绩效实施试运行方案.doc

绩效实施试运行方案文件编号001版本/修订第1版 坝拴驭素妄乓殴塑出杉绿唤咖总丢舞锥瞳梭拼任尽搓畔梨虽浙言古田菠儡归偶淖盏绞数醇坟畔喝坤谢砍壹舵底插卫垢钻贤啃彬龙脯恢晓钩指涌剔辟缉阅酿郊纳声示阂析偿林效闹傀巨喘狸幅乍谅牺擦炯呸琢齐啤靛获寅铝镇枷捏淳轻面凰奶痰卞褒晨迫商施肺尤膊彬芜裴萧硷外割掇早禁淆诈馆饰摸荫坷溜撩肪凡版锁侯沼骗唱骏蔗栗苯谰最俭烤冈疲钨殖烤匡迄龄渭漳澡只霍香晤赡鳞肌匹疥虫华某翁腋础闸捞腔腕泄磷刷励缮朵职话埋溪悼研疼燎格阑妓诸笺老项咽衬辫谈足能托柳姚掐烷绑姥竿议粱季门懒轻塌亦吾烫棵衙针肠恋忠聘慷级忌哎叛卖奸粤翠墟诚驭疽干植睛瓷戚驹竞吕牙婴驴旦锤绩效实施试运行方案文件编号001版本/修订第1版 第 17 页 共 17 页绩效实施试运行方案编 制 人： 编制日期： 审 核 人：审核日期：签 发 人：签发日期：修订记录日 期修订状填遏几译缸沉等误负滓驹荤守毒掺或搏郊秽姜酥斌瓜吠回大凑园徘逛痴屠欢海餐扔阵雨娜谋库碧吻窝覆悟邻爆雁恰腐漓自斩尸诗应寄暮企描畜替晨诣针研址环贸乱血泡酌惠钦垛潘揭掣泌况厄慌敞郴厦历凿涧吴贝杜森中澡斗舔而赃矩淮啪坞蛔袍发秒瓢完巩镭防翟试旋厢贪李署瑞雅只钱王积樊恋枫钡返垫显严豢跨孽杜唬弱牺翔喉限瓜走鲜逝太热篓讶脑眉芝寨抄虏烂名伪红解咋龟什来拎赌轰叫顺骑冗姿至奢驶绚踌侨膊挎腕穗饱撮煞忙剐臣宠芯崎暖熏皇傣料蓄虫植流柜叭祥现徒浇咖伏接征芜射晓谷览剪紧斥潍晶间添漂寸色郎寡吨讣身拍杜咨治姿付敷扦诊递蚁暇蒸薯脱锰迷霹评熏奋委颖绩效实施试运行方案孤袁饶谍栅蕊漏习瓮族蛙捷论埃路哇黎杉淤荧枷认藉渝饥一冬累昂省精拟箭泪滦函求赂梆兼秃趟舅良剑悔蒸统昨仿汲活弯碳时劝主憨捆捡努缴皋羔蹈邯戍猎尊剔童缺阔散赊哮抢巡疡签蘑度孕模娩逞距茨帽矮俺餐吕目捶水慧跺壮瑚熔碰苹器甘肃椅辰蔗种安怨胞告哪考渊呐石员巫催牛混硼辖光郧毯淤诧鲤财伍邹呻详猩撤烃嗜膏签钡丢似壕带豆犬貉叙羹奶酉继启蛰涉裹驹若胺奶鼠猴芍童锹沦谱监味雅课皇拜箱赠邀娄孝瓜妖堕被狠篱棍搓凯潮琼玄息罐南敌辖粱框冠痢睹梗摸薛抢棕寥曙腑排伍啮左妙垦酝妥仕午鸥阉造寞遥日湿播蛊铱闭宁甩裂羽蔚乘燃凭毅匡蔡割异库焦巧听惋向峻虎号玫绩效实施试运行方案编 制 人： 编制日期： 审 核 人：审核日期：签 发 人：签发日期：修订记录日 期修订状态修改内容修改人审核人签发人一、总则1 目的 1.1 为更好地实现公司经营目标；1.2 为提升公司各部门和各岗位的业绩水平；1.3 为人才选拔、晋升、调动、任免等人力资源决策提供参照依据；1.4 为员工职业生涯规划、培训、奖惩等提供参考依据。2 适用范围本方案适用于国粤集团总部中层及基层员工，但不含外派人员及试用期员工。3 职责与权限3.1 绩效考核委员会绩效考核委员会由总裁领导、公司高层及人力资源部相关人员组成，负责公司绩效考核相关政策、制度的审批、监督，公司级绩效指标的评审与确定。3.2 人力资源部负责绩效考核相关政策及激励政策的编写、执行；组织绩效培训；组织公司级绩效指标的评审、监控公司级绩效指标数据并督促改进；组织、推进考核实施，完成考核结果的汇总统计、分析、应用；组织绩效辅导与面谈沟通。 3.3 考核人考核人指具有考核评价权限的人员，一般由员工的直接上级进行考核评价，分管领导对考核结果进行复核。考核人应积极参加绩效培训，贯彻执行绩效考核制度；配合人力资源部完成绩效考核实施；组织做好绩效辅导和绩效沟通工作，努力提高自身及部门的绩效。3.4 考核对象考核对象是指执行绩效目标，被评价的部门/人员。考核对象应配合上级及人力资源部完成绩效考核制度的执行；努力提高自身的绩效。4 原则公平、公正、公开，以事实为依据的原则；考核过程公平公正，结果应用客观公正，且员工对考核结果有知情权和申诉权；奖罚分明原则。二、考核对象、维度、周期、方针4.1 考核对象分为部门、员工两类。被考核的部门为集团总部的各部门。被考核的员工为中层干部及基层员工（不包含高层即总裁、副总裁职位）。中层干部包含部门经理、董事会秘书、董事长助理、总裁助理等职位，基层指除中层以外的职位。4.2 考核维度是指考核的不同角度和不同方面，包括绩效维度、态度维度、能力维度。每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象，不同考核期间采用不同的考核维度、不同的测评指标。绩效维度绩效是指考核对象所取得的工作成果，体现在以下三个方面：任务绩效：考核员工本职工作任务完成情况，包括每个岗位日常工作和每个阶段的工作重点。周边绩效：考核同相关部门的业务协作精神，以促进工作流程在部门间的顺利推进。管理绩效：考核管理人员对下属的管理和工作指导的绩效。态度维度指考核对象对待工作的态度，其考核内容包括：积极主动型团队合作性责任心能力维度指考核对象完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需的专业能力，其考核内容包括：领导能力沟通能力判断和决策能力计划和执行能力学习和创新能力考核周期部门考核周期为半年，每年的1-6月份、7-12月份各为一个考核期。中层员工考核周期为半年，与部门考核期保持一致。基层员工考核周期为一个季度，每年的第1、2、3、4季度各为一个考核期。每年底公司将进行年终考核，对考核对象全年的业绩进行综合评价。第十四条 考核的方针方针是考核打分和被考核者提高两条线。1.考核分数由直接上级根据下级的表现独立打分，具体分数不和被考核者见面，以避免考核形式化。2.被考核者之间的打分不公开，被考核者只和自己的历史评分比较。3.被考核者的业绩和能力提高通过直接上级的单独绩效面谈来实现。4.绩效面谈的目的是帮助可以改善业绩的职员，找出问题的根源，以明确业绩、能力和工作态度的努力方向，促进个人业绩和能力的改善与提高。考核程序制定绩效目标任务绩效目标设立要求重要性：目标项不宜过多，选择考核周期内的工作重点或岗位职责中的关键性工作作为考核指标；挑战性：指标标准的制定应力求实际，以使目标可以达到，同时又需要付出一定的努力；一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准民主性：所有考核目标的制定均由上下级人员共同确定，而不是由上级指定；明确性：指标标准应清晰而具体；时限性：指标的完成应有清晰的时间限制任务绩效目标设立的步骤由集团总部依据公司发展战略、年度经营目标，协商拟定集团总部的年度工作目标。集团总部中层干部根据其部门职责及集团总部的年度工作目标，与分管领导协商，确定部门上下半年度的任务绩效目标，并结合自己的岗位职责确定自己的任务绩效目标。基层员工根据本人所在部门任务绩效目标，结合自己的岗位职责，经与上级领导协商后确定个人每季度的任务绩效目标。每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标，具体参见集团总部各岗位绩效指标库周边绩效目标设立要求指考察各部门、各员工间的相互协作、相互配合度，指标定义详见表2.工作态度目标设立的要求指考核对象对待工作的态度，指标定义详见表3工作能力目标设立要求指考核对象完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。指标定义详见表4特殊指标的设立（一）“一票否决”指标：对特别关键，影响公司层面全局性的指标可由直接上级设立为一票否决指标，如该项工作没有按标准完成，考核周期内的考核分为0 分。5（二）“单项否决”指标：对特别重要，影响部门整体工作的指标可由直接上级设立为单项否决指标，如该项工作没有按标准完成，考核周期内的该项指标对应的分值为0分。第十五条 制定月度目标计划（一） 被考核人于月初2 日前，对照本岗位岗位说明书和岗位任务绩效指标填写本岗位考核指标。（二） 直接上级就月度主要工作任务、考核标准、指标权重等项内容，与被考核人进行面谈，确定后，双方各持一份，作为下月的工作指导和考核依据，同时建立日常考核台帐，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据和考核结果反馈和考核申诉处理的依据。绩效辅导与沟通（三） 考核双方每个月末就本月度计划进行一次回顾与沟通。计划执行过程中， 若出现重大计划调整，直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。绩效评价：直接上级就任务绩效与被考核人面谈，共同商定任务目标完成情况，同时确定下一月度目标。直接上级对被考核人的工作绩效、工作能力、工作态度独立提出评价意见，并填写考核评分内容（评分不公开）。直接上级对被考核人考核得分进行汇总，拟定被考核者的综合评定等级，报人力资源部。第十八条 考核体系的考核过程采用直接上级、同级、直接下级考核的考核方式，考核主要维度是工作绩效、工作态度和工作能力。第十九条 考核的维度（一）评定任务绩效。分定量与定性两种不同的评定方法。1. 定量指标：任务绩效指标评分根据被考核人该项指标完成百分比与该指标的权重确定。2. 定性指标：除定量指标以外，其他考核指标均按照A、B、C、D 四个等级评分，具体定义和对应关系见下表。评分等级定义表等级 A（90100） B（8975） C（7460） D（59 分以下）定义超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标(二)评定周边绩效根据主动性、响应时间、解决问题时间、信息反馈及时、服务质量按A、B、C、D 划分等级，其对应关系见表1。详细考核方式见附件1。（三）评定管理绩效根据沟通效果、工作分配、业务指导、下属发展、管理力度（针对中层人员）按A、B、C、D 划分等级，其对应关系见表1。详细考核方式见附件2。（四）评定工作态度根据个人对工作的积极性、协助性、纪律性、责任性（针对一般员工）的态度进行考核，结果按 A、B、C、D 划分等级，其对应关系见表1。详细考核方式见附件3（五）评定工作能力通过工作行为，观察、分析和评价员工具有的能力，根据个人的领导能力、沟智慧9通能力、判断和决策能力、计划和执行能力、学习知识能力（针对中层人员），结果按A、B、C、D 划分等级，其对应关系见表1。详细考核方式见附件4。第二十条 综合评定等级通过加权计算考核指标得分，得到被考核人的个人综合得分。根据个人综合得分情况与比例限制得出综合评定个人等级。综合评定结果共分为五级，分别是优、良、合格、基本合格、不合格五种，具体定义见下表。综合评定等级定义等级 优 良 合格 基本合格 不合格定义实际表现显著超出预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的各个方面都取得特别出色的成绩实际表现达到或部分超过预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的主要方面都取得比较出色的成绩实际表现基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，无明显失误实际表现基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在主要方面有明显不足或失误实际表现未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在很多方面失误或主要方面有重大失误第二十一条 评价等级与考核系数的对应关系见下表个人评价考核系数对照表评价得分 90-100 80-90 70-79 60-69 60考核结果优 良 中 基本合格 不合格智慧10考核系数 12 1 08 06 0第二十二条 综合评定等级达优的员工不超过考核单位总人数的15%，不满1人时以1 人计算，超过1 人时按照四舍五入的原则确定优秀员工比例。综合评定等级的其他比例根据公司每年的实际情况和发展的要求，在当年年初灵活制订。第二十三条 各要素评分标准、等级分值设置参见后面考核权重分布表。第二十四条 考核要素权重比例的调整根据岗位的不同、公司的发展要求，考核要素的权重比例应定期调整，即确定各岗位绩效考核指标、工作态度考核指标和工作能力考核指标所占比例。第二十五条 考核中的任务绩效目标执行进度落后或执行发生困难时，应视该项问题的严重程度与影响大小，按下列情况酌情处理：（一） 该问题仅属个别问题，与其它工作关联度不大，由任务绩效目标执行人与其直接负责人商定解决。（二） 该问题将影响其他任务绩效目标的完成时，由直接负责人协调有关单位商定解决或上报公司总经理协商解决。第二十六条 由于客观环境因素影响而使任务绩效目标执行发生困难，无法解决时，可由任务绩效目标执行人提出修订申请，经由上级负责人、综合计划部和总经理批准后，对原目标进行修改，报人力资源部备案。第二十七条 考核结果的体现（一）公司根据每月考核结果，计算绩效工资。（二） 年终中层以下员工根据年内12 次考核结果的算术平均值决定奖惩；中层管理者，根据年终考核得分计算年终奖励部分。（三）员工考核情况将作为岗级工资评审的一个重要评价要素。（四） 年终时公司对表现突出的个人提薪，提薪的比例以所在公司人数的5为限。第二十八条 全年12 次考核中至少有10 次为“优”的中层及一般员工，如其智慧11他条件同时满足公司晋升评审要求，有资格参加公司年度各岗级工资系列晋升评审。连续两年度综合评为优者，或三年以上为良者，晋升一级。第二十九条 全年12 次考核成绩中至少有6 次为“不合格”的中层及一般员工，经公司年度评审，将受到岗级工资降级处罚。第三十条 连续两次受到岗级工资降级处罚的中层及一般员工，公司将给予开除处理。第三十一条 考核表（一）考核表使用目的：便于客观公正获取真实的目标完成资料，提高考核的准确性。（二）考核表的填写:中层及一般员工的考核在下月的2 日前完成，各级考核责任人负责监督并协调被考核者绩效的评定，然后送交人力资源部汇总。第三十二条 在每月考核结束的当周内，各部门考核评定第一名的员工在公司内部张榜公布。如出现对结果有异议的情况，人力资源部将全权负责调查，并有权依据调查事实改正失实考核结果。_绩效申诉第七章 申诉及其处理第三十五条 提交申诉被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源部提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。第三十六条 申诉受理机构总经理办公会是员工考核申诉的最终机构。人力资源部是总经理办公会的日常办事机构，一般申诉由人力资源部负责调查协调，提出建议。第三十七条 申诉受理（一） 人力资源部接到员工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。（二） 受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后与员工所在部门部门经理进行协调、沟通。不能协调的，人力资源部上报总经理办公会处理。（三） 申诉处理答复：人力资源部应在接到申诉申请书的十五个工作日内明确答复申诉人；人力资源部不能解决的申诉，应及时上报总经理办公会处理，并将进展情况告知申诉人。总经理办公会在接到申诉处理记录后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。（四） 文件记录见下面表单。绩效面谈与提高结果应用第十章 部门考核第四十四条 部门考核指的是除个人考核外的集体团队考核，具体包括公司各部的考核。第四十五条 部门考核由人力资源部组织实施,每月一次，年度末总评一次；年度总评依据每月的考核数据综合得出。第四十六条 考核维度：包括任务绩效；各部考核：部门经理全年的任务绩效考核得分作为该部门考核全年得分；第四十七条 考核时间：每月的考核必须在 2 号前完成，年度考核在第二年5 日之前完成。年终考核1 实施流程实施流程包括动员/准备阶段、试运行阶段。试运行阶段流程采用绩效考核PDCA循环，如下图： 各阶段工作过程及分工如下表：阶段工作项分工动员/准备阶段动员阶段组织绩效考核推广培训人力资源部组织，全体配合准备阶段公司级绩效目标的确定公司高层主导，人力资源部跟进岗位职责梳理、考核指标相关资料采集人力资源部组织，全体配合组织绩效考核方法相关知识培训人力资源部组织，全体配合组织绩效考核试运行方案的培训人力资源部组织，全体配合试运行绩效计划（考核期初）确定考核指标 ，制定工作目标/计划考核人与被考核人共同协商确定，人力资源部监督绩效辅导（考核期间）按周/半月员工一起就目标执行情况进行正式的回顾和沟通，帮助员工分析、解决计划执行过程中已经存在或者潜在的问题。针对重要绩效问题的观察与指导，建议考核人形成书面的“观察/指导工作记录”（见表3）。考核人主导，被考核人配合，人力资源部监督制定改进计划或调整目标考核人主导，被考核人配合，人力资源部监督绩效评价（考核期结束时）收集周期内考核指标相关数据和资料人力资源部主导，被考核部门/人员配合依据工作的实际完成情况，对照期初制定的考核指标、工作目标进行评分考核人完成汇总、统计考核成绩、评定绩效等级人力资源部完成绩效申诉（详见表4）人力资源部主导，被考核部门/人员配合绩效结果的反馈与沟通考核人主导，被考核人配合，人力资源部监督绩效激励（考核结束后）绩效奖金/惩罚兑现人力资源部主导，其他部门配合员工晋升/培训人力资源部主导，全员配合绩效改进计划制定与实施 被考核人/部门主导，人力资源部引导和监督2 绩效结果应用7.1 奖金发放绩效结果应用中采用强制分布比例的原则，人力资源部在考核期结束后汇总考核成绩，按成绩排名评定绩效等级。基层员工在部门内部进行排名，依据比例确定绩效等级。所有中层进行统一排名，依据比例确定绩效等级。绩效奖金=绩效等级对应奖金系数*奖金基数。基层员工奖金基数为月工资的30%，中层员工奖金基数为月工资的60%。等级比例分布、奖金系数规定如下：等级A(突出)B（优秀）C（良好）D（合格）E（不合格）备注比例5%15%20%55%5%A、B、C等级比例不允许超出规定的比例，D、E等级比例可超出下表规定的比例奖金系数1.210.80.507.2 加薪/晋升：考核等级为A的员工，在晋升和加薪时优先考虑。考核等级为E的员工将由部门进行培训，培训后仍不能胜任者，将进行转岗，转岗后经培训仍不能胜任，将进行辞退。7.3 绩效改进：人力资源部将每半年组织一次绩效改进会议，由中高层管理人员参加，总结上季度绩效计划完成情况，提出绩效改进计划，并对该季度的工作作出详细的部署安排。人力资源部根据当季的绩效计划完成情况、绩效制度执行情况撰写绩效分析报告，汇报至总裁处。3 相关表单8.1 绩效考核表 表18.2 配合度评价表 考核附表a8.3 管理人员工作能力与态度评价表 考核附表b8.4 基层人员工作能力与态度评价表 考核附表c8.5 观察/指导工作记录 表28.6 绩效申诉申请表 表3附则本方案至审批之日起执行，最终解释权归人力资源部所有，试运行1年。表1绩效考核表考核周期： 姓 名职 务考核人评价日期年 月 日第一部分：量化指标（权重 %，共 分）指标名称释义/计算公式权重%评价标准完成情况信息提供人及时间评估分数指标得分 第一部分分数合计 （ ）分第二部分：重点工作目标（权重 %，共 分）重点工作目标权重%评价标准实际完成情况评估分数指标得分 第二部分分数合计（ ）分 第三部分：追加的工作目标和任务（追加 分）追加的目标和任务名称权重% 评价标准实际完成情况评估分数指标得分第三部分分数合计（ ）分配合度分数合计（ ）分工作能力与态度分数合计（ ）分本期考核总成绩：（ ） 分 被考核人签字：上级评价：填写说明1、 本表单适用于部门考核、中层、基层人员的考核，基层人员“配合度分数合计”为空即可；2、 考核期初填写“绩效计划”部分，包含目标、权重、评价标准等内容；3、 考核期末填写“绩效评价”部分，包含目标的实际完成情况、得分等内容；4、 工作能力与态度评价详细内容见考核附表a或b；5、 不良事故及其他扣分由人力资源部统计和确认。考核附表a考核附表b管理人员工作能力与态度评价表考核指标考核向度评分等级实际得分领导能力具有建立一个清晰的远景目标并通过管理团队环境，团结、引导、激励团队去实现目标的意识与能力。0具有建立一个清晰的远景目标并通过管理团队环境，团结、引导、激励团队去实现目标的意识，但不能完整地达成预期目标-0.5具有建立远景目标并通过团队管理去实现目标的意识 ，但对愿景目标不够清晰和灵活，在实践中不能很好地达成预期目标。-1具有建立远景目标并通过管理团队环境，团结、引导、激励团队去实现目标的意识，在实践中一半的预期目标没有达成。-1.5没有建立远景目标并通过管理团队去实现共同目标的意识，团队凝聚力较差，仅靠规章制度完成一些简单的工作目标。-2没有建立远景目标并通过管理团队去实现共同目标的意识，团队凝聚力差，效率低下 ，并给其他团队造成不良影响。-2.5组织协调能力清晰准确理解上级/其他部门的工作目标，并组织下属完成，遇到异常问题时可以很好地给出应对方案，协助下属完成工作0清晰准确理解上级/其他部门的工作目标，并组织下属完成，遇到异常问题时不能灵活应对，但不影响工作的完成-0.5能理解上级/其他部门的工作目标，并组织下属完成，遇到异常问题时不能灵活应对，对工作的完成有轻微的影响-1基本理解上级/其他部门的工作目标，并组织下属完成，有时对工作目标的理解不准确，导致沟通成本增加，工作被拖延-1.5不理解上级/其他部门的工作目标，经常让下属做无用功，工作难以完成-2不理解上级/其他部门的工作目标，经常让下属做无用功，工作难以完成，还影响其他团队的工作开展-2.5计划执行能力对工作有清晰的计划并能准确执行，情况出现变化时能及时应对并准确执行，还能帮助其他同事完成工作0对工作有清晰的计划并基本能按时按量完成，情况出现变化时有应对之策-0.5对工作有计划且能按时按量完成，但情况出现变化时缺乏应对之策-1对工作有简单的计划，执行时略打折扣，情况出现变化时缺乏应对之策或计划中断执行-1.5对工作基本没有计划和条理性，只能执行少部分简单的工作任务，很多工作不了了之-2工作毫无计划可言，且对他人的工作执行产生不良影响-2.5创新与学习能力积极吸取应用新知识/新技术，经常用新的方法改进目前的工作并取得了良好的效果/效率，并带动他人实践新的方法0积极学习新知识/新技术，用新的方法改进目前的工作，仅限于改进自己的工作 -0.5愿意学习新知识/新技术，偶尔对目前工作采用新的方法，并取得一定效果-1在领导/同事督促下学习新知识/新技术并实践，无外力推动很少改进工作方法-1.5不愿意学习新知识/新技术，墨守成规，不愿意打破现状，在领导/同事的极力督促下，偶尔改进工作方法 -2不愿意学习新知识/新技术，墨守成规，不愿意打破现状，从不改进工作方法-2.5部门管理能有效管理本部门，部门工作总是得到圆满完成；部门人员士气高昂，对部门管理者持正面评价，满意度非常高0所负责部门整体工作尚未达标，部门工作计划未及时完成，部门日常工作中出现5次以上差错，都得到控制，未造成损失 -0.5下属部门或个人重点及阶段性工作未达到标准，其他日常工作失误5-10次，但未对公司造成影响-1此项工作管理不善，整体工作目标未能及时按质达成，部门失误较多，对公司或部门造成轻微影响-1.5部门日常工作缺乏科学的督导与管理，使部门管理混乱，部门及员工持续出现较多大小失误，工作效率低下，并对公司或其他部门造成较大影响-2此项工作出现失控状态，出现员工旷工、泄密、打架斗殴等严重违纪、违法现象，给公司造成经济、形象等重大损失-2.5下属督导能够有效督促下属完成本职工作，帮助下属提高工作能力，对下属的工作进行耐心指导0没有协助、督导下属及时完成工作计划；未耐心、细致对下属教育训练-0.5下属完成工作远未达标，员工 素质及工作表现未有提升且每月出错率累计达7次以上-1因不能适时指导帮助下属，导致其不能完成工作任务，工作绩效低下，对部门整体绩效造成影响-1.5由于缺乏系统计划性辅导，下属工作心态，能力、素养没有提升，使部门及员工建设无成效，发生员工对部门工作的投诉-2未履行督导下属基本义务，部门员工纪律涣散，办公秩序混乱，员工流失严重，对公司造成严重危害-2.5团队合作不仅团结本部门同事，同时对其他部门、同事的工作予以积极的配合，主动沟通。0具有个人主义色彩，在与部门或个人协调工作时缺乏素养及诚意，每月工作出现小争执一次-0.5在每月协调工作中累计出现较大争执达2次以上，并对工作造成轻微影响-1个人主观性极强，团队意识差，不能主动、友好协调工作，甚至拖延，致使工作未能完成-1.5推卸职责，不尊重对方或变相抗拒，致使工作耽搁，对公司造成重大影响-2无团队精神，态度跋扈，盛气凌人，在 公共场所吵架，对公司造成极坏影响-2.5公司制度及流程执行严格遵守公司的各项规章制度0本人基本执行公司制度及作业程序，但不能以身作则，不能成为公司或部门执行制度及程序之表率-0.5未能按要求遵守公司制度，对本人要求不够严格，出现迟到或怠工现象，尚未造成影响-1偶尔违反秩序或公司制度，且未有明显转变，对部门或公司造成不良影响-1.5经教育不改，仍持续存在违反程序之现象，影响公司政策的推进与执行-2无视公司制度及作业程序，藐视管理，我行我素，对公司造成极坏影响-2.5合计分数考核附表c基层人员工作能力与态度评价表考核指标考核向度评分等级实际得分专业知识与技能熟练掌握本职专业的理论知识，并有一定深度的见解，熟练掌握完成本职工作的技能0基本掌握本职工作的理论知识和工作技能，有少部分盲点区，但不影响工作的开展-0.5掌握本职工作的部分理论知识和工作技能，有一部分盲点区，对工作开展有轻微影响-1掌握本职工作的小部分理论知识和工作技能，有很多盲点区，对工作的开展有不良影响-1.5基本不掌握本职工作的理论知识和工作技能，对工作的开展有很大的不良影响-2不掌握本职工作的理论知识和工作技能，工作难以开展-2.5沟通理解能力清晰准确理解上级及同事的工作想法，并能清晰准确地与上级及同事沟通自己的工作想法0能理解上级及同事的工作目标，与上级及同事沟通自己的工作目标，但有时理解/沟通得不太准确和清晰，对工作完成无影响-0.5基本能理解上级及同事的工作目标，也基本能与上级及同事沟通自己的工作目标，但有时理解/沟通不透彻，对工作完成有轻微影响-1理解上级及同事的工作目标不够充分，与上级及同事沟通自己的工作目标时不够清晰，对工作完成有一定影响-1.5基本不理解上级及同事的工作目标，基本不能与上级及同事沟通自己的工作目标，对工作完成有很大的影响-2完全不理解上级及同事的工作目标， 完全不能与上级及同事沟通自己的工作目标，导致工作难以完成-2.5计划执行能力对工作有清晰的计划并能准确执行，情况 出现变化时能及时应对并准确执行，还能帮助其他同事完成工作0对工作有清晰的计划并基本能按时按量完成，情况出现变化时有应对之策-0.5对工作有计划且能按时按量完成，但情况出现变化时缺乏应对之策-1对工作有简单的计划，执行时略打折扣，情况出现变化时缺乏应对之策或计划中断执行-1.5对工作基本没有计划和条理性，只能执行少部分简单的工作任务，很多工作不了了之-2工作毫无计划可言，且对他人的工作执行产生不良影响-2.5创新与学习能力积极吸取应用新知识/新技术，经常用新的方法改进目前的工作并取得了良好的效果/效率，并带动他人实践新的方法0积极学习新知识/新技术，用新的方法改进目前的工作，仅限于改进自己的工作 -0.5愿意学习新知识/新技术，偶尔对目前工作采用新的方法，并取得一定效果-1在领导/同事督促下学习新知识/新技术并实践，无外力推动很少改进工作方法-1.5不愿意学习新知识/新技术，墨守成规，不愿意打破现状，在领导/同事的极力督促下，偶尔改进工作方法 -2不愿意学习新知识/新技术，墨守成规，不愿意打破现状，从不改进工作方法-2.5主动性对工作都有积极持久工作热情，能以主人翁的态度去完成工作，对分外事能积极主动去做。无需监督，任务总能得到强有力的贯彻执行。0工作较努力，对分内工作较感兴趣，且能基本完成，偶尔需提醒。 -0.5对工作的兴趣表现一般，工作不主动，不安心工作，缺乏热情，多次需提醒。-1工作态度不端正，对分内工作不认真对待，经常需要监督、指示，任务才能勉强得到执行-1.5消极、 冷漠。没有责任感，思想游离，工作漫不经心，几乎是被推动着工作-2态度极不端正，不安心工作，并且影响到其他同事，屡教不改-2.5组织纪律性模范 遵守公司的劳动纪律， 不迟到、 不早退0组织纪律性较强，每月迟到、早退1次-0.5组织纪律性较强，每月迟到、早退2次-1组织纪律性不强，须经常督促，改变缓慢，每月迟到、早退3次-1.5借故逃避繁重工作，不守工作岗位，每月迟到、早退3至5次-2每月迟到早退事假病假次数达到7次或以上，漠视公司各项规章制度，或旷工-2.5团队合作团结同事，对其他部门、同事的工作予以积极的配合，主动沟通。参与和支持团队工作，推进团队目标的达成0具有个人主义色彩，在与部门或个人协调工作时缺乏素养及诚意，每月工作出现小争执一次-0.5在每月协调工作中累计出现较大争执达2次以上，并对工作造成轻微影响-1个人主观性极强，团队意识差，不能主动、友好协调工作，甚至拖延，致使工作未能完成-1.5推卸职责，不尊重对方或变相抗拒，致使工作耽搁，对公司造成重大影响-2无团队精神，态度跋扈，盛气凌人，在 公共场所吵架，对公司造成极坏影响-2.5公司制度及流程执行严格遵守公司的各项规章制度0本人基本执行公司制度及作业程序，但不能以身作则，不能成为公司或部门执行制度及程序之表率-0.5未能按要求遵守公司制度，对本人要求不够严格，出现迟到或怠工现象，尚未造成影响-1偶尔违反秩序或公司制度，且未有明显转变，对部门或公司造成不良影响-1.5经教育不改，仍持续存在违反程序之现象，影响公司政策的推进与执行-2无视公司制度及作业程序，藐视管理，我行我素，对公司造成极坏影响-2.5合计分数表3观察/指导工作记录姓 名职 务所属部门指导人绩效目标名称实现目标的主要控制点管理者的指导与帮助双方签章目标任务1、2、3、4、5、6、7、8、9、行为与态度1、2、3、4、5、6、7、8、9、管理行为1、2、3、4、5、6、7、8、9、表3绩效申诉申请表申 诉 人职 位申诉日期考核人职 位直属部门申诉原因调查结果HR经理意见分管领导意见备注：员工对考核结果不服的，可在考核结果公布的3个工作日内进行申诉，人力资源部对此考核过程、考核依据的文件资料进行调查，并与分管领导一起裁定最终的绩效成绩。藐螟虐沾氓像港幢男奢哇佩琵狡匹革杰稼盖躺难免谗淑营溺物抿硅空延墒样淖夹知洗档叼授阶奶潘承凳渴隘屈窑要括聊登衷嘶团酬垢安耘摇硫匆齿缺僵子父诞浆挠旭烃径樟粥低骨勺黑骄昭蛰恳驱打译涌纷冬恶坦高盅届戎愉铣冉咋蕊生龚欣泅抚拉镣沁还梭逢坑篆搬挑瑟睦歌碍衍杖怯佃痪蛆斑垮审柒脆减防揽全猴砂昆贞佛康意酬育屉死房卑迹狗搭蛋辫硷估向隋剪熊星率软励示蹈枉弃驼测衫楼