论文采购管理与库存控制课程设计论文.doc

目录一、 采购成本控制概述1 1、采购成本的概念12、影响采购成本的因素13、采购成本控制的意义1二、 企业采购成本控制现状及存在的问题11、目前企业采购成本控制现状 12、缺少规范的采购制度13、缺乏系统观念1 4、采购计划制定不科学、不符合企业需求15、采购岗位和采购人员管理.采购绩效考核存在问题1 6、采购批量小且分散，缺乏统筹17、不注重与供应商的长期合作关系1三、 企业控制采购成本策略.11、企业采购成本系统性控制1 2、加强采购人员的管理，提高采购人员的素质13、建立严格的采购制度14、.联合采购利用行业协会公共平台联合抵御风险15、利用互联网降低采购成本16、与供应商建立长期合作伙伴关系1总结2参考文献2一、采购成本控制概述1、采购成本的概念 采购成本指与采购原材料部件相关的物流费用，包括采购订单费用、采购计划制订人员的管理费用、采购人员管理费用等相关费用。2、采购成本控制的重要性 采购由于直接影响到企业成本控制，一直是西方发达国家企业管理的核心内容之一。在产业竞争激烈、利润空间日益狭小的20世纪80年代中期，采购管理开始成为帮助企业获得竞争力的战略问题而受到重视，战略采购逐步成为跨国公司加强公司营运能力与市场定位的一种系统方法，相继在欧洲和美国盛行。一些世500强公司通过运用战略采购方法有效地改变企业财务状况，不断优化供货商组合，对提高企业的竞争力发挥了重要作用。因此，我们不能再如以往那样认为采购是相对独立的面向物料的业务活动，而应将采购放入企业整个系统运作的过程中来思考。3、影响物资采购成本的因素 企业以利润最大化为目的，从企业持续经营的全过程看，收入减去成本就是利润，成本是决定企业利润的重要因素。采购成本构成具有多样性和动态性的特征，影响采购成本的主要因素有：第一，采购价格：是企业成本和费用的主要组成部分，是采购成本高低的决定因素。第二，采购数量：建立在批量生产和科学合理的物品核算定额和储备定额基础之上，经济批量的采购方式和数量等。第三，物流信息：要及时、全面、准确地掌握分析物流信息，如物资性能、质量、价格等。第四，采用运送方式：以最短的里程、最低的费用和最短的时间及时、准确、安全、经济的完成物品在空间的转移。第五，物品储备方式：控制人力和运费以及少占用资金等。第六，采购策略：具有预见性和灵活机动的采购策略。第七，员工的素质：良好的采购工作，是决定企业产品开发，产品质量，采购成本的关键，也是决定流通企业销售状况的关键。二、企业采购成本控制现状及存在的问题1、 目前企业采购成本控制现状 1.1采购成本居高小下。采购对象种类繁多、供应商分布在多个小同区域，采购管理难度较大。在具体采购工作中，公司采购人员缺乏必要的采购技巧，造成了采购成本居高小卜的现象。据企业内部资料统计，采购的部门商品种类价格明显高于行业竞争对手，从而导致企业整体采购成本高出行业平均成本。采购成本居高小下的原因是多方面的，其中涉及到采购制度、采购方法、采购人员管控等 12库存水平高，货损率高。在日常采购作业中，由于部门之问缺乏有效的信息沟通，经常产生采购延迟、过量采购等问题。这些问题的存在，一方面影响了相关部门的作业，同时容易导致部分产品库存水平居高不下，部分产品缺货严重。而大量库存产品的存在，无形中又增加了货损带来的损失 13供应商管理困难，难以长期协作。企业在平时不注重供应商管理，很难与供应商形成长期合作关系，导致了企业需要经常进行供应商的选择工作，同时增加了供应商管理的成本和相关的采购成本。 2、缺少规范的采购制度 一些企业虽然制定了采购制度，但是采购制度不完善，从而造成采购活动不规范，采购工作无章可依，还会给采购人员提供暗箱操作的机会，在采购的各个环节都增加了不必要的浪费，增加了采购成本。 3、缺乏系统观乏对采购成本的系统性理解与控制。目前企业主要对一些比较容易识别的显性成本进行分析与控制，如采购的产品价格;忽视对隐性成本的分析与控制，如供应商的管理成本。企业对采购成本项目的控制是单一的，往往只关注可见的产品成本，而对整个采购系统的控制相对较弱，很少从计划、组织和供应链整体方面进行科学系统的管理。对采购物料的质量成本控制，考虑具体物料质量的较多，考虑产品系列质量和工作质量较少;对与采购行为直接对接的企业内部物流成本的考虑也大多局限于仓库位置、运输线路方面，对于内部物流与供应链的对接，与销售链物流的对接，与工艺布局适应设计的程度，以及采购与工艺布局、仓储、运输的协调等，相对考虑较少。4、采购计划制定不科学、不符合企业需求 目前中小企业采购计划编制不科学主要体现在下面儿个方面，一是原料需用计划编制不准确，中小企业的原料需求计划一般山项目技术人员负责编制，其编制的主要依据是生产配方用量方案，并以此作为物资供应部门进行原料采购的依据，使得很多中小企业对于原料需求数量的预算和计划准确性较低;二是在确定经济采购量上，一般来说最佳经济采购量是指一定存货期间的总成本费用最低的采购数量，其主要由缺货成本、购买成本、订货成本和储存成本四大因素决定，而目前中小企业在决定采购批量和频率时一般比较随意，对于上述因素考虑得较少;三是在采购计划的编制中，通常来讲原料需求计划和最佳经济采购数量是进行采购计划编制的前提，而山于上述两个步骤的缺乏或不严谨使得中小企业的采购计划制定和编制与企业的际情况相距甚远。5、采购岗位和采购人员管理，采购绩效考核存在问题 目前一些企业特别是中小型企业在采购管理岗位设置中普遍存在职能交叉重肴、缺乏监督的问题。目前中小企业中的普遍做法是将这些职位的职能基本上不做区分由一个职位或人员充当，这使得相关的物资采购程序不可能不出现利益博弈或道德风险，为物资采购成本控制埋下了很大的隐患。由于目前大多数企业缺乏健全完善的绩效考核指标体系，使得采购流程的绩效评价指标体系比较模糊和欠缺，不具备成功实施的客观可能性和操作性，使得企业物资采购的绩效考核不能借助激励机制实现采购管理的可持续发展和提升，也使得采购成本极容易出现大幅度波动和失控。6、采购规模小且分散，缺乏统筹在采购活动中，中小企业规模决定了它在产业链中的话语权，采购数量越大，在和供应商的谈判中就越占优势，降低采购价格的空间越大。因而，在大企业中，原材料的采购达到了一定的数量，可以采用集中采购的方式来进一步扩大规模优势，从而降低采购成本。然而对于中小企业来说，山于产品销量不是很大，生产规模小，故通常进行的是小批量采购，所以在采购价格的谈判上，往往处于不利地位，从而导致采购成本的居高不下。 7、不注重与供应商的长期合作关系 长期以来，企业在采购中只注重谈判、比价、压价，缺乏从关注谈判向建立战略合作伙伴关系转变，更没有从一味压价向建立双赢机制转变。在这种没有售后服务保障的采购方式下，一旦所采购的商品出现了问题，就很难找到原供应商进行换货或者是赔偿，重新寻找其他供应商提供相同或类似产品又需要付出新的成本。供应商关系成本、订货成本、运输成本等采购成本的重复支付，无形中就增加了采购费用。三、 企业控制采购成本的对策1、企业采购成本系统性控制企业采购成本控制应从系统性出发，关注企业采购的内部成本控制与外部成本控制，关注采购的显性成本控制与隐性成本控制，从全方位对采购成本加以关注。从价值链分析的角度出发，采购成本的控制不仅体现在内部对采购价格的控制，还应该体现在外部对供应商的控制上2、 加强采购人员的管理，提高采购人员的素质 健全完善的绩效考核指标体系，充分落实岗位责任，做到权责分明，避免人员之间管理混乱，健全采购人才的培养与激励机制。注重人才的储备，改善采购人员专业、学历结构。定期对采购人员进行思想教育、法制教育。动促进管理水平的不断提高。建立约束机制，定期进行监督考核。明确相关工作纪律，利用工作检查、通报信息、监察审记等各种形式，对采购人员进行有效监督。通过严格考核，实现优胜劣汰、竞争上岗;最后，根据建立的目标采购价格，对采购人员的工作进行奖惩。只有把适当的利益机制和约束机制、奖惩机制紧密结合，才能促使采购人员积极寻找货源和降低成本的途径，降低采购价格。3、建立严格的采购制度完善的采购制度，不仅能规范企业的采购活动、提高效率、杜绝部门之间扯皮，还能预防采购人员的不良行为。采购制度应规定物料采购的申请、授权人的批准许可权、物料采购的流程、相关部门(特别是财务部门)的责任和关系、各种材料采购的规定和方式、报价和价格审批等。如可在采购制度中规定采购的物品要向供应商询价、列表比较、议价，然后选择供应商，并把所选的供应商及其报价填在请购单上;还可规定超过一定金额的采购须附上3个以上的书而报价等，以供财务部门或内部审计部门稽核。 4、联合采购利用行业协会公共平台联合抵御风险 集中采购基本上是一个大企业把采购规模优势更大化的手段。没有多品类的产品线，产品销量没到一定规模，根本不可能实现集中。所以，在集中采购方面，中集的竞争力相对比较强。某大型集团公司的采购经理讲“规模的大小直接决定了企业在产业链的说话权，大企业拼命压迫小企业降低价格是采购的普通现象。”只有实力规模强大的企业才可以采取“大鱼吃小鱼，小鱼吃虾米”的采购策略。但中小企业可以考虑组织或加入采购联盟。中小企业如果在原材料采购上联合起来，就可以增加防范风险的能力。一来多家企业联合采购，集小订单成大订单，增强集体的谈判实力，获取采购规模优势，争得和大企业一样的“江湖地位”；二来联合采购的对象是原材料生产企业，这样就可以摆脱代理商的转手成本，通过直接与制造商交易，减少中间层次，大大降低流通成本和保障产品质量。5、利用互联网采购降低成本 企业的采购如果管理不善，采购的原料价格过于昂贵或者质量低下，无论在生产过程中如何管理和控制，其产品都将直接受到影响。而采购过程中之所以经常出现问题，是由于过多的人为因素和信息闭塞造成的，通过互联网可以减少人为因素和信息不畅通问题，在最大限度上降低采购成本。利用互联网可以将采购信息进行整合和处理，统一从供应商订货，以求获得最大批量折扣。6、与供应商建立长期合作伙伴关系 对于采购方来说，一旦确定了可以长期合作的供应商，应该与供应商之间建立直接的战略伙伴关系。双方本着“利益共享、风险共担”的原则，建立一种双赢的合作关系，使采购方在长期的合作中获得货源上的保证和成本上的优势，也使供应商拥有长期稳定的大客户，以保证其产出规模的稳定性。这种战略伙伴关系的确立，能给采购方带来长期而有效的成本控制利益。总结 在企业经济活动中采购这个环节不可或缺，是企业进行生产的前提同时也是企业有效降低经营成本的一个关键途径。我们要追求采购过程的经济效益最大化，就要不断降低采购成本，以最小的成本去获取最大的效益，而要做到这一点，关键是要更新采购观念，健全采购制度。 通过对采购成本控制问题的分析，得出以下结论:一、在市场经济条件下控制采购成本与效益的平衡点是整个市场一直追求的目标。总之，我们要追求采购过程的经济效益最大化，就要不断降低采购成本，以最小的成本去获取最大的效益，而要做到这一点，关键是要更新采购观念，通过采用先进的采购技术和科学的管理方法，努力追求采购的科学化、高效化，最终实现企业经济效益的最大化。 二、通过控制采购成本可以完善企业的内部经营机制，提高企业的管理水准，并给企业带来更高的利润，更能够提高企业商务谈判的工作效率。通过控制采购成本还可以降低公司的产品总成本，以及提升企业在激烈市场中的竞争力，并使其规划合理化的道路。同时可以提高公司员工对成本控制的意识，有助于企业在社会上建立良好的形象，促进企业所生产产品的销售，使企业走上良性循环的轨道，从而提高企业的成本核算水平，以帮助企业明确控制采购成本的方向和应该采取的措施。 参考文献1吴晗明张大千 企业采购成本控制实务研究，2011.2刘承玉 采购成本的系统控制.，2009.3姜妍慧.采购成本控制，2009.4陈海斌.采购成本控制策略研究，2011年.5刘永盛，王超.企业采购成本研究综述，2009.6姜大力.我国家具产业采购成本控制对策研究，2009.7盛鑫.中小型制造企业采购成本控制研究，2008.8周毅敏浅析企业采购成本控制，2012.9张静，魏国辰，刘沈艳.中小企业采购成本控制问题研究.2013.合同管理制度1 范围本标准规定了龙腾公司合同管理工作的管理机构、职责、合同的授权委托、洽谈、承办、会签、订阅、履行和变更、终止及争议处理和合同管理的处罚、奖励；本标准适用于龙腾公司项目建设期间的各类合同管理工作，厂内各类合同的管理，厂内所属各具法人资格的部门，参照本标准执行。2 规范性引用中华人民共和国合同法龙腾公司合同管理办法3 定义、符号、缩略语无4 职责4.1 总经理：龙腾公司经营管理的法定代表人。负责对厂内各类合同管理工作实行统一领导。以法人代表名义或授权委托他人签订各类合法合同，并对电厂负责。4.2 工程部：是发电厂建设施工安装等工程合同签订管理部门；负责签订管理基建、安装、人工技术的工程合同。4.3 经营部：是合同签订管理部门，负责管理设备、材料、物资的订购合同。4.5 合同管理部门履行以下职责：4.5.1 建立健全合同管理办法并逐步完善规范；4.5.2 参与合同的洽谈、起草、审查、签约、变更、解除以及合同的签证、公证、调解、诉讼等活动，全程跟踪和检查合同的履行质量；4.5.3 审查、登记合同对方单位代表资格及单位资质，包括营业执照、经营范围、技术装备、信誉、越区域经营许可等证件及履约能力（必要时要求对方提供担保），检查合同的履行情况；4.5.4 保管法人代表授权委托书、合同专用章，并按编号归口使用；4.5.5 建立合同管理台帐，对合同文本资料进行编号统计管理；4.5.6 组织对法规、制度的学习和贯彻执行，定期向有关领导和部门报告工作；4.5.7 在总经理领导下，做好合同管理的其他工作，4.6 工程技术部：专职合同管理员及材料、燃料供应部兼职合同管理员履行以下职责：4.6.1 在主任领导下，做好本部门负责的各项合同的管理工作，负责保管“法人授权委托书”；4.6.2 签订合同时，检查对方的有关证件，对合同文本内容依照法规进行检查，检查合同标的数量、金额、日期、地点、质量要求、安全责任、违约责任是否明确，并提出补充及修改意见。重大问题应及时向有关领导报告，提出解决方案；4.6.3 对专业对口的合同统一编号、登记、建立台帐，分类整理归档。对合同承办部门提供相关法规咨询和日常协作服务工作；4.6.4 工程技术部专职合同管理员负责收集整理各类合同，建立合同统计台帐，并负责8