。

三、 盛烁公司绩效考核思路分析

(一) 绩效考核与公司整体管理体系关系分析
绩效考核需与组织的其他目标相一致。考核的方法（技术）是可以移植的，但制度和环境很难移植。制度安排（体制）对绩效考核有效性的影响是值得关注的。企业在考核上遇到的问题与其说是技术问题不如说是管理体制的问题。另一个值得关注的方面是意识形态的影响，包括：观念、价值体系、行为准则、道德判断等。制度既可以为绩效考核的有效性提供服务，即促进效率提高，效益增长；也可以对绩效考核的有效性造成障碍，即加大考核成本，提供虚假信息。
如倡导团队合作与建立在个人业绩基础上的奖惩制度的矛盾；鼓励创新和动则得咎的规章之间的矛盾；考核的目标与具体考核指标设计的矛盾等。组织目标应与个人目标协调一致。考核指标设计应考虑双方的利益；如果他们发现组织规定要达到的目标，对他们并不有利，就会抵制或回避，甚至会发生对抗。必须考虑考核方案实施的成本。
考核方案的实施是需要一定资源的。核心成本是管理时间，考核者与被考核者都需要投入时间。此外，行政开支也非常大。往往越复杂越精确的考核需花费的成本越高。一个漏洞百出或推行时机不当的考核方案，会给组织造成很大损失而不是收益。绩效考核过程几乎完全是管理者的事，员工缺少参与，缺乏沟通与反馈。因此，组织内要建立畅通的管理沟通渠道。
综上可知，一个有效的绩效考核体系与企业的整体管理体系是密不可分的，我们不能仅仅从绩效考核这一单方面来考虑问题，必须把它放到企业的整体管理体系中去研究。

(二) 绩效考核与公司管控模式关系分析
公司管控实质上是通过企业内部决策和执行机制建立委托者和代理者之间的激励约束机制，它要求在公司内部构造一个合理的权力机构，从而在股东、董事会与经理人之间形成一种有效的激励、约束与制衡机制，以保证公司遵守有关法律法规、并实现公司及股东利益的最大化。目前对企业集团母子公司管理模式有多种分类，如分为经营式、战略控制式、战略构建式、财务控制式四种，或分为经营式、战略式、控股式三种，或分为纯粹的投资控股式或具有生产经营功能的集团两种，又或分为资本控制型、行政控制型、参与控制型、平台控制型四种模式。根据盛烁集团公司管理当前的经营业态的多样性，我们不能以统一的管控方式对所有的公司进行控制。以上管理控制系统要素的不同组合就形成不同的管理控制模式，而每一种管理控制模式都应当能够适应企业所处的特定的内外部经济条件和市场竞争环境，并且能够使管理控制系统要素之间的目标、内容、方法、程序等方面相互协调、相互配合。这就要求盛烁公司在制定绩效考核指标体系时，要对不同类型的分子公司采用侧重点不同的绩效考核指标。

1. 财务管控模式下绩效考核指标体系的建立
采用财务管控模式的企业，集团总部作为投资决策中心，以追求资本价值最大化为目标，管理方式以财务指标考核、控制为主，一般资本型企业集团采取这种管控模式。在该管控模式下，集团总部对成员企业实行以资产经营为核心，以各自企业自己编报的预算、计划与集团外同行企业的经营效果比较为主要考核内容，评价经营业绩的财务表现。在盛烁公司中应用种管理控方式的企业应是非集团主营业务且这类企业的经营风险相对较低，如物业公司、广告公司。这类企业在建立绩效考核指标时更注重财务指标。

2. 战略管控模式下绩效考核指标体系的建立
采用战略管控模式的企业，集团总部作为战略决策和投资决策中心，以追求集团公司总体战略控制和协同效应的培育为目标，管理方式通过战略规划和业务计划体系进行管理，一般混合型的企业集团采取这种管控模式。在该管控模式下，集团总部对子公司干涉较强，但是子公司有一定的自主权，可以理解为“有控制的分权”。集团总部制定涵盖大多数活动的职能政策、检验主要建议的合理性，修改或批准有关下属企业发展的主要决策，而日常的经营管理事务则由各事业部承担，集团总部是主要业务流程的监控者。这类企业通常为集团内业务和经营管理相对较为成熟的企业，如广告经营企业，对这类公司的绩效考核指标主要是考核公司治理水平的高低，公司各种管理业务流程的规范性。

3. 经营管控模式下绩效考核指标体系的建立
采用经营管控模式的企业，其总部作为经营决策中心和生产指标管理，以对企业资源的集中控制和管理，追求企业经营活动的统一和优化为目的，直接管理集团的生产经营活动或具体业务。采取该管控类型企业集团往往是大规模使用集团资源的企业或集团短期内考虑快速扩张的企业，例如烟草、酒业等。由总部编制集团生产经营计划，分子公司的年度生产经营计划及调整计划，监督检查执行情况，实行集中储备资金和采购资金，统一计划、统一采购、统一分配、统一调度、统一管理的体制。对这类公司的绩效考核指标主是考核公司计划能力、计划执行能力及资金预算的准确性。

(三) 绩效考核与薪酬体系关系分析
绩效考核结果必须在薪酬管理中予以体现。绩效考核结果在薪酬管理中的体现实质上是将员工被组织认可的有效的绩效通过薪酬予以回报和激励。由于员工的绩效要素包括投入和产出两个方面,因此,绩效考核结果在薪酬管理中的应用方式也可以从这两个方面进行。
从产出角度看，主要有：计效薪酬，即将薪酬直接同员工的产出量联系起来；业绩薪酬，即在对所有员工进行周期性绩效考核的基础上，按同一尺度增加薪酬；绩效薪酬，即不仅考虑工作结果或产出,而且还关注实际工作效果；小组绩效薪酬，这种挂钩方式是将小组的绩效考核结果同个人薪酬联系起来。
从投入角度看，主要有：技术薪酬，这种方式是将员工获得的技术和知识与基本薪酬联系起来，这种挂钩形式首先要建立技术薪酬计划来确定需掌握的技术，然后企业对员工的这些技术水平进行考核，最后必须提供给有关员工相关工作的培训机会，并明确企业目标；能力薪酬，这种方式假定作为员工最基本特征的能力与工作绩效之间存在着因果关系，其中能力可以是动机、自我观念、态度、价值和行为技巧，从组织角度看，主要是核心能力，包括分析思维能力、模式认识能力、战略思考能力、压力、权势的战略利用、个人打击、动机引导等。考核与薪酬完全脱节固不可取，但与工资联系过于紧密也会带来许多问题。因此，我们在实际操作过程中通常会考虑考核的多方面激励因素。

(四) 绩效考核与公司组织结构关系分析
公司的组织结构划分与岗位职责的界定必然要与公司的组织结构相联系起来。盛烁公司的集团与分子公司的穿插式管理，对有些属于分子公司的职能界定不是完全清晰。这样在考核的时候就无法清楚地确定集团与分子公司各个岗位的绩效考核指标。如果界定清楚了岗位职责或部门职责，岗位职责或部门职责可回答以下问题:公司为什么设立本部门和本岗位?本部门或岗位应该行使哪职权?本部门或岗位做哪些工作能够对公司完成年度目标有所帮助?部门或岗位职责是通过工作分析得出来的，一个部门要完成许多项工作，我们把这些工作分成三种类型：必须做的、应该做的和适宜做的。而考核指的设置就是从中找出必须做、应该做的工作，提炼、加工成为可考核的指标这些工作涵盖部门或岗位80%以上的工作内容。职能部门的日常行政管理事务支持等工作的目标通常无法直接体现在公司经营的目标里面，它们的绩效标主要体现在岗位职责中。下面以人力资源部为例说明考核指标的设置：

人力资源部绩效考核指标设计导向表

必须做的(M类工作)
应该做的(0类工作)
适宜做的(N类工作)
工作结果对绩效的影响
如果结果没有达成，公司/部门将导致重大挫折，工作对提高工作绩效是必要的。
工作结果对提高工作绩效有益
通常不必设置在考核指标中
职责列举
1、建立和完善公司人力资源管理业务流程和管理制度并指导实施；
2、编制、设计公司人力资源发展规划和员工职业发展规划；
3、招聘、甄选、录用、配置公司员工；
4、建立并组织实施公司员工绩效管理体系、薪酬体系、培训体系；
5、办理公司员工人事手续，协调劳资关系。
1、管理劳动合同、人事档案；
2、培训、指导、安置待岗职工上岗再就业；
3、定期组织工作分析和职位评估；
1、保管各类人事报表；
2、每周召开一次业务例会；
3、保持办公室清洁等事务性工作。
4、调查跟踪竞争对手人力资源配置状况。

需要注意的一点是，三类工作的划分和绩效指标的设置不是一成不变的，可以在考核的一定阶段增加、减少或者转移。如:近期公司领导对某方面工作特别重视，此类工作就有可能从适宜做的转变为应该做的(例如调查跟踪竞争对手人力资源配置状况)，或由应该做的转变为必须做的工作(如定期组织工作分析和职位评估)。

四、 绩效考核的发展趋势

(一) “能力开发”取代“计分考核”
传统的绩效考核仅仅是对过去行为的考评,而今后的主流则是一种前瞻性的考核。考评不仅是对员工进行考察计分，更重要的是将成为开发员工技能的辅助手段。许多具有先进管理理念的企业都采用了“智能开发考核”和“业绩考核”双管齐下的制度。在“职能开发计划表”中引入“面谈指导制度”和“绩效改进制度”,从而有系统地进行人力资源的开发工作。

(二) “双向沟通”取代“主管中心”
过去的绩效考核，员工并不清楚上司对自己的期望是什么，上司究竟用什么尺度来考核自己的工作表现和能力，这是一种以主管为中心的单项考核。今后的绩效考核发展趋势是企业不仅更注重考核结果的反馈，而且让员工自己参与考核，并自我考核、自我陈述，从而体现出一种双向沟通的特点。

(三) “工作绩效标准”取代“综合抽象标准”
以往的绩效考核往往以“人”为中心，从而演变为总括性、抽象性的考评结果而备受指责。未来的绩效考评依据工作表现和绩效为中心的具体评定基准来做才有意义。因此，企业进行工作分析是非常重要的，应该设定基本目标和工作要项的标准。

(四) “多面考核”取代“纵向考核”
以前绩效考核都将考核者与被考核者的关系定义在上司对部属的关系之上，是建立在“最了解自己的莫过于自己的上司”这样的假设之上。但是上级与下级日常比较亲近，因而会受感情所左右。所以多面考核开始出现，它是跨越部门或所属的限制而作的一种客观考评方式，尽管此方法费时费力，但是却为许多企业欣然采用。
总之，建立科学的绩效考核体系是进行科学薪酬管理的首要条件,是有效整合各种激励手段的管理工具,是一个优秀企业经营管理的基础。

五、 盛烁公司绩效考核中要注意的问题

(一) 考核过程与考核方法过于简单
考核过程与考核方法过于简单标准模糊，缺少量化指标，流于形式走过场。这样就会导致员工无法把公司的考核与自己的实际工作紧密的联系起来，无法通过绩效考核达到对员工行为引导的目的。

(二) 考核的方法过于烦琐
考核的方法过于烦琐导致时间人力成本过高，难以真正实行。考核方法如果太过烦琐，一方面会让考核者要花费很大的精力去处理考核的结果，同时被考核者也会需要很多精力参与考核，结果可能会影响正常的工作，造成公司员工的抵触，使得考核难以进行下去。

(三) 考核制度过于缺乏针对性
公司总是试图用一把尺子、一个标准去衡量和要求所有的人，结果不仅难以反映工作实际，而且不尽合理，容易挫伤一部分人的积极性。公司内每个人的岗位职责是不同的，所需要的素质模型也是不同的，他们对公司的贡献也是不同的，因此很难用同一种指标去衡量所有的人。

(四) 岗位绩效考核指标要尽可能量化
做到能量化的量化，不能量化的标准化，不能不标准化的行为化。这样才能保证考核的可量化性。

(五) 要突出“目标导向”
绩效指标必须注意岗位目标与组织目标的一致性。绩效考核主要服务于管理和发展两个方面，是与组织的战略目标相连的，它的有效实施将有利于把员工的行为统一到战略目标上来。一个有效的员工工作绩效考核系统应提供三方面的信息，一是能为公司提供在提升、调动、加薪方面做决策的健全信息；二是提供关于雇员行为、绩效、优点、缺点的信息，为绩效反馈提供依据；三是提供关于公司期望的信息，对员工对获得较高的评价而需要做出的努力有清晰的认识。

(六) 考核缺少可度量的客观标准
考核缺少可度量的客观标准，掺杂了较多的主观因素或感情因素，导致考核的误差和偏见。在考核过程中如果主观的因素过多会在很大程度上影响公司考核结果的客观性，这样的考核结果有时往往起不到激励的作用，有时甚至会打击员工的积极性。

(七) 局部最优并不等于全局最优
局部最优并不等于全局最优。有时过分强调某一局部优化，可能会损坏全局利益。组织结构发生变化之后，其原来的考核方式也应随之变化，发展原有的考核评价体系会与改革发生冲突，甚至阻碍改革目标的实现。工作流程中，每一环节的评价与从整个流程来评价有时得出的结论是不完全一致的，将绩效测评过多集中在各个环节有可能导致局部最优而整体流程绩效并不是最优。将绩效考核过多集中于流程的各个环节会导致局部优化，而整个流程绩效不佳 。

六、 盛烁公司绩效考核方案优化建议
企业的绩效考核不是单一的组织细胞，他是和企业的多种目标与各个职能部门形成的生命体。因此我们在设计和优化绩效考核方案时应着眼于企业整个系统，以促使其良性发展，达到企业内部各个部门协调发展的目的。所以我们需要对绩效进行管理，即所谓的绩效管理，绩效管理是一个系统工程，它始终贯穿在企业整个管理工作过程中绩效管理就是经营者和管理者通过一定的方法和制度使企业实现绩效的过程。如下如所示：
公司战略
组织结构
部门职责
绩效考核
薪酬体系

(一) 明确公司战略
在确定公司的绩效考核体系前的第一步首先是明确公司的战略。比如：盛烁集团2010年公司的战略目标是完成销售额20亿元，实现净利润1亿元。五年的战略目标是在盛烁集团内部选定1-2家经营效益各项指标良好，企业发展前景广阔的分公司做上市的准备。在确定了公司的战略大前提下，才能够制定完善的考核指标。

(二) 明确公司工资性支出的整体规模与核算办法
公司对员工考核的结果必然要体现在员工的薪资水平上，我们考核的管理前提假设是考核必定能带来公司内全员工作绩效的提高，那么在这两种原因的主导下，考核必然会引起一些工资性支出的增长。为了从整体上管控工资性支出的增长幅度，使公司的整体工资性支出的增长与公司的业绩提升相匹配，我们就必须对公司的工资性支出的整体规模拿出一个科学的核算办法。在这里，我们建议的方法就是把公司的营业净利润加上公司现有的固定工资性支出得出公司的经营增加值，而这个经营增加值来自于两个方面：一方面是公司全体员工努力的结果；一方面是由于资方提供的经营资源（包括资金资源投入、其他资源投入等）。我们可以事先通过科学的办法确定一个来自劳资双方的基本投入收入额度，这个投入收入额度保证了劳资双方的基本收益，多余的部分就是公司的经营超额利润，我们再根据公司经营管理政策确定这个超额利润的分配比例。这样用这个方法就确定了公司的工资性支出总额，然后我们的绩效奖励就必须严格控制在这个工资性支出总额的范围内。从整体上保证了公司的经营收益，同时也限制了企业工资性支出超额的系统风险。

(三) 重新梳理组织结构，明确各岗位工作职责
尽管盛烁系公司已经发展成为一个集团性公司的模型，但在集团的管理体制与组织架构上还是一个分散的公司集群。某种程度上盛烁公司不但是一个独立的子公司而且还担负了整个集团的集团公司管理职能，这样的角色定位在执行管理职能时有时会存在一定的权力错位。这种权力错位有可能导致自身的职责权限较为模糊，很难去科学、系统地进行绩效考核。另外，各个分子公司内部也要确定各自的职权分配，只有这样才能科学地进行绩效考核。因此，我们建议盛烁公司管理层首先成立一个集团，或虚拟成立一个集团进行定位，并明确各个岗位的职责。对分子公司也要明确各个岗位的岗位职责，只有这样才能把绩效考核与每个人及每个部门的岗位职责有机的联系在一起，使得绩效考核能把公司每一个人的行为目标与公司的整体目标相一致。
盛烁