空管局区管中心薪酬制度计划书.doc

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空管局区管中心薪酬制度计划书
前言：
在对空管局制定薪酬制度前，我想先从宏观上介绍一下有关薪酬的概念以及薪酬制定的流程等内容，旨在让领导对薪酬以及其制订过程有一个系统的、更全面的了解。
一、劳动报酬的含义及种类划分
劳动报酬是基于人力资源成本与员工需求之间进行权衡后得到的公允的劳动力价值。最佳的绝对公平的薪酬福利制度是不可能存在的，全体员工都能满意的理想化的薪酬制度也是没有的，现代企业所要建立的是一种基于大多数员工满意又能保证企业利益的双赢的薪酬制度。
传统薪酬设计的原则有：公平性、适度性、安全性、认可性、平衡性、刺激性、交换性和成本控制法等原则。总体来说更多关注的是员工个人对于薪酬的要求以及可见薪酬的激励作用，但是随着时代的发展，现代企业实践以及管理原则中更多需要的是团队合作，事业的成功更多的是依赖团队的合作，而不仅仅是个人十分有限的作用，所以有必要建立基于团队的奖励而非个人的奖励机制。同时需要指出，当物质刺激达到一定程度的时候，人的满足感是会逐渐递减的，企业激励的作用也伴随着逐渐减弱，所以现代管理心理学要求企业更多的是从内心的心理上去激励员工，作为企业更应该重视附加报酬和隐性报酬等员工内在的心理需求。
从宏观角度而言，报酬由两种不同性质的内容构成：金钱报酬和非金钱报酬（直接报酬和间接报酬、物质报酬和心理报酬）。金钱报酬属于有形的外在报酬，主要包括：直接报酬和福利。直接报酬由工资和奖金构成。福利由生活福利、有长假期、个人福利和公共福利等内容构成。非金钱奖励属于内在的附加报酬，它是基于工作任务本身但不能直接获得的报酬，属于隐性酬劳，分为职业性奖励和社会性奖励。职业性奖励又可细分为：职业安全、自我发展、和谐工作环境和人际关系、晋升机会等；而社会性奖励由地位象征、表扬肯定、荣誉、成就感等因素构成。这是一种内在的激励方式。外在的金钱激励方式虽然能显著提高效果，但是持续的时间不长久，处理得不好，会产生适得其反的作用；而内在的心理激励，虽然激励过程需要较长的时间，但一经激励，不仅可以提高效果，更主要的是具有持久性。对于高层次的人才和知识型的员工，内在的心理报酬很大程度上左右着工作满意度和工作成绩。因此，企业组织可以通过工作制度、员工影响力、人力资本流动政策来执行内在报酬，让员工从工作本身中得到最大的满足。这样，企业减少了对好的薪酬制度的依赖，转而满足和推动员工，使员工更多地依靠内在激励，也使企业从依靠金钱激励员工，加薪再加薪的循环中摆脱出来。
二、薪酬目标设计的双赢模式及方法
薪酬制度的设计如果想要达到双赢的目的，最好的办法就是让员工参加薪酬设计，与没有员工参加的绩效付酬制度相比，让员工参加设计和管理的报酬制度非常令人满意且具有长期激励的效果，同时，企业的投入达到最有效和最优化。让员工参与薪酬设计还有很多其他隐含的优点，这些对于企业发展的意义也是十分巨大的，例如：增强团队概念、增强对企业和管理层的信任度、能够完善薪酬制度等。
员工参与薪酬设计的方法很简单，通常是建立一支薪酬制定团队，选择不同部门、年龄、性别、学历及阶层的人员作为团队成员。用保密的方式让员工提出各种意见和建议，然后将员工对于各种意见用图表结合数据的方式连接起来，找出那些影响员工工作效率的因素。针对这些因素加以分析，如果是刚性障碍就调整工资结构，如果是柔性障碍（人为因素的考评不公等）就完善其他的配套制度。并通过沟通和调查确定员工能够认同的合理工资的内容构成。结合外部市场的研究，制定员工可以接受的在企业内的绝对工资数，这一工资数和同类企业员工工资相比，能最大限度的满足员工的心理需求和预期。
三、薪酬管理制度应包含的内容
一项完整的薪酬制度应该包括以下几部分：
第一章、 总则 第八章、奖金
第二章、 管理规则 第九章、试用及新到岗人员的薪资待遇
第三章、 薪资总额的管理 第十章、特殊情况下的薪资计发
第四章、 薪资总额及效益指标基数的核定
第五章、 薪资构成 第十一章、薪资支付
第六章、 基本薪资制度 第十二章、附则
第七章、 岗位工资津贴

调研报告：

在写这份计划书之前，我对咱们空管局区管中心进行了为期一星期的初步调研。通过调研，我对咱们空管局目前的薪酬体系有了一个初步的了解，同时，通过调研我发现，目前的薪酬体系存在着一些问题，这些问题有的严重影响着我空管局的人力资源效率和薪酬激励作用。
首先，在行政人员的薪酬中存在累计绩效一项，这一项是通过对员工工龄来加以计算的，同一项职务，工作的年限越久其累计绩效工资就越高，但是，一经调职（包括晋升、平调和降级）其累计工资将从零开始重新计算，这种计算方法的结果就是导致调职后工资总额下降，出现了人员晋升后工资总额反而下降的怪现象，许多员工为此甚至选择放弃晋升。这是一种十分不合理的计算方法，严重影响了员工的工作积极性。我认为员工由于工作年限为企业做出的贡献已经在年功工资中体现出来了，不需要重复累计奖励，因此，应当取消此项薪酬要素。
第二，管制人员的薪酬体系中存在架次费一项，薪酬设计者是考虑到按劳分配原则才制定的这一项工资内容，但是这里也存在一些问题：
1、我们管制这一行业是一个特殊的生产服务行业，不同于销售行业，是一个注重质量而非数量的工种，正如区管中心的价值观所说的：“安全就是效益”。我们的目标是确保飞行安全，而非飞行器的数量多少，不应存在“多劳多得”这一概念。从这个角度来看，这一薪酬元素就违背了空管局飞行安全的战略目标；
2、这种计算方式在管制员中也引起了不满，由于航班架次在不同时段的数量不稳定性以及排班等客观问题，同一岗位的管制员的架次费存在很大的收入差距。首先是同一岗位的，白天的航班架次相对于夜班来说要多，这就导致值夜班的管制员在付出相同劳动甚至更多的情况下反而要比值白班的收入低，即使都值白班其架次费也不等。其次，就不同岗位来说，一些老管制员由于身体、精力等原因无法从事高流量扇区，因此，我认为应该降低管制员的架次费在工资总额中所占的权重比例，具体做法是降低单位架次费的数额。对于管制员因架次费降低而造成的工资总额下降问题，可以通过提高其岗位工资系数来解决，其宗旨是维持管制员平均工资总额稳定不变。这种做法不仅解决了架次不等的问题，同时，也相对缩短了管制员在不拿话筒或退休后导致的收入差距。另外，还要从上至下对管制员进行飞行安全教育，转变其“按劳分配”的错误价值观。
第三，通过调研我还发现，空管局目前的收入差距十分大。以科级与处级之间的差距为例：二级科员与副处级相差近四千，一级科员与副处级相差三千多，收入差距过大直接影响科级以下员工的工作积极性，甚至将导致员工产生逆反心理，严重影响员工的工作效率与积极性。在数据分析以及征求了大量职工的意见后，我认为每一个相邻薪酬等级间，其差距应保持在1000~2000范围之内最为合理，也是最能激发员工工作积极性的一个薪酬差距范围。这方面主要是通过调高科级以下人员的岗位系数来加以实现。
第四，我认为空管局目前使用的宽带型薪酬结构并不适合于本单位的薪酬结构特征。所谓宽带薪酬就是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相当少数的薪酬等级以及相应的较宽薪酬变动范围，其最早始于20世纪80年代末的美国。这种薪酬结构在那种新型的“无边界”组织以及强调低专业化程度、多职能工作、跨部门流程、更多技能以及个人或团队权威的团队型组织中非常有用，因为这种组织所要强调的并非只是一种行为或者价值观，他们不仅要适应变革，而且要保持生产率并且通过变革来保持高度的竞争力，旨在促进员工掌握更多的新技能、开发多种职业轨道。但是我们单位的实际情况恰恰与之相反，我们所要强调的是员工能够做好本职工作，譬如：管制员就要求要提高自身的管制技能，并不要求其掌握设备的维修技能；并且，由于我单位的工种特殊性，不同部门之间基本不可能实现人员调动，综合管理部人员不能去做技术保障部人员的工作，技术保障部人员也不能去做管制员的工作，各部门之间的人员基本是固定的，并不存在跨部门流程，并且强调高专业化程度。因此，我空管局并不适用宽带薪酬制度。
第五，空管局目前存在一种调岗人员工资保留制度，我认为如果保留这种制度就应该有一种明确的规定办法，如果不保留，则按照调动后的岗位等级来分配。不能够出现有的保留工资，有的则不保留的不公平现象，严重影响薪酬制度的公平性以及员工的工作积极性。解决方法就是使其有据可依，作为一种成文规定。
第六，空管局在新进人员的薪酬给付上也存在问题，按照目前的薪酬办法，员工在转正后的工资还不如实习期多，这是不合理的，按照正常薪酬制度计算下来，应当是转正后比实习期多。针对现状，应重新设计新进人员的薪酬计算方法。

薪酬计划：

薪酬福利管理是企业管理过程中的一项重要工作。薪酬制度是否科学合理，给予员工的福利是否让员工满意，不仅关系到员工个人的切身利益，也将直接影响企业的人力资源效率和劳动生产率，从而影响企业战略目标的实现。因此，为了实现我空管局薪酬制度的合理性、公平性，充分发挥薪酬制度对员工的激励作用，特制订此薪酬计划书。
制定一份薪酬计划是一项非常繁琐和复杂的工作，要经过大量的调研数据分析以及循环的结果反馈、改进才能制定出一份适合本单位的、公平合理的薪酬体系。需要说明的是：以下的薪酬设计只是本人的一个初步构想，其报酬要素、工资构成以及权重比例只是我个人依据空管局实际情况所订的，纯属个人见解；另外，由于我个人的知识层面尚浅、工作时间也较短，计划书中可能存在一定的漏洞和缺陷，其可行性以及合理性仍有待改进，因此，此薪酬设计仅供领导参考，还望领导能够及时地加以批评指正。

为了使空管局的薪酬制度系统化、科学化，使之更加具有合理性以及公平性，针对调研结果，我制定了一份薪酬计划，具体如下：
制定一套公平合理的薪酬体系要经过以下三个步骤：
一、制定工作说明书
工作说明书，就是对某岗位的工作职责、性质及范围等工作信息的一种描述。
（举例说明见表1）
二、确定岗位工资总额
岗位工资总额的确定要根据空管局当年利润总额多少来决定，原则上是保持稳定的工资总额。
三、进行岗位评价
根据工作说明书来进行岗位评价，划分出岗位等级，从而给每一个员工定级。
进行岗位评价要经过以下几个步骤（要素计点法）：
步骤一：选取合适的报酬要素；
我个人认为可以选择以下几项作为报酬要素：
知识——是指可以通过正规教育、生活经验、工作经验以及在职培训等获得的关于事实或规则的各种信息。知识能够使得任职者在无需向主管人员求助的情况下，就能解决特定领域中所出现的一些非常规性问题。
技能——指具备能够充分适应工作的相关技能（如管制员的调度技能，设备维护人员的维修技能等）。
体力消耗——除了包括有力量要求的活动之外，还包括对感官注意力（如看、听、嗅、触摸等）之类的能力以及在一个固定岗位工作的能力（如电路板技工、飞机技师以及管制员等）的要求。
沟通——包括内部沟通和外部沟通，它所关注的是沟通的频率、方法及其目的。
监督责任——主要是指监督活动，包括对员工的指导与培训、协助进行员工甄选和开发活动、提出对员工的惩戒意见以及进行绩效管理，等等。
决策影响——主要是指管理方面的要求，包括制定、监控或批准预算，以及对人、职能或者组织单位进行的决策，同时还要求对结果承担责任。
工作条件——包括会受到机械或者系统、重复性运动、屏幕闪烁、噪音、肮脏、伤害或危险等严重影响的工作环境、天气情况或者必须同时满足的多种工作要求等。
步骤二：对每一种报酬要素的各种程度或水平加以界定；
知识等级界定
3级
经过正规培训，有良好的知识基础，能够做到学以致用
2级
经过岗前培训，能够基本掌握、运用岗位工作内容所需的知识
1级
未经培训，仅了解工作内容所需知识
技能等级界定
3级
具备能够充分适应工作的相关技能
2级
基本具备适应工作的相关技能
1级
无需具备适应工作的相关技能
体力消耗等级界定
3级
体力消耗较大，需要长时间的在岗工作
2级
体力消耗适中，无需长时间在岗工作
1级
体力消耗甚小，间歇性的在岗工作
沟通等级界定
3级
需要进行内外以及上下级密切有效的沟通，熟练沟通技巧
2级
只需进行内部和上下级沟通，有一定的沟通技巧
1级
能够进行与岗位相关的初级的沟通
监督责任等级界定
3级
负责全体员工的监督工作，对事故责任负主要责任
2级
负责对部门员工进行指导与培训、协助进行员工甄选和开发活动、提出对员工的惩戒意见以及进行绩效管理，对事故负连带责任
1级
负责对员工进行监督和指导，对员工工作错误及时指正
决策影响等级界定
3级
制定发展目标、批准预算、人员安排等全局决策，并能承担主要责任
2级
制定部门各项规章制度、活动安排等，能够进行部门人员调动
1级
负责对部门内部人员调动
工作条件等级界定
3级
工作条件较恶劣，对视力、身体等造成严重不良影响的
2级
工作环境基本良好，为对身体造成严重不良影响的
1级
工作环境良好，对身体未产生不良影响

步骤三：确定不同报酬要素在职位评价体系中所占的“权重”或者相对价值；
报酬要素及其权重分布表
报酬要素
报酬要素权重（%）
知识
18
技能
24
体力消耗
9
沟通
12
监督责任
13
决策影响
15
工作条件
9

步骤四：确定每一种报酬要素在内部不同等级或水平上的点值（以1000点为总点值）；

各报酬要素等级的点数值表格

报酬要素
报酬要素等级
算数法
知识
1
60
2
120
3
180
技能
1
80
2
160
3
240
体力消耗
1
30
2
60
3
90
沟通
1
40
2
80
3
120
监督责任
1
43
2
87
3
130
决策影响
1
50
2
100
3
150
工作条件
1
30
2
60
3
90

步骤五：运用这些报酬要素来评价每一职位；（以主任为例，其他依此类推）

主任兼书记
报酬要素
报酬要素权重（%）
报酬要素等级
点值
知识
18
3
180
技能
24
3
240
体力消耗
9
2
60
沟通
12
3
120
监督责任
13
3
130
决策影响
15
3
150
工作条件
9
1
30
合计
100

910

步骤六：将所有被评价职位根据点数高低排序，建立职位等级结构。

职位评价并经点值范围划分之后形成的职位等级结构
职级
薪点范围
生产类
管理类
技术类
1
900-1000

主任

2
800-900

副主任

3
700-800
技术保障部主任
综合保障部主任
管制运行部主任
4
600-700

5
500-600

6
：
：

其他职位均按此方法依次类推。

四、确定分配原则，即工资构成要素
针对空管局的行业特殊性（空管局的支柱产业为空中管制，属于职能性文化组织），敝人认为其工资应按照以下公式进行计算：
员工工资=基础工资+岗位工资+年功工资+绩效工资+ 各种补助福利+奖金
注：基础工资按照北京市最低工资标准执行，并按北京市政府规定随时调整；
岗位工资按照标准化的薪酬等级分配；
年功工资按照工龄逐年递增，每年增幅额为a元；
绩效工资根据部门职能不同，分为生产与管理两种分配方式，下面的内容将具体进行说明；
各种补助福利项目及数额，根据我国劳动法及单位支付能力来决定；
奖金按照果树法累计结果每年执行一次。
说明：
岗位工资计算方法：
岗位工资=岗位等级 * 等级系数
其中，等级系数每满5年（未发生重大事故者）增幅额将上调为a*1.x%，但最多不能超过或等于上一级的等级系数；例：如下表，假设上调系数为0.1，则副局长最高上调系数为5.7。
职务
岗位等级
系数
局长
1
5、8
副局长
2
5、2
处长
3
4、4
副处长
4
4、0
：
：
：
：
：
：

绩效工资计算方法：
生产部门人员绩效工资=当月果实（红、黄、绿）*个/元+小时费+指挥架次费
行政部门人员绩效工资=当月果实（红、黄、绿）*个/元+空管局平均架次*岗位单位架次费
绩效考核制度：果树法
1.目的:
为达成区管中心各项目标、指针，确保飞行安全，提升团队工作士气及工作效率、激发员工的上进心、做到奖罚分明，特制定此管理办法作为绩效奖金发放之依据。
2.适应范围
华北空管局区管中心人员均适用之。
3.权责
3.1 各部主任:负责课内各项制度之督导、执行。
3.2组长:负责组内各项制度之执行、要求及监督；并将各级相关人员之实际成绩及时登录于各级人员成绩单及果树。
3.3助理:负责于每月底对检验成绩单及果树实际成绩进行统计，并呈单位主管、主任审核、核准后生效；以做绩效奖金发放之依据。
4.定义：
4.1红果：依红苹果制度﹐如职工有违规事项则记红果。
4.2黄果：员工若无违规或无奖励事项者表现正常则记黄果。
4.3绿果：员工在日常工作中能及时发现问题帮单位挽回损失或依绿果制度则记绿果。
4.4奖励标准：原则上每位员每月之苹果数量为31个，其中红果每个罚a元，绿果每个奖励b元，黄果则为正常（不奖、不罚）、其处罚或奖励均从当月绩效奖金中扣除或发放。
5.作业内容
5.1红果制度
5.1.1管制员违反管制规定操作记红果一个；
5.1.2.出现工作期间睡觉、聊天、打电话等一切影响管制员正常操作等行为记红果一个；
5.1.3.出现讲评会议迟到早退、缺席现象记红果一个；
以上各项其责任区域主任﹑组长依情节情况连带处罚！
5.2绿果制度
5.2.1对管制方法及技巧有改良之建议，能有效提高管制员技能者奖励绿果一个；
5.2.2操作中能及时发现重大不良问题，并能及时制止不良问题进一步漫延、恶化，使单位避免损失者奖绿果一个；
5.2.3对组织或部门有改良之建议或行动，具备团队精神、能以身作则带动其它员工整体改良者，依其实际表现由监察组评定记绿果一个；
5.2.4当月无任何违法行为、连续一个月无红苹果(全部为黄苹果)者记加奖绿果一个；
5.3.黄果制度
5.3.1员工若当日无任何不良行为及违规事项则记黄果；
注：为确实起到奖惩作用，此制度应公开量化。
管制员放单前、新进员工前三个月不列入此考核。

年终奖金分配方法
1、 确定年终奖额总数及分配方式；
每人奖金数额=年终奖金总额*70%/区管中心总人数，剩余30%的年终奖金总额将作为团队奖励费用，团队负责人与每个成员分配比例为6：4。
2、 按照果树法进行累积记总；
举例：（以360天/年记）职工A年终总计红果2个，黄果358个，绿果10个，则A的年终奖金=年终奖金总额*70%/区管中心总人数+2*（-a）+10*c+团队奖
3、团队奖金分配办法。
区管中心管制运行部目前有三个管制小组，每一组即作为一个团队，组长作为团队负责人，各组成员的累积果实数即为团队果实数。考虑到扇区的难易程度，分为难、中、易三种，可以酌情减少其红果总数，但不做奖励对待，例：南高扇区较难，年终红果总计为14，绿果25，则相对减少4个，绿果数目不变，仍为25。管制运行部其他领导在团队负责人的基础上依据岗位高低以x为系数逐级增高，例：管制教员=团队负责人奖金*（1+x%）,主任助理=管制教员*（1+x%），以此类推，如果出现职位重合，即身兼多职者，采取就高原则。
综合管理部和技术保障部以各部主任助理为团队负责人，其他人员计算方法同管制员处理办法。
4、考虑到监督人员的执行力度问题，我认为有两套对应方案：
（1）、成立一支直属文局长管理的监察组（3~5人为宜），专门用以检查监督员工违纪行为，并负责纪录。
（2）、由另外一组成员组成一支监察小组循环进行监督。
以上是薪酬制度的具体计算办法与相关内容的解释，归纳成文即为空管局的薪酬管理制度。
华北空管局薪酬管理制度
第一章 总则
一、以薪资为杠杆，激励员工为空管局创造更高价值，这是人力资源管理工作中的一项重要内容。为此，特制定本制度。
二、空管局的薪资分配制度必须贯彻按劳分配、奖勤罚懒和效率优先兼顾公平的三个基本原则。
三、根据激励、高效的原则，在薪资分配中要把职工的收入与其为公司创造的效益及工作业绩挂钩，实行浮动考核。
四、根据简单、实用的原则，空管局在建立平等竞争、能者上庸者下的用人制度及相应的岗位职务系列基础上，倡导实行岗位薪点薪资以及其他符合空管局业务实际需要的薪资分配办法。
第二章 管理规则
五、根据聘任、管理、考核、分配四权一体化的原则，凡与华北空管局签订劳动合同的所属各类编制人员，均适用此方案。
六、华北空管局对下属机构的薪资总额与经济效益挂钩，实行浮动考核管理，并要求下属机构对所属部门实行工效挂钩考核管理。
第三章 薪资总额的管理
七、华北空管局的年度薪资总额由总局空管局制定发放。
第四章 薪资构成
八、本单位员工的薪资由以下三个部分构成：
1、基本工资（包括基础工资、岗位工资、年功工资、绩效工资）
2、岗位工作津贴
3、奖金
九、薪资各单元考核结果相加为员工实得薪资。
十、奖金为年中和年末时，根据半年和全年经济效益指标完成情况发放。
十一、华北空管局高层人员和下属机关最高负责人不参加本单位员工的奖金发放。
第五章 基本工资制度
十二、基本工资=基础工资+岗位工资+年功工资+绩效工资。
十三、基础工资按北京市政府规定最低工资标准计发。并按北京市规定随时调整。
十四、岗位工资是按照员工所在岗位而确定的工资，等于工资系数与工资基数之积。
1、等级系数每满5年（未发生重大事故者）将上调x个百分点。
2、上调后的系数不能超过或等于上一岗位等级的等级系数。
十五、年功工资是体现员工工作年限差别的工资，按照工龄逐年递增，每年增幅额为a元。
十六、绩效工资是根据员工工作贡献大小以及工作能力而制定的工资，是旨在调动员工工作积极性的工资单元。考虑到岗位间的差异性，绩效工资可分为生产类与管理类两种计算方法：
1、生产部门人员绩效工资为果树法、小时费与指挥架次费之和。
2、行政部门人员绩效工资为果树法、与空管局岗位架次费之和。
3、果树法是为提高员工工作技能，增强其工作责任感而设立的一个评价方法，具体办法见绩效考核制度。
第六章 岗位工作津贴
十七、岗位工作津贴是对外出职工自费支付工作费用的补偿，所以不与薪资一起发放，应根据单位效益和员工业务范围，核定标准，另行按月制表计发。
十八、岗位工资津贴包括：岗位职务津贴、公车使用津贴、工龄津贴。
十九、岗位职务津贴根据员工的业务工作范围和等级按实际出勤工作日计发，非因工未到岗工作均不发放岗位职务津贴，特殊情况由本单位主管审批。
二十、公车使用津贴根据岗位级别核算发放。
二十一、工龄津贴根据员工实际工龄每年增发a元。
第七章 奖金
二十二、本单位实行年终奖励办法，每年年底进行奖金发放，发放数额根据单位当年效益而定。
二十三、奖金分配
1、依据绩效考核制度：果树法。
2、个人奖金数额=年终奖金总额*70%/区管中心总人数。
3、剩余30%的年终奖金总额将作为团队奖励费用。
4、团队负责人与每个成员分配比例为6：4。
二十四、团队奖金分配办法
1、区管中心管制运行部以管制小组为团队，组长为团队负责人，各组成员的累积果实数即为团队果实数。考虑到扇区的难易程度，分为难、中、易三种，可以酌情减少其红果总数，但不做奖励对待。
2、管制运行部其他领导在团队负责人的基础上依据岗位高低以x为系数逐级增高。
3、综合管理部和技术保障部以各部主任助理为团队负责人，其他人员计算方法同管制员处理办法。
二十五、奖金管理办法
1、由单位最高负责人进行统筹管理。
2、由监察小组负责果实登记及累计核算。
第八章 试用及新到岗人员的薪资待遇
二十六、单位新进人员在试用期内薪资标准按本岗位现档位薪资标准的80%执行。
二十七、新到岗人员（除特聘人员外）薪资标准从本级别岗位最低档位执行；满一年考核良好以上，晋升一个档位，至满岗为止。
二十八、新进人员在试用期内享受学历补助。
1、中专毕业生为a元；
2、大专毕业生为b元；
3、本科毕业生为c元；
4、硕士研究生为d元；
5、博士研究生为e元。
第九章 特殊情况下的薪资计发
二十九、加班工资。
1、因工作、业务需要加班者，经有薪资支付权的领导批准加班加点，可以依照其加班加点时间计发。
2、每月请病、事假3个工作日以内不扣发薪资。
3、正常工作日和休息日加班加点一般不计入加班加点薪资。
4、加班薪资计算标准为：正常工作日加班加点为本人小时薪资的150%；休息日加班加点为本人日薪资的200%；节假日加班加点为本人日薪资的300%。
三十、单位安排员工参加社会活动或经有薪资支付权的领导批准参加的各类社会活动，应视为正常到岗工作，可享受一切在岗工作的薪资待遇。
三十一、员工依法享受本单位规定的年休假、探亲假、婚、丧假等期间，不扣发本人薪资。但不得因个人休假影响单位正常工作。
三十二、员工请假、事假，依据本制度第二十九条执行。
三十三、因私出国（3个月以上）、外借人员（个人协议）自离岗下月起停发工资，返回单位后，此期间不作为岗位薪级时间计算。
三十四、凡按民航总局规定的援藏人员，能够正常完成空管局交办任务者，每年增发三个月基本工资。
三十五、脱产（半脱产）学习人员的薪级时间确定，由用人单位结合本单位实际情况，在考核标准中体现。
三十六、富余（下岗）职工待岗（转）岗期间，改发基础工资。第一年为基础工资的150%；第二年为基础工资的125%；第三年为基础工资的100%。
第十章 内部退养及离、退休人员工资待遇
三十七、内退人员工资待遇。
1、按国家政策规定办理内部退养的职工，退养期间的待遇，按封档工资的80%计发。
2、实行内部退养的职工，继续参加各项社会保险，缴纳基数不变。在达到国家规定的退休年龄时，按规定办理退休手续。
3、内部退养期间工龄连续计算。
三十八、离、退休人员工资待遇。
1、员工达到国家规定离、退休年龄后，按照封档工资计算离、退休金标准， 各种项目补贴不变。
2、离、退休人员应依据北京市人民政府令（1998）第2号规定办法，向北京市移交。
3、离、退休人员工资待遇无明显变化，由空管局继续承担。
第十一章 薪资支付
三十九、支付时间。
本单位执行下发月薪制度，每月5日根据上月的工作业绩考核结果向员工支付上月的薪资。
四十、支付形式。
本单位采取银行代发薪资的形式。
四十一、支付责任。
1、薪资要支付给员工本人或受其委托的本公司员工、本人亲属以及持有员工本人委托代书的其他有关人员。由于员工个人原因导致的问题有员工自行承担责任。
2、本单位为每个员工设立独立的薪资支付清单。薪资领取人要在薪资清单上签章。薪资支付清单每年一张，长期保存。
3、薪资计发人员及其他各类公司员工均不得随意打听、传播别人的薪资收入情况，更不得以此要挟单位为其加薪。违者，按严重违章、违纪处罚。
4、空管局与职工双方依法解除或终止劳动合同时，职工工资一次结清。
四十二、代扣缴责任。
1、本单位有义务代扣、代缴个人所得税及其他法定薪资代扣缴行为。
2、因员工个人原因给单位造成损失应赔偿的，可以在本人月薪资总额40%范围内扣缴。
四十三、最低薪资标准。
1、在员工正常到岗并完成本职工作前提下，月薪资支付总额不得低于当地政府规定的最低薪资标准。
2、如发生非员工个人原因导致的单位亏损，公司要保证支付给员工不低于北京市政府规定的最低生活费标准。
第十二章 附则
四十四、本制度经xxx批准，从发布之日起实施。
四十五、本制度中各条款有空管局人劳处负责解释。
以上就是我根据空管局区管中心的实际情况所制定的一个薪酬计划。需要说明的是，此计划书只是我个人的一个计划和设想，仅供领导作为一个参考内容。

另外，我想对空管局目前存在的一些管理问题简单说一下：
我是今年刚刚进入到空管局工作的一名新员工，作为一名新人，刚进入单位需要知道的东西很多，例如：工资待遇、班车路线、单位的企业文化、员工规范公司网址等等，这些东西应该集锦成册，作为一本新员工手册发放到每个新员工手中。这是作为一个正规化的大单位必不可少的，同时，也能给员工留下一个“单位不错，考虑周到，自己受重视”的第一印象。
另外，我认为应该做一些具有企业文化特点的标语牌或匾额，例如：体现我空管局企业价值观的“安全就是效益”等。这些标语应该挂至豁然醒目的地方，旨在既使员工了解了我们单位的企业价值观，同时这些价值观也起到了一种警示、约束的作用，能够使员工们产生一种为了同一目标而奋斗的凝聚力，我认为这是必不可少的。
最后，我想说的是，我单位的人劳处不应仅仅是一个薪酬发放的部门，作为企业的人力资源部门应该是起到整个单位统筹管理的作用，因此，除了薪酬制度外，还应制定一系列配套制度，这些制度包括：（1）公司干部任职资格管理制度（2）人员招聘、培训、晋升制度（3）技术类任职资格管理制度（4）公司人员录用制度（5）公司专业技术人员录用制度（6）公司管理人员录用制度（7）公司录用应届毕业生管理制度（8）公司短期员工录用制度（9）公司员工考勤制度（10）公司奖惩管理制度等等。

附件：
某保险公司人力资源部经理工作说明书
岗位名称：人力资源部经理
所属部门：人力资源部
上级主管：常务副总经理
岗位职能：本岗位负责制定和执行人力资源政策，以确保公司目标的实现。
基本职责：
1、 1、获取并留住合格的人员。
2、 2、根据公司的内、外部需求确定员工间的合作关系。
3、 3、根据公司的短期和长期需求，制定人力资源培训计划。
4、 4、采取有效的措施支持员工的工作。
5、 5、建立舒适、安全、清洁的工作环境。
6、 6、计划和控制部门预算。
7、 7、为了公司目前和将来的需要，建立激励员工的机制。
性质和范围：
人力资源部经理除进行各种传统的管理活动外，必须知道人力资源管理方面每天出现的新的问题是什么。从长远来看，他还必须能创造一种气氛，在此气氛中员工能受到激励，从而认真完成交给的任务，最终使组织的目标得到实现。从近期看，任职者须建立组织目标、进行绩效评价及相关的活动以确保组织目标的实现。
本岗位对常务副总经理负责。本岗位的下级是以下部门的主管人员：薪金管理和顾问，计划、开发和培训，福利和劳动的关系，经理助理，建筑监督，办公室服务设施的管理，人力资源办公室主任。
任职资格：
1、具有本科学历。
2、具备两年以上的人力资源工作经验。
3、有良好的组织能力以及人员沟通协调能力。
本公司930名正式工作人员。
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