工程项目管理制度2011.3.9.doc

工
程
项
目
管
理
制
度

项目部编制
2011年3月9日

目录：
项目管理规定——项目管理工作目标的管理规定
项目管理规定——工程进度、质量、投资管理规定
项目管理规定——工程现场管理规定
项目管理规定——工作信息管理规定
项目管理规定——工作流程

项目管理相关规定
项目管理工作目标的管理规定
1、工作目标、计划的制定
1.1根据公司的总体情况和上级领导的要求制定（年、季、月）度工作目标和计划。并将工作目标、计划进行分解，落实到工程项目的工作上。
1.2根据工作目标和计划制定项目的总体目标、计划和（年、季、月）度工作目标、计划，并将目标、计划进行分解，落实到各单项工程和分部分项工程的工作上。
1.3各单项工程和分部分项工程负责人根据项目的工作目标、计划制定单项和分部分项工程的工作目标、计划，并将目标、计划进行分解，落实到个人或监理单位、施工单位。
1.4工作目标、计划的制定采用相对民主的办法，即上级的目标、计划摊派和下级答辩的办法。上级目标、计划摊派后，下级在两个工作日内就目标、计划的合理性和可行性提出自己的意见，并就目标、计划的情况达成一致，并上报总经理审批使目标、计划生效。目标、计划生效后，作为工作绩效的考核依据。
2、工作目标、计划的考核
2.1各级工作目标生效后，公司按时组织相关人员对工作目标、计划的完成情况进行监督检查。
2.2公司定期组织相关人员对工作目标、计划的完成情况进行分析，找出影响目标、计划完成的主、次要因素。
2.3 将工作目标与计划的考核结果纳入业绩考核之中。
2.4 将工作目标、计划分析结果形成纪要，并上报总经理审阅。
3、工作目标、计划的调整
根据工作目标、计划的分析结果和公司的意见对工作目标、计划和下级目标、计划进行相应的调整，并将调整的结果上报公司审批。
4、工作目标和计划的种类：
4.1工程进度目标和计划
4.2工程质量目标和计划
4.3工程安全与文明施工目标、计划
4.4工程施工投资目标与计划
4.5项目总体目标与计划
4.6项目资料与文件管理计划与目标
4.7项目岗位与人员编制目标、计划

项目管理相关规定
工程进度、质量、投资管理规定
1、进度、质量、投资管理以进度、质量、投资计划与目标及签定的合同、协议为依据。
2、进度、质量、投资管理采用上级监督检查、抽查与下级汇报相结合的办法
3、每周、月、季度组织一次工程进度、质量、投资检查并听取项目相关人员、监理单位、施工单位的相关汇报。并将检查结果形成记录上报公司领导。
4、将进度、质量、投资检查结果纳入业绩考核。
5、每周、月、季度根据检查结果和公司领导的意见召开一次工作例会，对工程的进度、质量、和投资情况进行总结和调整。并将调整结果形成会议纪要上报公司领导审批。

项目管理相关规定
工程现场管理规定
1、工程现场管理以签定的承包与合作合同、协议及制定、审批的目标与计划为依据。
2、工程现场管理必须贯彻公司的形象宣传策略，有利与扩大公司的影响力和无形资产的提升。
3、具体管理办法同进度、质量、投资管理。
六、资料与文件管理规定
1、工程资料与文件的收集整理与归档严格按照ISO9001规定的管理程序进行。
2、工程资料和文件必须体现工作责任的可追溯性，如出现追溯性不强或资料上分不清责任的情况，资料管理人员与相应工作环节的负责人员对资料工作和资料反映的相关工作环节负全责。
3、工程资料与文件必须具有真实性、准确性和及时性，如出现资料失真或不准确、不及时的情况，资料管理人员与资料反映的工作环节负责人和相关环节的负责人对该工作负全责。
4、按月、季、年度和以工程项目为单位对工程资料进行检查，并将检查结果纳入业绩考核。

项目管理相关规定
工作信息管理规定
1、信息管理工作遵循及时、透明的原则
2、信息管理工作可分为内部与外部两个部分，所有工程管理人员必须建立信息系统的概念，即公司是一个整体信息系统，而工程管理人员是公司的一个信息子系统。为使公司整体良性运作，必须使公司与外部、外部及工作相关部门的信息流动及时、准确，从而引起良好的组织行为，减少消耗，提高效率。
3、信息的接受：
3.1外部信息的接受原则上以工程负责人为接受入口，防止信息的过滤效应和信息的不必要扩散。工程中所有工作人员接受外部信息后，必须及时向主管领导汇报，以便主管领导作出决策和汇报。由于接受信息人推委和延误造成的损失，由接受信息人负全责。
3.2接受公司或其他部门的信息指令后回复要及时。
3.3接受公司外部信息后要汇报给工程负责人，由工程负责人进行分析后汇报给公司领导或相关部门。
4、信息的发布：
4.1建立健全工作汇报制度，执行每（周、月、季、年）度工作汇报制度，及所有人员必须按上述时间向主管领导汇报工作，并形成记录。项目负责人根据公司要求定期向公司领导汇报工作。
4.2各相应管理人员必须深入实际，了解收集信息。如上级得到的现场信息，下级还没有得到，经分析由工作安排或责任心及工作态度引起见给予相应的处罚，并纳入业绩考核。
4.3根据工程开展情况及时向公司相关部门传递相关信息，以便形成良好的分工与协作。
4.4信息工作的考核：每月、季度和年度组织相关人员对信息工作监督检查和总结，形成记录，并纳入业绩考核。

项目管理相关规定
工作流程
内部工作流程图
1、项目市场调研阶段工作流程（见附表一）
2、工程项目规划设计、可行性研究报告阶段工作流程（见附表二）
3、工程项目设计阶段工作流程（见附表三）
4、工程项目施工阶段工作流程（见附表四）
5、竣工验收阶段工作流程（见附表五）
6、工程付款工作流程（见附表六）
7、工程供应商确定流程（见附表七）
8、工程签证工作流程（见附表八）
9、工程变更工作流程（见附表九）
10、工程设备、材料采购工作流程（见附表十）

附表二：
项目立项阶段工作流程

市项目单位确定拟建项目计划（重点局配合）

市市重点局组织监理招标

市发改委下达立项批复

市政府审定
市发改委组织初审

主管部门审批
项目单位提出项目建议书

项目可研阶段工作流程

咨询单位可研报告

项目单位提出修改意见并经咨询单位完善报市发改委

市发改委组织初审

综合计划处牵头提出意见报市发改委

市发改委最终审批

附表三：
设计招标工作流程
综计处发设计招标委托函

综计处在十个工作日内提交设计任务书交市招标中心

市招标中心在三至五个工作日内完成设计招标文件编制

综计处组织相关单位讨论设计招标文件

市招标中心按程序组织设计招标

公示期满一日内，招标中心书面通知综计处

公示期满一日内，市招标中心移交全套招投标资料至项目单位

初步设计阶段工作流程

综计处负责消防、环保、人防等部门审批工作

项目单位在十个工作日内，对设计方案提出修改建议后由设计
单位完善

设计单位进行初步设计，咨询单位负责初步设计审核

初步设计经咨询单位和项目单位修改完善后报市发改委

市发改委组织初审

综计处牵头相关单位对初审提出意见报市发改委

市发改委组织最终审批

施工图设计阶段工作流程

综计处接初步设计批复后三日内，安排设计单位进行施工图设
计

项目单位、项目管理处对施工图功能需求、建设标准进行核对

综计处负责办理消防、卫生、人防等部门施工图审查
施工图设计完成十日内，咨询单位完成对施工图综合审查

综计处接咨询单位、项目单位、项目管理处、审图办反馈意见二日内汇总后交设计院

设计单位根据反馈意见对图纸进行修改

施工图修改完成二日内，设计单位将施工图交项目管理处

施工招标阶段工作流程
综计处组织招标准备会

项目单位在招标准备会七日内完成品牌推荐，并书面交综计处

综计处在二个工作日内发施工招标委托函

市招标中心在三日内完成招标公告、招标文件、资格后审文件
的编制

综计处牵头组织相关单位对招标公告、招标文件、资格后审文件进行讨论并确定
件进行讨论并确定

市招标中心发布招标公告

综计处在公告发出三日内牵头组织相关单位进行清单编制交底

市招标中心在接综计处转交推荐品牌表三日内组织品牌评审会

招标中心在十至二十日内完成清单进行编制

综计处牵头组织相关单位对招标清单进行审查

招标中心在清单发放三日内组织清单核对

招标中心根据品牌评审会结果在三至五日内完成控制价编制

综计处在一日内完成控制价比对工作，如超概则重新进行品牌评审
评审

招标中心发控制价后三日内完成开标

综计处在一日内将开标结果书面通知项目管理处

公示期满一日内市招标中心将完整资料移交综计处

综计处在同日将完整资料移交项目管理处

附表四：
1.目的
确保项目的施工过程处于受控状态，监督和协调监理、施工单位履行合约义务，协调与项目有关的外部周边关系及公司各职能部门关于本项目的工作，完成公司的关于项目的质量目标和进度目标，协助成本管理部完成成本控制目标。
2.范围
本程序适用于本公司开发的所有项目在施工准备及施工阶段的质量、进度、成本、安全及现场协调等的管理和控制。
3.职责
工程部经理全面负责相应项目的质量、进度、成本、协调和安全文明施工以及与监理单位的配合、监控等工作。工程部专业工程师、材料工程师等，分别负责进度、质量、成本（协助成本部）及甲供材料等工作，并记录《项目施工日记》。项目文员负责工程部的后勤、行政管理及文书工作。
4.内容
4.1.   施工准备管理
4.1.1  完成勘察、施工、监理单位的考察、招投标和合同签定。完成试桩单位招投标和试桩的施工。详见《工程招投标管理流程》、《工程合同管理流程》（成本部）。
4.1.2  场地“三通一平”的实施，施工临时排水、施工路口手续的办理及各种施工许可证的报批报建。工程开工之前，工程部负责监督施工单位进行现场前的“三通一平”（水通、电通、路通、场地平整），办理场地临时排水及施工路口手续的工作，同时，根据项目发展计划并按照政府有关之规定及程序办理各项施工许可证的报批报建手续。协助相关部门的其他工程报建工作。
4.1.3  施工组织设计审查。详见《施工组织设计审查要点》
在施工单位中标后，工程部应要求中标单位在进一步熟悉施工图及施工现场实际情况的基础上，有针对性地完善投标时报送的《施工组织设计》， 并一式二份报工程部及监理单位审查。双方审查完成后形成《施工组织设计审查意见表》，将审查意见表交施工单位，由施工单位对施工组织设计进行修改和补充，并需总经理最终批准。
4.1.4  开工报告的审批
主体工程开工前，工程部应要求施工单位向监理单位提出开工申请报告，具备下列条件方可批准开工：
          A 施工许可证已办妥；
          B 施工图已会审；
          C 施工组织设计已审批；
          D 施工现场的准备已具备开工条件。
4.2    进度管理（《详见工程进度检查管理程序》）
4.2.1  项目施工进度控制计划管理
4.2.1.1总施工进度控制计划的编制（详见《施工总进度计划编制要点》）
工程部根据项目发展计划及扩初设计图纸，充分考虑施工工艺、做法要求等，按照《项目施工进度控制计划编制指引》完成总施工进度控制计划的编制。必要时可以将总施工进度控制计划分解为年度施工进度控制计划和季、月度施工进度控制计划。关键线路上的关键点可另行编制详细计划以便更好地组织和监控施工。
4.2.1.2总施工进度控制计划的评审
施工进度控制计划编制完成后，工程部应组织公司相关部门对计划给予讨论和评审，并填写项目施工进度控制计划评审记录，以保证计划的可行性和严肃性。评审完以后应交工程部经理批准后发公司相关部门执行。
4.2.1.3总施工进度控制计划的调整
除非项目发展计划或销售计划发生重大变化，否则一般不对项目总施工进度控制计划给予调整。若调整，也应作好相关的评审工作，并且分计划要作相应的调整。
4.2.1.4施工进度控制计划执行情况的检查
监督监理单位检查施工单位的进度计划及完成情况。检查现场作业面劳动力、机械设备、材料的到位情况，进度款是否专款专用，对周、月及总进度控制计划与实体实际进度进行对比，分析进度滞后的原因，针对影响进度的因素前瞻性地采取措施，及时报批报建、合理安排工序穿插，解决图纸、限价、甲方分包、甲供材料等甲方需协助的问题。
4.2.2  样板确认计划、承建商进场计划、施工图纸交付计划及甲供材料进场计划的管理
项目总施工进度控制计划审定后，工程部工程师根据项目总施工进度控制计划完成项目的样板确认计划、乙供材限价计划、承建商进场计划、施工图纸交付计划以及甲供材料进场计划的编制工作，并分别抄送设计部、成本管理部等，以便各职能部门根据项目时间要求和工作本身周期安排部门工作计划。在每月的工程月报中对下月需要职能部门完成的工作列出时间清单，前瞻性地敦促和协助职能部门完成相关的工作。
4.3   技术管理
4.3.1  图纸管理
4.3.1.1图纸的发放：图纸的发放由设计部统一归口管理，工程部负责监理和施工单位图纸的发放。
4.3.1.2图纸的保管：工程部应有专人负责管理图纸，填写《工程图纸清单》以及《设计变更清单》，并定期进行整理。一般来说，工程部图纸至少应有2份。
4.3.1.3图纸会审：图纸会审至少应有两次，第一次为扩初设计阶段公司内部（销售部、设计部、成本管理部、工程部及设计院等）的会审，主要解决建筑、功能及成本上的问题，由设计部主持；第二次会审为开工前的会审（设计部、工程部、设计院、监理单位、施工单位等），主要解决施工工艺上的问题，由监理单位主持。会审结束后，主持部门应形成《图纸会审纪要》。《图纸会审纪要》由到会的各单位审核无误后签字盖章确认，并作为设计补充文件及有效的结算文件。详见《施工图审查管理程序》
4.3.2  设计变更管理
4.3.2.1设计变更的提出：
    设计部及公司其它部门可以直接提出问题，并归口到设计部发出《AAAA设计变更通知单》。工程部、监理单位及施工单位也可以对图纸中存在的或现场施工过程中出现的问题提出疑问。后者由工程部负责归口汇总并审核。特别是由监理单位负责组织的第二次图纸会审为发现问题的重要环节，监理单位记录并整理后，工程部应注意认真核对。工程部将上述问题汇总后，再以公司部门工作联系单或《图纸会审纪要》的形式督促设计部或设计院解决。在紧急情况下，也可以先电话或口头通知，再补公司部门工作联系单。
4.3.2.2设计问题的解决：
原则上，设计变更问题的解决由设计部负责归口，再交设计院解决。但在施工过程中若出现紧急情况，工程部也可以在征得设计部同意后口头指令施工单位进行变更，或者直接与设计院联系，定好解决方案，要求施工单位施工，再联系设计部，由其与设计院协商后补设计变更单。任何口头指令或电话联系后都要补办公司或设计院正式发出的书面变更通知。
4.3.2.3设计变更文件的传递及存档：
当问题解决形成变更文件以后，由设计部发给工程部，然后由工程部发给各有关单位实施。为使工作有序及有利于结算等，工程部应每月整理设计变更文件（《AAAA设计变更通知单》），填写《设计变更文件清单》。
4.3.2.4设计变更的实施：
4.3.2.4.1 评审：对于任何设计变更文件，工程部可以从施工工艺、材料、造价等角度对其可行性或必要性作出评审。若有不同意见可以以《部门工作联系单》的形式向设计部提出修改意见供其参考。
4.3.2.4.2 交底：在工程部将设计变更文件发给监理单位时，要同时作好交底工作，并随时指导施工。
4.3.2.4.3 标识：工程部在收到设计变更文件后，应及时在有关的施工图纸上作好相应的标记，注明变更大概内容、变更时间、变更出处，并加盖工程部章。每月与监理、施工单位核对施工图纸的变更标识情况，督促监理和施工单位及时标识施工图纸变更标识。
4.3.3  施工技术管理
4.3.3.1施工过程中的分部分项工程施工方案的评审由监理单位负责审核，工程部进行监督。
4.3.3.2对于在施工过程中临时出现的施工技术质量问题，由于工程部监督监理单位处理，必要时请工程管理部组织外围专家召开专题会议。（详见《工程技术咨询管理制度》）
4.4   成本管理
4.4.   根据公司付款程序,负责工程进度款的初审,注意各项扣款的及时执行；在工程快结束时注意规避超付的风险。根据有关规定，办理工程结算和保固金支付。
4.4.2  根据成本管理部有关规定，及时进行设计变更、现场签证的造价审核。
4.4.3  根据工程和物资合同，及时收集有效资料和证据，与工程部和成本管理部一起对施工单位和供货商或者进行理赔、反索赔和索赔的工作。
4.4.4  根据工程投保合同，收集足够有效证据和资料，与工程部和成本管理部一起向保险公司及时进行索赔。
4.4.5  详细条款详见集团成本管理组有关成本管理文件。
4.5    质量管理（详见《工程质量检查管理程序》、）
4.5.1  质量目标
工程部作为公司派驻施工现场的专门机构，应认真作好质量控制工作。在评审招标文件和合同条款中，注意有关质量和现场配合的条文的审核，确立明确的质量目标。在施工过程中按照合同规定和规范的要求督促监理单位和施工单位严格履约实现质量目标。
4.5.2  事前控制：
4.5.2. 根据工程特点、质量目标编制《工程指导书》，对容易出现投诉的质量问题，要编制有效预防措施。
4.5.2.2根据工程特点、质量目标、监理合同以及有关法规，严格审查《监理规划》，以便监督监理质量管理行为。
4.5.2.3根据合同要求，与工程部及监理单位对施工单位的施工组织设计、施工方案中有关质量保证措施进行审核。        
4.5.3  过程监控
4.5.3.1测量及定位放线的监控：工程部负责向施工单位提供施工现场附近的国家定位放线基准坐标点及高程控制点，并要求监理单位配备专门的测量工程师和经标定过的仪器对施工单位的定位放线情况进行严格校核复验。
4.5.3.2重要材料、设备的质量监控：由于许多重要的材料、设备均为甲供，因此必须严格审核招标文件和合同条款。对于乙供材料，必须在施工合同或 限价过程中给予必要的质量要求描述。所有进场材料根据规范要求查看材料设备的准用证、合格证、检验报告，监理对于部分材料必须进行有见证送检，未经检查合格的材料不得使用。发现不合格品时，予以退货，若甲供材料对进度等造成影响，与工程部一起向供应商索赔。
4.5.3.3对隐蔽工程及重要和关键工序的监控：工程部应坚持经常性的质量检查制度，对隐蔽工程及重要和关键工序（如桩基工程、重要部位的砼浇灌、钢筋绑扎、防水工程、装修工程等）要会同监理单位到施工现场进行检查。工程质量检查情况如实记录在监理单位相应的质量保证表格上，工程部工程师签字认可。当出现不合格时，工程部要求监理工程师填写《整改通知单》，并要求其负责施工单位整改后的验证和封闭。
4.5.3.4在需要进行中间验收的分部工程完工后，工程部按照有关施工中间验收控制程序的规定核查质量并组织验收。在单位工程完工后，工程部通知工程管理部按照工程竣工验收控制程序的规定核查质量并组织验收。详见（〈工程验收管理程序〉）
4.5.4  事后控制
4.5.4.1 对于重要分部分项工程，如防渗漏的有关工序，在完工后交工前要督促监理单位100％检查验收。在移交给物业公司时，针对各分部分项要再次与物业、监理、施工单位联合检查。
4.5.4.2对于质量问题投诉的维修要有记录和统计、分析。
4.5.5.3对于容易出现质量问题的分部分项工程，要结合设计、施工控制和管理检查措施写出专题总结报告，报公司和集团设计工程部。
4.6    对监理单位的管理（详见《工程监理管理要点》）
    监理是现场质量、进度控制和施工单位间协调的主要责任单位，并协助开发商进行成本控制。对监理单位监理行为的监控必须得到有力控制。
4.6.1  控制依据：《监理合同》、经审定的《监理规划》、《监理细则》及《建设工程监理规范》（建设部2000版）等有关法规和监理条例。
4.6.2  对监理工程师的资格审查：工程部应对监理单位派出的监理工程师进行资格审查，核对监理人员数量、资格证书是否与监理合同的规定相一致、是否具备资格、工作人员数量是否足够等。在核对无误后，再将监理工程师的姓名、性别、专业、技术职称、资格证书名称、证书号码等登记在《监理工作人员登记表上》。
4.6.3  督促监理单位向承包商移交施工场地，发布《监理配合要求》，向承建商明确现场管理规定和程序。
4.6.4  参加由监理单位组织的施工组织设计评审，由监理监督承建商根据审核意见完善《施工组织设计》。参加由监理单位组织的施工图纸会审，配合设计部催促设计院完善设计图纸，解决设计问题。
4.6.5  督促监理单位对建设工程使用的材料进行有见证送检，监督监理单位对现场实体质量的检查、旁站监理执行情况，监理对有关质量问题的跟踪解决措施。
4.6.6  监督监理单位完成上墙资料：晴雨表、监理单位各种规章制度、监理架构、监理人员岗位职责，每月工程进度照片、工程进度形象表、各阶段总平面布置图等。
4.6.7  监理的文件管理监督：
4.6.7.1《监理月报》。工程部应要求监理单位每月上报《监理月报》，并对其中所反映的质量、进度、安全文明等情况形成反馈意见，填写《监理月报审核意见表》。对于其中存在的问题以及工程部平时巡视所发现的问题，应要求监理敦促施工单位予以整改，并将整改结果再上报工程部核实。
4.6.7.2监理例会或其它专题会议：督促监理单位每周召开监理例会对各施工单位工序、质量、进度进行监控和协调。必要时，工程部也可以组织监理单位和施工单位召开质量专题会议。各会议应注意作好相应的记录并予以保存，所有的会议纪要必须经工程部审核通过，监督监理和施工单位落实纪要内容。
4.6.7.3监督监理的其他质量记录和质量文件管理，督促监理单位对不合格工程质量发不合格报告和整改通知等质量文件，并监督监理在施工单位整改后的验证与文件的封闭。
4.6.7.4按照国家有关基本建设程序的法律法规规定，应由建设单位参加并签署的各种中间隐蔽验收、各种质量保证表格等，工程部有责任在签署之前予以核查。
4.6.8  监理与承建商的关系协调：在施工单位刚进场时，工程部应首先与之取得联系，并将其介绍给监理单位。由监理单位向其发放有关配合监理管理的配合要求，在施工过程之中，当承建商与监理单位发生由其自身不能解决的矛盾时，工程部有责任及时发现并给予妥善解决。
4.6.9  承建商之间的协调：各承建商之间的相互进度配合、成品与半成品的相互保护等易发生矛盾的地方，原则上由监理单位负责解决。但当矛盾较大时，工程部也有责任根据监理单位的要求从中给予协调解决。工程部可以通过召开协调会等方式来协调各承建商之间、承建商与监理之间以及工程部与监理之间的关系。具体可参照工程部例会指引的相关规定来执行。对于每次协调的结果，应形成例会纪要并发给各相关单位。另外，工程部也可以通过书面文件的形式来协调上述单位之间或与上述单位之间的关系。
4.6.10 监督监理对施工单位报审的进度款、签证、变更等的审核工作。
4.6.11 参加由监理单位组织的分部分项工程验收及工程初验。工程初验后督促监理单位提交监理档案资料，由监理检查施工单位的竣工资料，协助整个竣工资料验收工作。
4.6.12 监督监理单位在入住验收阶段配合物业进行入住验收，在保修阶段留置2~3人，配合物业及施工单位进行维修并对存在问题进行汇总和提交报告。
4.7   安全文明施工管理（详见《工程安全、文明施工检查管理程序》、《工程安全、文明施工检查要点》）
4.7.1  在施工合同中对现场硬地化、安全网、施工机械、脚手架、围墙、标牌、围护、场地清洁等安全文明施工措施作出明确的规定。对于施工单位不按合同履行安全文明施工措施的违约行为，按合同罚则扣除相应的措施费。审定不同施工阶段的施工现场平面布置。
4.7.2  督促监理单位做好施工安全和文明施工的监控管理；在每周的监理例会或其它工程会议上要监理讲评现场安全和文明施工的落实情况。对于存在的严重隐患要以《整改通知单》的形式发监理公司，责令施工单位限期整改，并负责验证和封闭。
4.7.3  对于政府及公司检查过程中发现的安全隐患和文明施工问题，要监理跟踪落实。
4.8   文件资料管理
工程部文件按《工程文件管理制度》进行管理，在完工后向公司档案管理机构移交有关项目质量记录。档案管理见《工程档案管理程序》。
4.9   工程物业移交
4.9.1  工程移交物业管理部门应具备的条件:
4.9.1.1建设工程已通过竣工验收。
4.9.1.2承包商已将竣工验收中发现的质量问题全部整改完毕，建设工程已移交工程部。
4.9.1.3建设工程竣工资料齐全。
4.9.2  工程移交物业管理部门程序：
4.9.2.1在竣工验收完成后，工程部以书面形式通知物业管理部门准备接收已竣工的建设工程，并知会工程管理部等相关单位。
4.9.2.2组织由物业管理部门、监理单位、施工单位参加的建设工程物业验收移交，逐户逐房检查，对卫生间等部位必须100％进行盛水试验，必要时物业工程人员可提前检查有关准备移交的物业质量。
4.9.2.3填写《工程完工移交书》，对检查的房间的各有关部位质量问题进行统计。
4.9.2.4通知监理单位组织承包商对验收提出的问题在规定的时间内处理完毕。
4.9.2.5监理单位督促施工单位整改完毕并检查后，通知物业单位对质量问题的整改结果进行复验，直至通过移交验收。
4.9.2.6移交竣工资料一套、《住宅装修控制要点》、《住宅质量问题处理程序》给物业单位，其中有关设备的资料必须十分齐全，竣工图中的设计变更必须详实，有关户内管线的走线必须绘制竣工图。
4.9.2.7入伙后，就有关投诉的处理记录、施工单位的联系方式等必须移交物业单位。
4.10  工程结算
4.10.1 工程竣工后，项目主办人员据《工程竣工结算前需具备完善手续清单》完成结算前的准备，之后进入结算程序。
4.10.2 结算工作另见工程预决算管理办法。
5．   支持文件
5.1    BBGC01-02-004      《工程部例会制度》  
5.2    BBGC01-02-005      《工程文件管理制度》
5.3    BBGC01-02-007      《工程监理管理要点》
5.4    BBGC01-04-001~004  《施工图审查要点》
5.5    BBGC01-05-001~012  《工程质量检查要点》
5.6    BBGC01-07-001      《工程安全、文明施工检查要点》
5.7    BBGC01-14          《住宅交付使用标准》
6.     支持表单
6.1    BBGC-A3            《项目施工日记》
6.2    BBGC-A4            《工程竣工结算前需具备完善手续清单》
施工管理阶段工作流程
项目处在接收到完整的招投标资料后7~10天内完成合同洽谈和签订工作，并在签订后3日内完成合同备案

项目处组织施工队伍场，进行“三通一平”及临时设施搭建工作

项目处负责质量、进度、投资、及安全管理，合同和信息管理，
对外协调工作

项目处申报质监、安监手续并领取建设工程施工许可证

如发生超概情况，项目处会同相关部门进行概算调整的相关工作

项目处组织相关单位进行设计交底和图纸会审工作

项目处负责对需要第二次招标的内容提出需求计划报综合计划处进行相关招标

施工过程管理

项目处负责正式供水、供电、供气、供热、电信、网络、雨污水排放等相关手续办理和协调工作
工程完工后项目处负责落实竣工初验工作

附表五：
竣工验收与备案移交工作流程

项目管理处负责落实室内环境检测、人防、消防、环保、卫生、白蚁防治、防雷、规划、规划（含竣工测量）、档案等单项验收

项目管理处组织相关单位进行综合质量检查验收及竣工验收

项目管理处负责组织签署维保协议书

项目管理处负责落实工程竣工验收备案

项目管理处负责工程移交及档案移交

附表六：
1.工程款支付工作流程

序号
流程块
工作标准
期量标准
1
施工单位
1、 提交付款申请；
2、 附完成工作量和价款计算资料。

2
监理单位
1、 对付款申请完成工作量和价款计算资料进行审核；
2、 办理确认手续；

3
公司资料员
1、 资料员收取施工单位付款申请资料；
2、并在期限内把付款申请资料交工程部审核。
1天内
4
工程部经办人员
1、接收资料员交来的付款申请资料；
2、对申请资料涉及工作量和价款在期限内进行初审；
3、初审通过后进行填制付款申请书。
4、最后一笔付款的，要求施工单位提供发票。
2天内
5
工程部负责人
1、审核付款申请书进行复核；
2、签字确认真实与计算正确性，审核工作量和价款；
3、不符合付款条件的，付款资料退回资料员；
4、审核通过的，把付款申请书转给资料员。
1天内
6
财务部
1、指定专人接收收资料员转来的付款申请书；
2、指定专人送其他各部门及公司领导审核（或审批）。

7
技经部
1、 对付款资料进行审核；
2、 确认工作量和价款的计算准确和符合约定条件。

8
投融资部
1、对付款申请资料进行审核；
2、签署审核意见。

9
财务部
1、对付款申请资料进行审核；
2、签署审核意见。

10
公司领导审核、审批
1、按审批权限对付款申请进行审核审批。

11
财务部办理支付手续
1、按核定金额和对应账户转账支付；
2、代征有关税款。

2.工程款支付工作流程图

施工单位
监理单位
资料员
工程部
财 务 部
技经部
投融资部
公司领导
提交工程款支付申请

审
核完成工程量及价款

接收付款申请资料

部门审核
经办人审核填单

付款
部门审核
呈送 审批

审核

审核

审批

附表七：
附表八：
工程现场签证管理流程

1.目的
为了加强现场签证管理，规范工作流程，有效地控制成本，提高现场签证的结算效率。
2.适用范围
公司所有工程的现场签证管理工作。
3.术语和定义
3.1.现场签证是指对施工管理中发生的零星事件的确认。例如：地下障碍的清除迁移、销售通道的搭建、临时用工、各种技术措施处理、施工过程中出现的奖励和索赔问题、发包单位委托承包单位施工的零星工程（在施工合同之外）以及因设计变更导致已施工的部位需要拆除等。
3.2.特急签证是指必须立即执行而且延缓实施会造成更大损失的签证。

4.职责
4.1.项目部专业工程师
4.1.1.负责填写现场签证单的工程量内容，并监督承包商的执行情况；
4.1.2.负责给签证单编号，并下发承包商和监理公司；
4.1.3.负责签证量的审核。
4.1.4.作为现场签证的主办人，负责跟踪签证的审批过程。
4.2.现场成本管理员
4.2.1.负责初步审核签证工程造价金额；
4.2.2.负责签证后工程造价的审核。
4.3.项目部经理
4.3.1.负责审核签证；
4.4.工程总监
4.4.1.负责签证技术方面的审核。
4.5.成本管理部
4.5.1.负责签证的审核；
4.6.成本分管副总
4.6.1.负责5000元以下签证单的审批；
4.6.2.负责5000元及以上签证的审核。
4.7.总经理
4.7.1.负责5000元及以上的签证的审批。

5. 工作程序
5.1. 现场签证的主要类型
5.1.1. 因设计变更导致已施工的部位需要拆除；
5.1.2. 施工过程中出现的未包含在合同中的各种技术措施处理；
5.1.3. 在施工过程中，由于施工条件变化、地下状况（土质、地下水、构筑物及管线等）变化，导致工程量增减，材料代换或其他变更事项；
5.1.4. 发包单位在施工合同之外，委托承包单位施工的1万元以内的零星工程；
5.1.5. 合同规定需实测工程量的工作项目；
5.1.6. 红线外施工道路的修补（红线内的施工道路修补宜在合同中包干）。
5.2. 现场签证办理的原则
5.2.1. 一单一算原则：一个现场签证单应编制一份预算，且对应一个工程合同。如果签证内容简单，也可以一份预算对应多个签证单，但是该预算书内应根据不同签证单的内容分别列项。
5.2.2. 完工确认原则：当现场签证完工后，项目部工程师和监理单位工程师必须在完工后5日内签字确认，如属隐蔽工程，必须在其覆盖之前签字确认。
5.2.3. 权力限制原则：公司对现场签证管理实行严格的权限规定，不在权限范围之内的签字一律无效。
5.2.4. 正常签证的办理原则是“先估价后施工”，签证审批流程必须在7天内完成。
5.2.5. 特急签证办理原则是“边洽边干”，但必须在开工后7日内办妥全部手续。
5.3. 现场签证的提出
5.3.1. 根据引起现场签证的主体不同，可以将现场签证分两种情况：
由甲方相关指令（如设计变更单、工作联系单等）引起现场签证n
除此之外施工单位根据现场施工条件主动提出的现场签证。n
5.3.2. 当甲方确定发出相关指令会导致现场签证发生时，首先判断可能要发生的现场签证的性质是属于正常签证，还是属于特急签证（详见3.2术语和定义）。
如果属于正常签证，则按照“先估价，后施工”的原则执行，要求签证的审批在7内完成；n
如果属于特急签证，为确保不因执行时间延缓导致更大损失，则按照“边估价，边实施”的原则，由甲方发出相关指令，要求施工单位立即执行，同时要求必须在开工后7日内办妥全部审批手续。n
5.3.3. 施工单位接到甲方指令后，根据甲方相关指令要求，提出办理现场签证的需求，填写《现场签证单》报监理单位审核。对于特急签证，需立即执行相关指令进行施工，同时提出办理现场签证的需求，填写《现场签证单》报监理单位审核。
5.3.4.