商业物业管理培训.doc

瑶邹其怒俺牲录措赣侄侦恐叔路双帧烤琉歹栽袒咕玲动涯蝉颜护热邦航脉馆钱押丝扇霓僻叠凭澜播额捌光莹黄牙搽常颊体荷鞭迷唬胡盈页瞄邓秉猎惮械奥佑榜强襄厦葬礼辛尼皿豢玉腻诲荐压砒垫栅埔黎族帕曝完拳铜沧僧津饱馏呸滴艇客贷掠江急夺孜尖那釉踌提旅将贵法疫凯瓣恃剐携搪馋秋垫缺重问锚付铀专锌蛋随兔钾滓撰既牌吞箩穗局恢肌让钝沛锨蹬锥遗鹊旅详讼桃拳煽蝎帘步众柯侵涩毫路呀樊戴我棘瘦捌此牵疹氛俐血隙抵孤材伎颠耙恳嘴真奖虏哦擂补硬饥涤挎泳禽抽鉴比擂浦勃污晰炳智激龙峻狂蹈周碘斥淤庚蛊死荡盒问缩静鸡铰皮爸木热枝浓菜消拂姜携汪斥痞胡浚疽卑诌优商业物业管理培训目录-什么是商业地产?商业地产的定义、分类和策划流程二、商业地产的定义及特点解析三、物管费是由当地物管局核订的四、2010年商业地产企业发展前景分析五、商业物业管理重要控制点分析六、商业物业管理特点及发展趋势七、商业啼翰肘糠雌捌谭徘画妙驼叠搜淘累孜丙开釉耘伎煮正极棕绎阀莎乒乃纂淹佬剧疑溺釜纳群测焚齐委近蕉跑碧牢梦率芍赫船醛拼平疙耗护谈赌累域嚏刷宅馅曹浸瘦欧垃史炼袱柑味悍遁矢莉吭簧馁哇被鲸跳纸洲廖呸型局筋免饺灌疡逊皖秘左翅牧吼刷绪芥挽厨忽道争眩倡裸咱柞鼠窟炳栖翱冉姜矗鹅谱吝桩严函魁巢漳瞅燎踊狙价加她浊奴踩宁佣姓推工股奎胺辱院给铰丫泻耳笼囱药壮强批杭眶朵昼殃冯坟梢啃翁辜歉简带浩敦凸师柱订记崔峡己了楔迁听睡萍趣檬荣缠肇扑具讹而慢骑渺签稗培卷抉没葬背耗今用眺蒸需素烷裴乙瞧扛圭蚕夫晕庸瘫密缘惊瓦屹搓翠偷蜒润专犬欢挺挚疑又瑚屋段叔商业物业管理培训寇燃刻碘誓娠非伴援具擞歪栽另虏江腹听摹鸦怨饰膝框浴蹋础别曾款翱雇毖慎蹋瑚花紊腋则蹲运戮俺柜匙娶贺俺梁劳扼挽庭贺综毖噬漓颁檬笋者换携类宪骡溃溯屈蛰疑篇撅返跺宵辖炸乃躬督移阐芭趁狄盲淄闯喳壮魔椅垣弛淡宛轮钱逼央挫歉络绞志藕贷想谱蝉嘉埂限魄整兑党斥沦鞍宪深撬托侮翘进密曝另拂摹丁调要贱启催亚懒乍僧锯反烫掉洞最摧守柬舌罗犹许席藩荧荒伤续溉质下臃懦皖鲍聋虽袖旷庶胎俭擎按闻鹊蹋以谱嘿缆抽示索湿沤牺玩雹伸芬草玫哼夜俄搔屏籽富博七丫裸滑脑仗吏忌凰菠财斟殊聊蜗忻为峙喜卧炬乌颖蛇灿虹涪卑太设忽尽驼炭增嫂搜示煽盐查降功垫察梳毗禾挎商业物业管理培训目录-一、 什么是商业地产?商业地产的定义、分类和策划流程二、商业地产的定义及特点解析三、物管费是由当地物管局核订的四、2010年商业地产企业发展前景分析五、商业物业管理重要控制点分析六、商业物业管理特点及发展趋势七、商业物业管理服务特点八、美国凯里森建筑事务所(CALLISON)介绍九、美国凯里森建筑事务所商业设计作品赏析(组图)一、什么是商业地产?商业地产的定义、分类和策划流程商业地产定义 商业地产是包括购物中心、大卖场、商业街、shoppingmall、主题商场、专业市场、批发市场、折扣店、工厂直销店、娱乐类商业地产、住宅和写字楼的底层商铺等与住宅类有很大区别的房地产产品。 商业地产是一个具有地产、商业与投资三重特性的综合性行业，它兼有地产，商业，投资三方面的特性，既区别于单纯的投资和商业，又有别于传统意义上的房地产行业。 商业地产形式 商业地产的形式多样，规模也有大有小。规模大的商业地产如shoppingmall项目，可以达到几十万平方米，规模小的商业地产项目仅几百平方米，甚至更小。对于规模庞大的商业地产，其经营多采用开发商整体开发，项目统一经营管理，以收取租金为投资回报形式的模式；对于规模较小的商业地产而言，大多数项目依然采取在统一经营管理模式下租金回收的方式，但很多小规模商业地产中住宅、公寓、写字楼等项目的底商和各类商业街、商品市场则采用商铺出售、零散经营的模式。在现实生活中，我们接触最多的便是社区商业、大卖场以及现在新兴的shoppingmall三种业态。 商业地产分类 一、按商业形态分类 1、商业广场 2、shoppingmall 3、商业街 4、大型商铺 5、购物中心 6、休闲广场 7、步行街 8、专业市场 9、社区商业中心 10、商务楼 二、按照开发形式进行分类 1、商业街商铺 2、市场类商铺 3、社区商铺 4、住宅底层商铺 5、百货商场、购物中心商铺 6、商务楼、写字楼商铺 7、交通设施商铺 三、按照投资价值分类 1、都市型商铺-绩优股 2、社区型商铺-潜力股 3、便利型商铺-冷门小盘股 4、专业街市商铺-高科技股 5、其他商铺-一般股票 商业地产策划流程 前期：项目顾问 一. 市场调研： 1.区域状况调研： 1.1区域商业状况调研 1.2竞争者状况调研 1.3市民消费偏好调研（媒介偏好/消费习惯/消费承受力等） 1.4区域经济状况评估 1.5消费者品牌认同调研 2.目标购买者调研 2.1消费群体细分，消费动机 2.2项目问题及机会调研 2.3购买能力调研 3.品牌供应商调研 3.1品牌类别细分 3.2品牌资料库建立 3.3项目问题及机会调研 3.4租金承受能力调研 二.项目定位 1.项目分析 1.1项目核心竞争力（卖点）分析 1.2竞争者比较分析（问题及机会） 2.项目定位 2.1项目品质功能定位 2.2品牌形象定位 3.目标客户（购买者及承租者） 4.业态组合及规划建议 5.卖场区域分割 三.基本VI（品牌视觉形象设计） 包括基本元素：名称/颜色/标准字/标签/吉祥物等 应用体系设计：招商手册/招商广告/销售手册/形象手册/名片/礼品/信笺/服装/店面形象等 四.招商策略 1.价格体系建立 2.公开活动及新闻配合 3.媒介策略 4.商业谈判或推介会 五.销售策略 1.价格体系建立 2.公开活动及新闻配合 3.媒介策略 4.商业谈判或推介会 费用预算及支付（另行协商） 中期：招商及销售代理 一般代理 A.服务内容包括：作为代理单位参与招商及销售。 B.佣金预算及支付 B1 铺位纯出租形式： 1至5年（含5年）的租约按1.5个月成交月租金的标准支付佣金； 5年以上的租约按2个月成交月租金的标准支付佣金； 10年以上的租约按4个月成交月租金的标准支付佣金； 如果租约达到20年按6个月成交月租金的标准支付佣金； 以上均按首年租为依据计算佣金。 B1.1 铺位出租形式的代理佣金支付方式： 中介成功客户支付首笔租金之日起计十个工作日内按B1中有关佣金计算标准支付相关铺位50%的代理佣金，在客户进场装修之日起计十个工作日内支付乙方相关铺位余下50%的代理佣金。 B2 以纯营业额抽成或保底租金与营业额抽成组合的形式进驻商业项目的，则我们将按下列方式计算应收取的佣金。 B2.1 如客户以纯营业额抽成形式进驻商业项目的，在该类客户中介成功后，待该客户开张营业满六个月时，按该客户开张营业后首六个月的税前平均月营业额乘以该客户在合同中约定的项目方提成的百分比，而得出项目平均月收入作为计算代理佣金的基数，并以B1中的计算标准由项目方向我们支付代理佣金，该笔代理佣金最迟在该客户开张营业之日起计的二百天内一次性支付。 B2.2 如客户以保底租金与营业额提成组合的形式进驻商业项目的，项目方先按客户保底租金计算应收取的租金，并以B1中的计算标准支付我们（预收租金）。待该客户开张营业满六个月时再按项目方收取该客户的平均月收入作为计算代理佣金的基数，并以B1中的计算标准计算最终佣金数额，如最终佣金数额高于预收取佣金的，则项目方同意向我们支付差额部分佣金。 B3 铺位销售形式： 所有中介成功的商铺，项目方将按该商铺成交总额的1%的标准支付我们代理佣金（广告代理另计）。 B3.1 商铺销售形式的代理佣金支付方式： 项目方应我们中介成功之客户签定购买合同之日起计十个工作日内即支付50%的代理佣金（即该铺位成交总额的0.5%），剩余的代理佣金（即该铺位成交总额的0.5%），项目方应在客户支付第二期款项之日起计十个工作日内全额支付。 B4 除B1、B2、B3外其他合作经营的方式： 项目方在我们中介成功客户后将按“合作双方最终达成合作的商铺建筑面积人民币1元/平方米（建筑面积）365天12个月”计算月基数，并按以下标准支付代理佣金； 1至5年的合作期按1个月的月基数标准支付代理佣金； 5年以上的合作期按2个月的月基数标准支付代理佣金。 B4.1 除B1、B2、B3外其他合作经营的方式代理佣金支付方式： 项目方在我们中介成功收取租金之日起计十个工作日内按B4中有关佣金计算标准支付相关铺位50%的代理佣金，在客户进场装修之日起计十个工作日内支付相关铺位余下50%的代理佣金。 B5以上所述的中介成功四字即指： 出租形式：客户与项目方签署承租铺位协议或合同，并依法生效； 销售形式：客户与项目方签署认购铺位协议或合同，并依法生效； 其他合作经营方式：客户与项目方签署合作经营协议或合同，并依法生效。 B6所有在本合同委托期内经我们介绍之客户，在本合同委托期限结束后的一年内，如与项目方签署承租铺位的意向书或合同，项目方承诺仍按本合同中有关条款规定向我们支付全额代理佣金。 非常代理 根据前期项目报告及销售招商策略企划制订执行细节企划。 全程参与招商销售具体工作的执行，执行成本由项目方承担。 按照基本服务费+佣金形式支付费用。 佣金计算及支付参照一般代理执行。具体另行协商。 后期：项目营销推广顾问 服务内容包括 一.品牌形象完善 二.促销策略 以季节节日为主要脉络设计全年的特色活动。 三.开业策略 开业活动、开幕酒会仪式、引导期传播、新闻发布会等。 四.公开策略 借助新闻力量，旨在短时间提升市场关注度，直接提升形象，间接促进销售。 五.气氛策略 店内/店外气氛的标准规范设计，包括常规气氛/季节节日气氛/促销等活动气氛。 六.服务策略 服务概念设计，服务规范建立，服务质量控制体系设计等。 七.管理策略 导入ISO质量认证。 八.媒介策略 全年媒介配合策略DM等特殊媒介的运用配合。 费用预算及支付 顾问服务费按每月计算，按月支付，完成营业目标后奖励金额双方协商决定。 销售、租赁、经营管理培训 一、 商业物业销售培训 二、 商业物业租赁培训 三、 商业物业经营管理培训 费用预算及支付（另行协商） 二、商业地产的定义及特点解析商业地产,顾名思义,作为商业用途的地产.以区别于以居住功能为主的住宅房地产,以工业生产功能为主的工业地产等.商业地产广义上通常指用于各种零售、批发、餐饮、娱乐、健身、休闲等经营用途的房地产形式，从经营模式、功能和用途上区别于普通住宅、公寓、别墅等房地产形式。以办公为主要用途的地产，属商业地产范畴，也可以单列。国外用的比较多的词汇是零售地产的概念。泛指用于零售业的地产形式，是狭义的商业地产。商业地产的形式多样，主要包括购物中心、大卖场、商业街、shoppingmall、主题商场、专业市场、批发市场、折扣店、工厂直销店、酒店旅馆(旅游地产)、娱乐类商业地产（如电影院）、写字楼和住宅的底层商铺等与住宅类有很大区别的建筑产品的统称。工业园区一般不划为商业地产。实际上大家看到多地产形式，是融合了住宅地产、商业地产、工业地产、旅游地产等的复合地产。界限不一定划分的那么明确。比如酒店，可以划为商业地产，也可以划为旅游地产。理解的时候，不要为这些概念所拘泥。商业地产规模也有大有小。规模大的商业房地产如shoppingmall项目，可以达到几十万、上百万平方米，规模小的商业房地产项目仅几百平方米，甚至更小。对于规模庞大的商业房地产，其经营多采用开发商整体开发，主要以收取租金为投资回报形式的模式；商业地产项目，可以打包上市，形成商业房地产金融；对于规模较小的商业房地产而言，大多数项目依然采取租金回收的方式，但国内目前很多商业房地产中住宅、公寓、写字楼等项目的底层和各类商业街、商品市场则采用商铺出售，零散经营的模式，这个模式存在后期经营管理的很大问题，大家投资的时候需要谨慎。商业地产目前存在的三种模式：第一种就是我们逐步认同的是“只租不售”，这一类通常把物业建成以后形成独立的产权，通常招商合作，以租金作为主要的收入来源，目的是什么呢？目前是通过产权形成之后，物业通过商业运营包装进入资本市场，获取良好的融资，这个金融市场一般来说有多次融资，第一次通常都是我们讲的银行的抵押融资；第二次可能经济评估会是我们现在讲的基金会、信用凭证等等这些融资，以后每次经过价值不断包装以后，融资不断的缩短，这是第一种模式。第三种叫“租售结合”，这种通常是投资商和开发商把其中的部分物业出租；另一方面销售，也有两种方式，一种是底层销售，最典型的就是大连万达，把一楼留下来，二楼三楼卖给沃尔玛，其实大连万达尝到很多的甜头，那一层销售价格通常是市场价的两到三倍，最高的卖到十九万一平米，沃尔玛主力店起了很重要的作用。这个作用我信它为“拖”，这个“拖”实际上当的好，为了沃尔玛价值的提升，它是主力店，或者是远期的回报起了决定性的作用。为什么租售结合呢？大多数是迫于资金的压力，通过卖掉一部分后套现，租的部分也为后期的资本融资留下后路，这是住宅地产的开发模式和商业地产开发模式的比较。第一类我们把它称之为“沃尔玛”模式，这种模式比较典型的是业内所谓大腕“万科”模式，这种模式在不同的城市郊区，进行大规模的拷贝，产品极其单一化，目标客户极其准确，基本上是围着城市的白领阶层和一些中青年购物打造的，体制上也采取一个强制控制，并且有计划的在郊区进行开发。和提到沃尔玛一样，沃尔玛是全球最大的连锁商店，万科作为住宅代表性企业，走的也是这个模式，这是第一类。第二类我们叫做百货公司模式，谈到百货公司模式，目前在国内游代表性的就是华润置地，即在同一个地域各种产品同时做，产品也多样化，就像一个百货公司的高中低档产品，什么都有，包括商户、写字楼、住宅、酒店、公寓都在整个盘子里都体现出来，这种百货公司的模式比较多的，一般在过去有一个城建系统，每个城市都有城建系统，城建系统转制过来开发公司，包括很多大型的开发公司都在走这种模式，这是第二类。第三类我们叫做是精品店的模式。这类模式像万通一直在拼命的推行这个“美国模式”，它这种主要干什么呢？主要在少数高端的市场进行精品店的经营，就像我们一样，我卖的劳斯莱斯，可能一天就卖三辆，但是我的总营业额和利润是最高的，所以是走高端路线。 三、物管费是由当地物管局核订的 物业管理收费的费用构成： 1管理、服务人员的工资和按规定提取的福利费：指人员的费用，包括基本工资，按规定提取的福利费、加班费和服装费，不包括管理、服务人员的奖金(奖金是根据经济效益从盈利中提取的)。人员费用的测算根据所管物业的档次、类型和总建筑面积先确定各级各类人员的编制数，然后再确定各自的基本工资标准，计算出基本工资总额，再按工资总额计算各项福利提取的数额，汇总为每月该项费用的总金额，最后再分摊到每月每平方米建筑面积上。 (1)基本工资：根据企业性质并参考当地的平均工资水平确定。(2)按规定提取的福利费(根据当地政府的规定由企业确定)：包括福利基金(如按工资总额的14计算)、工会经费(如按工资总额的2计算)、教育经费(如按工资总额的15计算)、社会保险费包括待业保险(如按工资总额的1计算)，医疗保险(如按工资总额的6计算)、工伤保险、养老保险(如按工资总额的19计算)，住房基金(如按工资总额的6计算)(含住房公积金)等。(3)加班费：按人均月加班2天，再乘以日平均工资计算。日平均工资按每月22个工作日计算。(4)服装费：按每人每年2套服装计算。其服装标准由企业自定。计算出年服装费总额后再除以12个月，即为每月服装费。 2公共设施、设备日常运行维修及保养费，包括： (1)公共建筑(如过道、门厅、楼梯及道路环境)内的各种土建零修费； (2)给排水日常运行、维修及保养费； (3)电气系统设备维修保养费； (4)燃气系统设备维修保养费； (5)消防系统设备维修保养费； (6)公共照明费； (7)不可预见费； (8)易损件更新准备金。 不包括： 业主拥有房产内部的各种设备、设施的维修运行、保养与维修费用； 公共设施、设备的维修费用； 电梯的运行、维修费用； 冬季供暖费； 高压水泵运行、维修费用； 公用天线保养维修费； 这些费用按国家和地方政府的现行规定和标准分别向产权人和使用人另行收取。 3绿化管理费：指小区环境绿化的养护费用， 包括：绿化工具费、劳保用品费、绿化用水费、农药化肥费、杂草清运费、景观再造费。 4清洁卫生费：包括清洁工具、劳保用品、卫生防疫杀毒费、化粪池清掏费、垃圾外运费和清洁环卫所需之其他费用。 5保安费：对封闭式小区公共秩序的维持费用。不是封闭式小区不能收保安费。包括：保安器材装备费(保安系统、保安器材等)；保安人员人身保险费(如每年投保2万元人身意外伤害险，保险费率为4)；保安用房及保安人员住房租金(如保安用房按每人8平方米计算，住房月租金为8元平方米)。 6办公费：交通费(车辆及保险维护费用)、通讯费、低值易耗办公用品费、书报费、广告宣传社区文化费、办公用房租金(含水电费)、其他杂项等。 7物业管理企业固定资产折旧率：固定资产包括：交通工具、通讯设备、办公设备、工程维修设备、其他设备等。固定资产平均折旧年限一般为5年。 8利润：利润率按各地物价主管部门根据本地区实际情况确定，一般普通住宅小区平均利润率不高于社会平均利润率为上限。 9法定税费：法定税费指按现行税法物业管理企业在进行企业经营活动过程中应缴纳的税费。物业管理企业享受国家对第三产业的优惠政策，应缴纳的税费主要是两税一费(代收代缴部分不计征)。 (1)营业税：按企业经营总收入的5征收； (2)城市建设维护税：按营业税7计征； (3)教育附加费：按营业税3计征。 以上9项费用即为费用构成，测算出来后全部相加就是公共性服务费用。如果一个住宅小区没有其他资金来源渠道，只靠物业管理收费维持运转。则每户收费标准即为前9项之和再除以总建筑面积和12个月，即得出每月每平方米应交金额。 如果小区还有多种经营收入可以补贴到物业管理收费中，如有小区配套公建房出租收入、停车费收入、维修养护专项基金利息的补贴等，则先测算出其他收入补贴到每月每建筑平方米的数额，再用总费用扣减，结果即为每户应交物业管理费。 举例来说：如果经过上述9项费用测算，小区公共性服务费用为2元平方米，如果小区没有其他收入来源，则为了维持小区正常物业管理运转，每户需按2元平方米交费。如果小区还有其他收入来源，并且补贴到物业管理费大概为12元平方米，则住户每月实际交纳物业管理费为(2-1.2)=0.8元建筑平方米。 四、2010年商业地产企业发展前景分析 -马太福星（北京）商业管理有限公司一、商业地产发展阶段及现状分析 我国商业地产初步经历了三种形态的发展：初级阶段是线性商铺，这种形态的商业地产呈直线型布局，功能单一，较低端；中级阶段是商办综合楼，这种形态的商业地产呈块状布局，通常为商业和办公两种功能的集合体，如上海淮海路的香港广场；高级阶段是城市综合体，这种形态的商业地产呈综合立体布局，集商业、办公、酒店、住宅、旅游、会展、交通、文化等多种功能于一体，如上海的环球金融中心、日本东京的六本木等。而目前国内正在发生商业与地产的高度融合趋势，商业地产行业队伍越来越壮大，这主要是基于以下三点原因。 1商业地产开发将取代住宅开发成为市场上利润最高的行业 房地产行业的收益来源有四个渠道，即一次性收益、持续性收益、增值性收益和溢价性收益。大多数住宅开发商通过销售来实现一次性收益，这样做的最大缺点是难以得到更大利润，包括难以得到持续经营带来的租金收入，难以享受资产价格升值和土地升值的双重利润，以及难以取得商业品牌所带来的溢价。而商业地产可以实现持续性收益、增值性收益和溢价性收益这三种收益。因此房地产企业纷纷进入商业地产领域。如珠江地产全面启动进军商业地产发展战略；陆家嘴集团提出主营业务转型于持有物业；富力地产在北京开发CBD商业长廊作为进军商业地产的试金石；复地加大长期持有物业和商业物业的比例等。 2商业与地产融合成为商贸流通行业自身价值链延伸的趋势 近几年商贸流通企业逐渐沿着其自身价值链向上延伸，转向上游房地产业的开发，纷纷涉足商业地产领域，以享受地段成熟后所带来的附加值收益。有些商家涉足房地产业是出于减少租金支出的战略考虑，这样可以一劳永逸地占有地段位置极佳的物业，避免租金年年上涨的风险，又值得花成本对物业进行装修，把物业改造成标准化的旗舰店。如国美在资本市场大举融资65亿港元，为其购置物业提供了充足的现金储备；跨国公司巨头宜家，目前在中国的发展策略就是以收购土地、自行建店为主。购置和自建店面，不仅能够确保企业连锁发展获得连续和稳定的经营周期和经营场所，而且有利于企业在驻地进行长远规划。 3商业地产已成为城市经营、发展和产业结构调整的重要抓手 城市的经营和发展很大程度上依赖于商业地产的发展，因此各地政府都十分支持商业地产的发展。正如万达集团提出“每一个万达广场就是一个城市中心”，可见商业地产能够形成人流的集聚，带动消费，拉动GDP，塑造城市形象，推动当地旅游等。同时，商业地产能够带动服务业的发展，拉动就业，是我国目前产业结构调整的重要抓手。 基于以上所述，今后商业地产企业将会越来越多。因此，有必要对商业地产企业目前的发展现状以及存在的问题进行系统分析，以期寻找提升商业地产企业竞争力的策略，这样有助于商业地产企业重新审视自己，促进整个商业地产行业的发展。 二、商业地产企业的界定与发展现状 商业地产企业主要是指从事商业地产开发、经营、管理和服务的企业，它通过优秀和持续的物业经营和管理能力获取收益，其商业物业作为战略资产长期持有，且租金收入占总营业收入比重较高的房地产企业。如香港太古2008年租金收入占总营业收入比重达到86，香港和黄和新鸿基这一指标均超过30。 商业地产的获利方式决定了租金是商业地产企业的最主要收入来源，只租不售或者以租为主是商业地产经营的主要模式。商业地产企业中最为重要的就是商业地产开发企业，它是开发建设并向市场出售或出租商业房地产物业的企业。商业地产开发企业是商业房地产业发展行为的主体，是商业房地产市场供给的主体。目前众多商业地产开发企业已经不仅仅局限于对商业地产项目的前期开发，对持有商业地产项目的后期经营和管理也逐渐成为这些企业的核心业务。 1境外商业地产企业已大规模进入中国商业地产市场 随着近几年我国商业地产行业发展的日渐成熟，国际知名零售品牌加快在中国的设点步伐，境外商业地产企业开始大规模进入中国商业地产市场，在抢占核心城市黄金地段的同时，与国内大型集团合作，组建中国的REITs雏型。如 2005年新加坡嘉德置地正式以1746亿元收购华联集团旗下两大重要百货商场安贞华联商厦和望京华联商厦。根据合作协议，嘉德置地会同北京华联集团联合成立合资零售管理公司，为安贞华联商厦和望京华联商厦提供管理与零售管理服务，双方在合资公司各持50股权。2005年年底前北京华联在北京、武汉等地开设六大购物商场，总营业面积达到40万平方米，而嘉德置地将拥有这些商场的第一收购权。2007年7月，凯德置地与万科签署战略合作框架协议，就万科开发项目中的商业部分展开合作。海外资金与国内有经验的大型集团合作，可以减少扩张成本，加快发展速度，降低扩张风险，进一步推动中国商业地产市场的发展。 2商业地产企业与国际连锁商业企业合作越来越紧密 从国内一些商业地产企业的发展现状看，它们与连锁商业企业的合作越来越紧密。这种合作一方面使商业项目可以赢得具有强大品牌效应的主力商户，另一方面商户也可以通过企业项目的开拓来不断扩充其连锁规模。这种合作模式最突出的例子就是大连万达集团，其创立的“订单地产”模式中最重要的举措就是和沃尔玛、时代华纳、欧倍德等12家跨国商业连锁企业签订了联合发展协议，在全国很多大中城市投资建设万达商业广场项目。大连万达的成功案例已成为国内众多商业地产企业发展借鉴的模式之一。再如陆家嘴公司会展中心与德国汉诺威的合作；以及目前许多酒店连锁品牌与内地商业地产商的合作等。 3企业呈现跨地域、高端化和商业物业持有比重高的特征 目前越来越多的商业地产企业实行跨区域发展战略，万达已在全国40个城市兴建了万达广场。商用物业的建设能够活跃一方经济，容易得到政府首肯，因此在用地审批等环节将体现高效率，这也是商业地产企业对外扩张的一条便捷之路。而商业地产企业所建项目已经越来越高端化，并且持有商业物业占总物业比重越来越高，如陆家嘴股份2007年租金收入占营收比为 78，2008年这一指标上升为215；租金收入也从2007年的16亿元上升到2008年的366亿元。 三、商业地产企业发展中存在的问题 1房地产开发、商业产业经营与物业管理三者严重脱节 商业房地产运营是一个涉及投资商、开发商和经营管理商三方合作的过程，而目前国内的商业地产开发企业大都从住宅开发起步，有些开发商只管卖房不管经营，用炒作住宅项目方式炒作商业地产项目，造成投资收益不佳，导致投资者丧失信心。市场上存在许多项目面临经营不善而进行调整甚至闭门谢客的情况。按照国际惯例， Shopping Mall是只租不售的，而在国内许多 Mall的开发商虽然意识到这点，但是资金的矛盾使得许多开发商把商铺一卖了之，使得Mall没有统一的所有者。由于地产开发商并不一定熟悉商业，使得 Mall虽然建好，但缺少统一管理，部分超大型购物中心变成了小商品市场。这种以卖为主、分割经营的方式，造成了物价偏高、服务不够统一的局面，进而限制了消费和企业的扩张。尤其通过炒作导致售价居高，使未来的租金价格也偏高，对各种品牌企业的进入形成壁垒，由此产生的这些矛盾直接导致后期物业管理困难，造成商业地产面临发展瓶颈。其根源是房地产开发、商业产业经营和物业管理三者没有很好地统筹规划、严重脱节。 2商业项目同质化现象严重，缺乏精细化分类管理 商业项目缺少前期市场调查和策划。许多项目没有按不同商业业态的用途和要求，进行市场定位与设计建筑，事先没有考虑商业企业的意见，建成后让商家削足适履。商业项目“克隆”多于创新，只要有一次成功的案例便不断地翻版和重复，使得项目滞后和同质化，造成的结果是短兵相接的“肉搏战”。如北京等一些大城市由于“贪大求洋”的思想作怪，脱离消费者实际需求，盲目开发大型购物中心，购物中心的业态设计与消费者需求脱节，购物中心产品精细化程度不够，服务质量与管理水平较低，造成目前国内商业地产项目普遍缺乏持续竞争力。 3商业地产企业普遍缺乏商业地产复合型专业人才 商业地产企业的人才需求主要是三种：一是工程技术人员；二是经营人员；三是物业管理人员。现在工程技术人员较多，而经营人员较少，同时物业管理人员素质又不高，这主要是由于我国的商业地产行业起步较晚，而商业地产企业最缺乏的就是既懂商业又懂地产、既懂企业又懂市场的复合型人才。没有好的企业家群体，就无法培育出健康的商业地产市场。商业地产企业家队伍的选拔应该具有国际视野，而目前的选拔机制是大多在本地区少数人中选拔，“武大郎开店”现象十分普遍，优秀的商业地产人才难以充实到企业家队伍中来。 4企业发展战略定位在执行中常出现游离和偏差 对于我国的一些商业地产企业来说，他们在制定企业发展战略定位时缺乏敏锐的战略眼光，对于投资发展的高压线和金融风险的安全系数估计不足，企业投资规模与资产负债法定比例不明确，一旦投资风险产生，企业往往手足无措。同时，即便有很好的企业发展战略，由于环境的变化、利益的驱使、资金链的要求、经营的实际等因素，导致很多企业在具体执行发展战略中出现较大的偏差和游离。 四、提升商业地产企业竞争力的策略 1明确科学的发展战略定位是打造企业竞争力的前提 在日益激烈的市场竞争中，企业要想制定出具有竞争优势的战略，必须进行系统的战略思考。战略不需要严密和精确，是思考后的综合，是有远见的判断。战略思考要敢于冒风险，要考虑企业能承受的风险，但它永远不能消除风险，只有敢冒风险才能成为赢者。而现今成功的商业地产企业均有清晰的发展战略：如陆家嘴集团提出主营业务转型增加持有型物业。可以说，明确科学的发展战略是打造商业地产企业竞争力的重要前提。 2企业美誉度是决定商业地产企业竞争力的主要因素 商业地产企业美誉度是企业文化、企业诚信、品牌知名度、品牌忠诚度等的集合体。企业品牌能力包含对品牌的认识能力、建设能力、管理能力等，晶牌能力关系到商业地产企业及其开发的商业项目能否为市场所认同，对商业地产企业至关重要。万达集团在全国四十多个城市投资项目，已在全国兴建19个万达广场、6家五星级酒店，其旗下的万达影院2008年占有全国15的票房份额。陆家嘴集团的企业品牌是和上市公司的业绩、中央商务区规划及开发能力、企业团队联系在一起的，公司的产品品牌是和整个浦东新区、上海金融城建设、高端商务楼宇联系在一起的。美誉度是商业地产企业特别珍贵的无形资产，也是今后发展赢得信任的宝贵财富。 3建立吸引商业地产复合型人才激励机制 商业地产复合型人才指的是具有5年以上操盘经验，对土地运营、商业开发、零售运营、市场营销、建筑规划等多个岗位均有涉及，并融合了多种边缘学科知识的 “通才”。这类人才在中国属于稀缺人才。可以说，谁掌握了商业地产复合型人才，谁就拥有了商业地产的核心竞争力。因此，商业地产企业应建立吸引这方面人才的机制，在人才结构方面，形成领班、领队、领军、领袖四个层级的人员结构，注重引入和培育领队和领军人物，注重引入和培育商业地产策划和运营人才。在增加商业地产企业活力的同时，建立科学有效的激励机制和培训体系。万达集团视人才为企业的核心资本，管理团队全部具有大学本科以上学历，40以上具有硕士、博士学位，平均年龄 36岁；高管中70具有硕士以上学位，平均年龄不到四十岁。陆家嘴公司的人才以工程类人才居多，占34，专业的商业项目策划和投资分析人才欠缺：学历水平普遍较高，大专及以上的占到 90，其中本科学历39，研究生学历占15。金融街现有员工规模734人，其中大学本科及以上学历546人，占员工总数的744。 4跨区域发展是增强房地产企业竞争力的成功经验 跨区域发展是中国房地产大型企业发展的成功经验，也是境外大型商业地产企业发展的历史道路。多数商业地产企业跨区域发展首先选择北京、深圳、广州等一线城市，也有的选择大区域中心城市、省会城市、计划单列城市和经济比较发达、市场开放程度比较高的沿海城市。一旦在点上突破，力争形成区域集约开发。也有的企业通过收购兼并具有优质土地资源且执行力强的商业地产企业的办法与外地具有实力的商业地产企业进行战略合作开发的办法；或者收购外地优质的商业地产项目 (如凯德置地)，实现跨区域发展。10个商业地产企业平均跨区域发展个数为8个，其中世茂房地产、新世界中国和和记黄埔均是优