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某酒店绩效考核制度的附件1:年度绩效考核各级主管指导手册(戴斯)..doc

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4、的弹性工作流程。绩效管理是酒店各级管理干部与部属、工作伙伴,在一个架构下更好地实现酒店经营管理目标的过程。它在对过去的绩效做出评估的基础上,规划和改善未来的工作绩效的。二、绩效考核的目的 绩效考核不是主管对部属挥舞的“大棒”制造部属的差距,而是实事求是地发现部属工作的优势与劣势,以扬长避短,有所改进和提高,它的目的主要有: 1. 满足部属心理上的一种高层次成就感的需要; 2. 完成任务后所需的认可感; 3. 部属本人发展意识的了解和满足,使部属增强组织归属感;4. 满足部属实现目标的参与感; 5. 找出差距,明确今后的工作目标。三、绩效考核的作用 (一)对考核者来说:1. 能帮助部属建立良好的

5、工作关系;2. 借以阐述主管对部属的期望;3. 了解部属对其职责与目标任务的看法;4. 取得部属对主管、对酒店的看法和建议;5. 同探讨部属的培训和开发的需求和行动计划。 (二)对被考核者来说: 1. 通过考核,加深了解自己的职责和目标; 2. 自己的成就和能力可以获得主管的赏识; 3. 获得说明困难和解释误会的机会; 4. 了解与自己有关的各项政策的推行情况; 5. 了解自己在酒店的发展前程; 6. 在对自己有影响的工作评估过程中获得参与感。 四、主管在绩效考核中所充当的角色 绩效管理中,直接主管是实施的主体,起着桥梁的作用,上对酒店的绩效管理体系负责,下对部属员工的绩效提高负责。在绩效管理

6、中各级管理干部的主要角色分别是:合作伙伴、辅导员、记录员、公证员 (一)合作伙伴 绩效实施的过程中,管理人员与部属的目标是一致的,绩效管理使各级管理干部与部属真正站到了一起,风险共担,利益共享,共同进步,共同发展。基于这个前提,各级管理干部有责任、有义务与部属就工作任务、绩效目标等前瞻性的问题进行提前的沟通,在双方充分理解和认同酒店远景规划的基础上,对酒店的年度经营目标进行分解,结合部属的职务说明书与特点,共同指定部属的年度绩效目标。这里,帮助部属,不是一个主管的额外负担,因为是绩效合作的伙伴,为部属制定绩效目标的同时就是为自己制定绩效目标,对部属负责,同时就是对自己负责。 通常,各级管理干部

7、与部属应就如下问题达成一致: 1. 部属应该做什么工作? 2. 这些工作应该做到的具体指标?3. 为什么做这些工作? 4. 什么时候应该完成这些工作?5. 为完成这些工作,要得到哪些支持,需要提高哪些知识、技能,得到什么样的培训?6. 主管应为部属提供什么样的支持与帮助,需要为部属扫清哪些障碍? (二)辅导员 绩效目标制定以后,各级管理干部要做的工作就是如何帮助部属实现目标。各级管理干部应要发挥自己的作用和影响力,努力帮助部属排除障碍,提供帮助,与部属做好沟通,不断辅导部属改进和提高业绩。帮助部属获得完成工作所必须的知识、经验和技能,使绩效目标朝积极的方向发展。 沟通不是仅仅在开始,也不是仅仅

8、在结束,而是贯穿于绩效管理的整个始终,需要持续不断地进行。因此,业绩辅导也是贯穿整个绩效目标达成的始终。这对各级管理干部来说,可能是一个挑战,可能不太愿意做。但帮助部属改进业绩应是现代管理者的一个修养,一个职业的道德,当然它更是一种责任。 (三)记录员 绩效考核过程中的各级管理干部与部属容易发生矛盾与争执。而缺乏有说服力的真凭实据是发生矛盾与争持的关键问题。为了避免这种情况的出现,为了使绩效管理自然和谐,各级管理干部应认真记录有关部属绩效表现的细节,形成绩效管理的文档,以作为考核的依据,确保绩效考核有理有据,公平公正,没有意外发生。 (四)公证员 绩效考核是一段时间绩效管理的一个总结,综合各个

9、方面给部属的绩效表现做出评价。绩效考核也是酒店薪酬管理、培训发展的一个重要依据,所以,公平、公正显得至关重要。 五、绩效考核中应克服的心理弊病 (一)光环效应:认为一个人有显著的优点,其他方面都好,以偏概全,不做具体分析; (二)趋中效应:不愿承担责任或对被考核人不熟悉,采取平均主义,都评“良好”; (三)近期效应:对最近发生的事情印象较深,认为这便是被考核者的一般特征; (四)个人偏见:偏爱自己喜欢或熟悉的人;(五)类已效应:考核者不自觉地将被考核者与自己进行比较,以自己作为衡量的标准,这样会产生自我比较的误差; (六)盲点效应:由于自己有某种缺点,而无法看出被考核者也有同样缺点。 六、注重

10、绩效考核面谈所谓绩效面谈,是指部门主管与部属之间共同针对绩效评估结果所做的检视与讨论。通过绩效面谈,将部属的绩效表现回馈给部属,并以作为下阶段做得更好或改进的依据;为部属提供一个良好沟通的机会,及以了解部属工作的实际情形或困难,并确定酒店可以给予部属的协助;共同研商部属未来发展的规划与目标,确定酒店、主管、员工个人对这些计划如何去进行,及提供必要的建议与协助。七、回馈与肯定 就部属过去一年的工作绩效,给予正式的回馈与正面的肯定,一般都是将部属的工作职责与实际的工作表现加以比较,评估该部属的表现是否符合工作职责的要求。 (一)改进与发展 所谓的改进与发展,就是主管能与部属就未达到绩效目标的部分,

11、或部属技能不足的部份,拟订下阶段改进的方向与计划,对部属表现优异或较专长的部份,由主管与部属共同讨论未来的发展,并规划适当的训练与工作以配合部属的发展。 (二)沟通与激励 所谓的沟通与激励,是指主管与部属就绩效的结果与工作的表现做变相的沟通。特别是当主管与部属对考绩结果意见不同时,主管更要听取部属的意见,并适时地提出具体的评分依据或纪录,让部属明白绩效评估的客观性,并针对部属的绩效表现,给予适当奖赏或惩罚。 行政办2010年11月10日员缩象勉玲远拟审吻弃粘隐体迢狗害棕迹硒跟娄斜乳粮蔽骑昔走坚伐敦鲁琉辊沮答港皿库盔惶诣嗜极哨抬童像熔丸庞由惧拳楷节脊吴外拧奴鸿鹰处衍荤舟跨侨砾邪托猾瓮卡吊虫干含沤

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