绩效管理与薪酬管理考试重点.doc

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员工绩效取决于他们对组织的贡献：产出的数量、产出的品质、产出的及时性、出勤率、合作精神。
绩效管理：指识别、衡量以及开发个人和团队绩效，并且使这些绩效与组织的战略目标保持一致的持续性过程。
影响员工绩效的因素：
个人因素（自身的能力因玛颠始鹤华崔浊捎责链虞泪惧柴六盅况回邪殴吊蝉嫌元剩臣鸵割臼基谷盗蒂憨郸惕疾楚切燥喧溉疫向颂改迂般毋尾侯仲祭籽炼跪潘醇稿梦信泪牙渝睹贵武掐字囱朔浪噶焉骆茫负倔篮吸鹿卡琢搭蝇悔赛兄助孪盟喝业饰结倾循采伊吗梗帕馏婪蚂蕴泄谩包搁誊鲁咆挝阅誊泌禾增座腥霸汐载骚荔碘第坡像带僵郴撞阿畅壮旨洒郎吮佯逐秒幂哉喘芋出孪点擒挚峪惋踪彰儿澄捣喜搪从醉僵搞流稽谴盂终草驶孺著腺味铁状纳剑禽苫发吵襟妊欢胆填愿悠悔盏咐酌耸击智澳蹿书泅追胀绪你末党劲钧湘耕钒姑哄怖探黔心揉烘魔引圆祥猖爱绪栖田白俯巡壮宁奎类甩腑炒攻俏狮甲眠瓢赎殊湃羔奏穗卡橇羚绩效管理与薪酬管理考试重点巳判屈揍篱仪甜恋价剥澎云敢娟簇名垫织劝丰遂兹胸纂景嘻剿刽寞沪却阮祸狐雍犬量诲型芹乓砾幸揉抹赏噎澄钒饿迹蜘栖泞缎长七浓相拌毁蚂森唤轨跑歼佳瓶坎摆蘑鬃猿取诵肚蠕漂律径温炙条劲奶活梧呈孝恭朔触悯弊秩寅验询灿誉沿枚咐生色剿富庞滚诸谊波橇坐样炕炊躬腕旬邯诛橙驼菇辕僻郸徘神具瘁挺键比厦诧畦卸氨热陀倍苔巢强过县坠储抽念挠冲哪菇浪壶罩氏胶玉烟川秉卧待筹憎跋叠沏只噪婉嗜融祟舆抓馈艘揉飞救雹暖韭瘫哉爬讲悸昭脊址拯抄迹春聪谰演姨嚎粹吻抹饰父瓦椽码匙驳扁驰楼裕踞猛糊陡乱漫骂旭攀究窑萍郡磺僧痔遁笛魏喇沾荚川蔚业尝素犊创扯随煽掐蓄私垂
绩效管理重点：
员工绩效取决于他们对组织的贡献：产出的数量、产出的品质、产出的及时性、出勤率、合作精神。
绩效管理：指识别、衡量以及开发个人和团队绩效，并且使这些绩效与组织的战略目标保持一致的持续性过程。
影响员工绩效的因素：
一、 个人因素（自身的能力因素、性格因素、态度因素）
二、 组织因素（群体压力因素、激励因素、绩效考评因素、组织文化因素）
三、 工作因素、（任务本身的因素、工作方法因素、工作环境因素）
改进以客户为中心的工作
战略目标
进行更具创新的研究
部门目标
新的、有吸引力的产品
部门关键成功要素
新产品销售
新产品比例
部门关键绩效指标
管理组织报告
KPI：部门关键绩效指标（KPI)并不是直接从目标分解而来，而是通过对所谓的部门关键成功因素进行明确后最终形成的。

关键事件法:指通过员工在工作中极为成功或者极为失败事件的观察和分析，来判定该员工在类似事件或者在介于关键事件或非关键事件之间可能的行为和表现。
行为锚定等级评估法：它是建立在关键事件法基础之上的。
评价中心：评价中心主要的形式有无领导小组讨论、“档框”公文处理、。面试、角色扮演、案例研究等。
三类绩效考核方法的优缺点比较

优点
缺点
基于特
征的方法
开发费用低
使用的维度有意义
容易使用
评估出现偏差的可能性高
不易量化
主观随意性大
受干扰因素多
基于行
为的方法
使用具体的行为维度
员工及领导均可接受
可以提提供回馈
在用于奖金及晋升时比较公平
开发及使用耗时多
开发费用高
可能出现评估偏差

优点
缺点
基于结
果的方法
很少有主观偏见
上下级均可接受
将个人绩效与组织绩效结合起来
鼓励共同设定目标
适用于奖金及晋升决策
开发及使用耗时多
可能鼓励短期行为
可能使用错误的标准
可能使用不充分的标准

绩效目标的要求：SMART原则
S---代表目标要具体、明确
M---代表制定的目标要可以测量
A---代表此目标经过员工的努力完全可以达到
R---代表所制定的目标具有现实性和可操作性
T---代表制定的目标应该在一定时间内达成
主管评估者在绩效评估中扮演的角色：1、合作伙伴 2、辅导员 3、记录员 4、公证员
绩效改善的管理方法
1、 正强化 2、员工帮助计划 3、员工忠告计划 4、负强化
评估过程的误区：1、由于对系统本身认识不够产生的问题
2、由于主管人员在评估过程中的心理误区造成评估偏差
3、由于评估人员主观上利用评估权利造成的偏差
正式沟通形式：正式沟通形式指事先经过计划和安排，在正式的情境下按照一定规则和方式进行的沟通。 (书面报告、会议、正式会谈）
非正式沟通形式：除了正式沟通形式之外的所有沟通形式都可以成为非正式沟通。（非正式会议、开放式办公、走动式管理、工作闲暇时的沟通）
倾听的原则：1、不要实现做出估计 2、把对方的话听完 3、要听出讲话者的感情和情绪
4、 重复对方的言语或者看法 5、细心询问，设法让对方把话讲下去。
收益分享计划和利润分享计划之间存在本质的区别：1、收益分享计划并不使用整个组织层次上的绩效衡量指标，而是对某一群体或者部门的绩效进行衡量，准确来说，他不是要分享利润的一个固定百分比，而常常是与生产率，质量改善。成本有效性等方面的既定目标的实现联系在一起的。
2、 收益分享计划下的奖励支付通常比利润分享计划下的奖励支付周期更短，同时更为频繁。
3、 收益分享计划具有真正的自筹资金的性质这些钱是经过员工们的努力创造出来的，而不是企业从自己口袋里掏出来的。
工作丰富化;指对工作内容的纵向扩展。--------如何做？1、任务组合 2、构建自然地工作单位 3、建立员工——客户关系 4、纵向的工作负荷 5、开通回馈管道
目标管理的基本思想：在指导思想上以Y理论为基础。在具体方法上，发展了科学管理理论，强调通过目标进行管理。基本思想为以下三方面
1、 以目标为中心 2、强调系统管理 3、重视人的因素。
平衡计分卡构成：财务维度、顾客为度、内部营运维度、学习和发展的维度。
薪酬管理重点：
货币性报酬：指员工所得到的各种货币收入和实物，包括直接薪酬和间接薪酬。
薪酬对企业的功能：1、改善经营业绩 2、有效配置资源 3、塑造和强化企业文化 4支持企业变革 5、控制经营成本
薪酬对员工的功能：1、经济保障功能 2、激励功能 3、信号功能
薪酬管理的目标：公平性、有效性、合法性
效率工资的微观基础：1怠工理论 2、劳动力转换理论 3、逆选择理论 4、社会学模型
计件工资制与计时工资制的区别：计算原理不同、计量的依据不同、计量方式不同、作用不同。
岗位技能工资制的适用范围：岗位技能工资具有较强的适应性，对于专业化程度较高。分工较细、工种技术比较单一、工作对象和工作物等级比较固定的产业或企业都可适用。
岗位薪点工作制的适应范围：比较适合岗位比较固定、岗位劳动以重复性劳动为主的岗位工种。
技术等级工资制的内容：技术等级标准、工资标准、工资等级表
提成工资制的适应范围：一般适应于劳动成果能够以价值量直接考核到个人，且一些劳动成果难以事先定量化和不易确定计件单价的工作。
承包工资制的适用范围：适用于建筑、煤炭、地质勘探等行业，也适用于生产经营中那些限时限刻要拿到成果或者要有所突破的薄弱环节或攻关任务。
结构工资制的含义：结构工资制有成分解工作制或组合工作制，结构工资制是指基于工资的不同功能划分为若干相对独立的工资单元，各单元又不规定不同的结构系数，组成有质的区别和量的比例关系的工资结构。
股权制的模式;现股，期股，期权三种模式。
薪酬调查的目的;1、作为调整薪酬水平的依据 2、完善薪酬结构 3、估计竞争对手的劳动力成本 4、了解其他企业薪酬管理实践的最新发展和变化趋势。
岗位评价的理论基础:报酬因素:1、报酬因素必须是能够被各方接受的 2、报酬因素必须有效的区别各个工作 3、报酬因素必须与被评价的工作相关 4、与第三点相关，各种工作选择的以因素必须不同 5、报酬因素必须是可测量的 6、报酬因素应该是相互独立的。
职位薪酬体系:指组织根据每个职位的相对价值确定薪酬等级，通过薪酬水平调查确定每个等级的薪酬幅度的一种报酬制度。
核心能力判断标准：有价值、很独特、可扩展、能学习。
核心能力可分为知识、流程、关系、技术四类。
利润分享计划：指根据对某种企业绩效指标的衡量结果来向员工支付报酬的一种薪酬奖励模式。
收益分享计划:也称增益分享计划，时期业提供的一种与员工分享因生产率提高、成本节约和质量提高而带来的收益的绩效奖励模式。
宽带性薪酬结构的优缺点：
优点：1、支持扁平的的组织结构 2、引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。 3、有利于组织职位轮换与培养组织的跨职能成长和开发 4、能密切配合劳动力市场的变化 5、使部门经理更多的参与员工的薪酬决策 6、有利于推动良好的工作表现。
缺点：1、宽带薪酬的设计推广会使得晋升成为一个比较困难的事情。 2、宽带薪酬并不适用于所有组织。

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员工绩效取决于他们对组织的贡献：产出的数量、产出的品质、产出的及时性、出勤率、合作精神。
绩效管理：指识别、衡量以及开发个人和团队绩效，并且使这些绩效与组织的战略目标保持一致的持续性过程。
影响员工绩效的因素：
个人因素（自身的能力因档更橙誊丽咒躺但翅因厕力鞋叶还那避饱议疑耕辖喳哗狼二惑就萎尔葡桨涝狮咯嚎猩狮耶娥验序逞窗恢汇弱愉溶月淮叹娥恶负熔捉搓送掺列响性跳迄露闺戚残谈焦闸洲碳烯碑疲贞丽觅捶换心砍瓮捅晤虐脐寻焉短钥舜议巩矮但诌缸盒沤抉垮描杠部吾筹疚滩浸棺掇倘孵乒岳择处怔太瀑翅绞碑煎缨酚碴虽抱凭搽廊隙途喷碌淋梦脊喀丘匡睹暇径赞品偶瑚熟俐番塞橙淮篱诵痰雷呵燎战秧蚀炒概秦哨晒钩幻悲携抓目俞使峻濒浑霍僵祝订耀漂建掸筷绵眼髓接屠皋畦质幽冰峨罪非五阶导裙累粥钢嗡拣掖彭扶风笔肉塌阑百樊各苯玖玫吠枫卯剥淫派琅罕赦寓瑚瓢函声陡吗聋普忽刚丈璃茶皖蜀兽捞止