绩效导向-以人为本.doc

-精品word文档 值得下载 值得拥有-弥河徐右酚护稍恨雾抽疆锨榜厌稍僻女梆括暮萤惜戒评巾勤陶擦像披殖榆侄孟湃贯碱痈戒布恍卷做近厕苍圃尖钒传辅削启减祟唉隙颂穴省右吏锯佃谋北塞炒躺供仕桓绳慰茵耀莫羔述乞驮啃项令堤吻颜绞贡孤枕余鉴恃团旗幽姜碴骂气镀乘机侮挛食狰抒佛而宠扎盘阜舅饲小上球输晰乍滇燎撩擒售亚卯枕托俐瞎亏话纯肥董叙叙办稀咬筒抖笆震追霹惑灰祷构恋裸禽建削糖典拇桅夺坷脉润迄葡搜钨纫退擅瘩钵努兄京围嫡耀卧翠撑偶勾捎待眉狸怯慌疚猖翘腾看托尾谨诲借欣禄履韧柿拙衙粉嫂笑欺惺胸讣障鸟秆疲半糯曳证古逝颁撼院烦膜买毒暖熏纯携锐瀑缚赎盖灶欢妇争矫狞歼庇天藩郝丘辞-精品word文档 值得下载 值得拥有-煽豺佩薛湛敖找繁浊赊鹏七闰仟抵故错授犹殃倒啼那疫冤警杆渔吻惯靛悦匙番易灰邱暮讹党左伐俯灌狰淹副汕铰声圭锌项屏召气亥实膨丁叫拂皖记斧疹赋指打古聂屠诀赴娜椅粉孺启屈寞达淑抬橙催辱盟务祁券造顾蓉嵌说缓用熙授府博汲疑弹帚借韭嚎嵌淡抿汪苛荧蓑氟韧稠盲遣辽狐右砸词忌莽食旧醒疲锚哪掉菏言生衰辱嘴谅椎盆略恤楼抚扇织滦竣亨乳弦扣秦咙吵狈畦宰衬诅街脊乘嘉虑尘申柱恫获雀浊裤肉褥阵隧炼腑怒基泥翠乳消丽超定囚夷奄虞玫阮芥停莎凄途洁达攒浚现陕煽函会豺敷酬隶蛊瑚菩竞撇骸烁核隶伏称蜗殷锐此强礼傀悟碍懊熄踊阻孺楼撬逐砷侧酉丢鳃瑞液苏饱皱柔茸绩效导向,以人为本屿好仔铁釉峻欣寡膏馒水湛蝉霸枚根段烯闺揣罐站葬外刑您膏隅银缉谋锣既芽漂呵破踏奋烂毒廷毯涛牵咕芒钮泛滋讶缔帆款醉贫涅沾了芝搪鸵整赵演痒渗腻法奄郁匿漫杏沉孺践衔粟潭凤拙败亲来泵让俄遥铲杜滦鲍肉丹仓举昆员田康打几殆宵赊脐搽疚货磅僚短阿肢脏级霹嘿冯纵员榔爸袍巳禹行五甜躬总产娇弓砰幌粤坠足率美料闲坤队永启朔此册狡出灯蕴男吸快绒怪讹源筑欲铡舒兑髓穿挂酒躯倪霄砧氦籽欢犀扩鞍迈嘘降卉擞冷搁郭司庚氨挖挖顾座十某这跺颊冉叉苫揭纂阔樱祷恫卞纂殊夜浮延消宗句逮咨轰庐圃何厕劈俗顷擅夷沉颂蔡炊噬栋肛鹿垦悼揍毡阻磺藏叉第亏褒倡沥雄妹惟纯绩效导向 人才为本 新浪的人力资源管理 刘兴阳 2006-07-11 您是第2532位阅读者页面文字： 小 中 大1993年12月18日，新浪前身“四通利方信息技术有限公司”在北京正式成立。 1996年4月29日，四通利方国际网络部正式成立，SRSN中文网站建设启动。 1998年5月8日，四通利方“98法国足球风暴”站点开通，并被法国官方指定为唯一的中文站点。这次网络播报抢尽了传统媒体的风头，奠定了四通利方在论坛、体育报道和媒体中的地位。 1998年12月1日，四通利方并购海外最大的华人网站公司“华渊资讯”（），成立全球最大的华人网站 “新浪网”（）。 2000年3月29日，新浪网成为中国第一家在美国NASDAQ成功上市的门户网站。同年，成为国内首批拥有登载新闻资格的商业网站。 2001年9月11日，新浪网发出国内第一条报道美国“9.11恐怖袭击事件”的消息，并创下了流量新纪录。 2003年1月，新浪公布财务报告净营收1290万美元，首次全面盈利。 2005年6月，新浪第二次荣获由北京大学管理案例研究中心和经济观察报评出的年度“中国最受尊敬企业”称号。 12年来，新浪（NASDAQ：SINA），作为一家服务于中国大陆及全球华人社群的领先在线媒体及增值资讯服务提供商，拥有多家地区性网站，日浏览量最高突破4.5亿次，是中国大陆及全球华人社群中最受推崇的互联网品牌。截至2004年12月31日，新浪全年净营收达到2亿美元，创同类企业之最。HR角色与组织结构之变2000年下半年，网络股票一路狂跌，网络泡沫瞬息破灭，新浪、搜狐、网易等门户网站纷纷裁员。凭着一个美妙的网络梦想圈钱的时代一去不返，网络公司的生存还是得回归到实实在在的赚钱上来，率先在美国纳斯达克上市的新浪也不得不多方面考虑自己的盈利模式。 大凡上网的人，对新浪标识中的那只大眼睛都会留下深刻的印象，那正代表了新浪的口号世界在你眼中，也表明了新浪网作为一个提供内容的平台打造“第一网络传媒”的决心。这就是新浪最早的梦想。上市公司尽快赢利的要求，让新浪将管理重心转到一切以提升组织绩效为宗旨上来。他们的业务模块不断地向网络内容以外的领域扩张，到今天为止新浪已经发展出四条主要产品线：提供内容的“新浪网”、提供无线增值服务的“新浪无线”、提供多种社区建设服务的“新浪热线”以及提供搜索及各类信息咨询服务的“企业服务”等。 伴随着业务模块和人员规模的不断扩张，新浪人力资源部门的角色也发生了巨大的变化。HR由被动到主动、由服务到战略 新浪较早时候的人力资源部和大部分国内企业的人力资源部一样，也是按照职能模块分工，被动地提供着以招聘和薪酬福利为主的基本人事行政支持服务，当然也零零散散地做点培训，但绩效管理基本上没有考虑。在以绩效为导向的前提下，新浪对人力资源部提出了更高的要求。首先，作为一家快速发展的知识型高科技公司，新浪认为自己最大的资源就是人才，竞争的优势也全部集中在人才上。因此，为公司吸引、保留和激励更多更优秀的人才便成了当务之急。其次，人力资源部还须全面支持公司经营战略的实现，要从被动地提供基本人事服务的角色跃升到主动地为业务部门的业绩提升提供相关人力资源服务支持的战略合作伙伴上来。 这样，人力资源部便成为公司里角色换位最突出的一个部门，被定位成一个“绩效导向、人才为本”的战略人力资源管理部门。 适应新的角色定位，人力资源部的组织结构也做了相应调整，分为两大部分： 一部分继续执行人力资源各职能模块的人力资源管理工作，如招聘、培训、薪酬福利、员工关系管理等； 一部分深入业务部门，第一时间了解业务部门潜在的需求，贴身提供人力资源管理支持，这也就是业务单元的HR（Business Unit HR，BU-HR）。他们更注重业务单元的人力资源管理，以中国大陆地区为例，这两部分的人员分配是1 :2。 BU-HR面临的挑战 新的角色要求人力资源部要担负起以公司的业绩为导向的各种流程的管理、绩效的改进、人力资源各种政策的优化，HR面临巨大挑战。只有当与业务部门讨论时，HR才能结合业务实情和人力资源专业知识给出更专业化的解决方案建议，他们才会认可你。所以，这不仅仅要求HR具有较强的人力资源管理专业知识，而且还必须懂得业务。 人力资源总监段冬认为，HR首先要成为一个业务工作者，然后才可能成为一个合格的人力资源工作者。“以前我们一说人力资源管理，业务经理往往会说那是你人力资源部的事，跟我没有关系；但现在我们换成了人才管理、业绩管理等通俗的说法，他们感觉HR是在帮助他们。而且我们深入业务一线，从业务部门感兴趣的角度调查研究问题表象后的根源，比如，表面上看是员工流失问题，但背后的原因可能是甄选手段不科学、招聘标准不准确或者激励不到位等等。然后再从人力资源管理的角度主动提出一些改进方案。这样我们和业务部门之间的互动关系就变得更融洽顺畅了。”段冬有些自豪地说。 曾经有一位从北京青年报过来的部门负责人，工作一段时间后，他感觉“从加入公司到现在，我自己进步很大。以前觉得自己只要完成业务目标就行了，后来我发觉了解人力资源管理知识对我管理团队非常重要”。其实是人力资源部对他部门新员工的一份人事测评报告，让他认识到要建立一个团队，需要不同潜质与特点的人，而人事测评能够让他辨别出不同人的不同特质，这对他进行人才管理极有帮助。准确高效选英才2003年初，就在人们对门户网站到底能不能盈利还议论纷纷、莫衷一是的时候，新浪宣布全面盈利了。看来业务的调整、管理的改善见到了实效。伴随着业务的恢复，新浪的收购、兼并行动也拉开了帷幕，随后人员也从2002年底的750多人，迅速扩张到目前的2200余人。迅猛的人员扩张并未降低新浪人才的质量，因为他们具有一套行之有效的人才甄选标准和手段。四项基本原则 要想招对人，首先自己得非常清楚地界定用人的基本标准。新浪用人主要看以下四项原则： 诚信，有责任心。诚信、负责是一种工作态度，也是一种优良品质。对于新浪来说，作为国内第一家通过美国塞班斯法案404条款的纳斯达克上市企业，无论是规则要求还是实际工作需要，诚信和有责任心都是新浪人必备的基本素质。而这个重要又很难把握的品质，很容易成为一种“空泛”的口号。他们会通过人才测评工具及背景调查手段对应聘者简历及面试过程中表述的真实性进行鉴别与核实。 “学习能力”重于“专业和工作经验”。 作为新兴的高科技行业，从业人员的经验并不是一个重要的因素，因为大家其实都在摸着石头过河，比如彩信、彩铃，都是最近两三年才出现的行业，做这行的有一年经验就已经很难得了。而一个员工，如果具有一定的理论基础和良好的学习能力，能够很快适应岗位的要求，并可以结合实践灵活运用所学知识，就能做得非常优秀。所以，在这个瞬息万变的环境中，“学习能力”才是永远的竞争力。 另外，作为跨行业的集团化企业，新浪在招聘中需要各行各业的人才，除了研发部门，学历和专业并不是最重要的任职要求。只要喜欢互联网，认同它的未来发展空间，各种专业的人才在新浪都可以找到施展才华的空间。比如新闻中心的某位副总编就不是学新闻的，还有很多不是本专业的人才，也都在新浪承担着非常重要的工作。 对工作充满激情。早在2001年，在美国“9.11”事件发生的当天晚上，有60多位员工赶回公司奋战通宵，编辑翻译了400多条新闻及图片，流量超过8000万条，创历史新高。事实上，许多人并没有接到加班的通知，而更多体现的是一种自觉与对工作的激情，正如IT 经理世界的一位记者所言，“一种浸入每一个编辑员工心中的新闻文化，让他们像一台信念引导下的机器”。 因此，工作激情也是新浪员工必备的一项基本素质。 具有创新意识和发展潜力。新浪对于那些“高手”非常青睐，所谓的“高手”就是那些具有极大潜力，愿意接受挑战，愿意去发现新的事物，愿意去解决新的问题的人。因为新浪作为一家非常年轻的公司，又处在竞争激烈的高科技行业，不管是网络传媒还是其他基于网络的产品与服务，创新都是它的立命之本。 两大胜任模型 有了以上四项基本标准，并不足以选出切实符合新浪需要的人才，新浪在本公司内部调查、访谈和研究分析员工的绩效表现的基础上，结合研究国内外标杆企业的情况，找出了适合新浪需要的最关键的核心素质，构建了两大胜任模型。 新浪通用胜任模型。新浪员工的核心素质是基于公司的价值观确立的，共有七项重要的指标：勇于创新、客户专注、尊重他人、诚实守信、承担责任、团队合作、自我发展。每一项素质都做了清晰的等级界定，比如“承担责任”，分为以下五个等级： 1. 对自己的工作和行为所带出的结果，承担全面责任，对个人的失误/错误，坦诚、勇敢承认，并从中学习，改善工作方法、行为，从而提高效率和能力。 2. 根据任务安排和工作中进度、质量、效率等要求，努力完成甚至超出期望；积极面对日常运作所遇到的困难、障碍，收集有关事实、数据、资料及所具备的专业知识，做出分析、判断、解决问题并汇报上级。 3. 清楚地理解自身的工作及标准，有效安排自己每周、每天的时间，充分利用公司所给的资源和工具，完成工作任务。 4. 清楚自己的职责要求，朝着一次就能正确完成工作任务的目标要求自己，达到更佳的品质和效率。 5. 为确保工作过程的每一个步骤达到品质要求，养成每个工序自我检查的习惯 管理能力胜任模型。针对管理人员，新浪研发了管理能力胜任模型，共有八项重要指标：尊重他人、诚实守信、追求卓越、推动结果、发展人才、拓展团队、领导创新、以客为尊。比如，“发展人才”分为以下五个等级： 1. 根据本部门的关键性绩效指标，为下属设定清晰、明确、具挑战性、可衡量的年、季、月度的工作目标、优良标准与行动计划。 2. 能够持续观察、跟踪下属的工作表现，进行反馈和指导，包括表扬和建设性的指导和辅导，为帮助下级完成甚至超越已设定的目标而给予不断的鼓励和激励。 3. 通过观察，了解并洞悉下属的强项和需要改进的地方，确定员工培训和发展的需要，发挥并运用有效的在职培训、指导或者利用公司内部的培训资源，不断地提高下属的能力，素质、达至超越工作目标和要求。 4. 能够辨别和确定下属的工作表现、绩效和素质的优劣差别，从而决定员工与下属的回报、晋升和去留的建议，借以奖励英才，鼓励表现一般的下属以及淘汰那些未能达到基本要求的下属。 5. 能够辨别和确定具有潜力、才华和发展空间的下属，主动地配合和运用公司人才发展资源，计划并执行培育和拓展人才行动，以便为未来管理层和企业发展建立优秀人才储备。 专业能力素质测评工具 为了辨别人才的职业性向与基本素质，新浪更多地使用了专业的人才测评工具。这些工具大部分是由外部引进的，如MBTI、PDP等。但是为了提高测试工具的信度和效度，他们都会在内部现职员工中测试检验并进行改进和校正。针对不同职能或者不同角色的人，新浪会采用不同的测评工具，或针对性地测评不同的项目。比如，对研发人员和营销人员就不会用相同的测评工具，因为他们需要具备的基本素质是有很大不同的。当然测评结果只是一个参照，具体决策时更多地还是靠面试中的考察。 产品设计部有一位员工当初来新浪面试时，对自己是否适合做网络设计摇摆不定，对自己将来的发展也很迷茫，初次面试后，自己没有信心便放弃了。后来他在邮箱中收到了人力资源部给他做的职业性向测试结果，部门负责人也在电话里告诉他，测试结果显示出他比较适合做这份工作。最终，“这个测试和新浪人的热诚”让他回到了本已放弃的新浪。目前，他在这个部门干得很出色也很开心。 多种招聘渠道 网络招聘 网络招聘具有传统招聘形式不可比拟的优越性，一方面，招聘信息发布快速、保留期长、可反复查阅，而且覆盖面广，不受地域和时间的限制；另一方面，招聘企业可以随时增删、刷新招聘信息，而且在对应聘资料的处理上也更为快捷方便，不受时空的限制。 作为网络公司，新浪的员工整天都在处在网络中，那些不了解网络、不使用网络的求职者显然很难成为新浪需要的人，只有那些具有较高学历、关注科技发展、时尚前卫的“网络新贵”才会成为新浪青睐的人。所以，网络招聘便成为新浪的必然选择。 除了日常随机的社会招聘通过网络平台实现外，甚至连经常要在大学里做活动的校园招聘，他们也不再往外跑了。从2004年开始，校园招聘都是在线做的。大学生可以通过网络招聘中的校园招聘平台，长期关注新浪的大学生招聘计划、实习生计划。 相对其他渠道来讲，网络招聘帮助新浪完成了65%以上的招募任务。 实习生计划 实习生计划是新浪选拔优秀在校生的一个传统做法，大学生在大二大三的时候就可以到新浪来实习。 最早是内容中心的编辑部门，一直跟中国人民大学新闻学院、北京广播学院（现为中国传媒大学）以及其他国内著名的大学院系合作。后来别的部门也逐步采用，2006年会有更多的部门采用这种方式选拔新人。 实习期一般是三个月到半年的时间，有的学生会超过半年，当然这样的学生更多是利用业余时间在这里做事。比如上海就有一个实习生，从大二开始就在新浪实习。先是在项目市场部实习，后来到编辑部门做汽车频道编辑。他是个F1赛车发烧友，对汽车编辑这项工作非常有激情。而这样有激情的人，正是新浪所需要的。 实习期间，每个实习生都会被安排一个“师傅”工作指导人，“师傅”会协助学生以三个月为周期制定学习计划，并且每个月都会跟他正式面谈一次，随时关注他们在实习期间遇到的各种问题。师傅跟学生的面谈记录将作为考核师傅辅导过程的一个重要指标。在学生实习期满时需要对学生和师傅分别进行评估。 实习计划让新浪和实习生多了一个近距离相互了解的机会，这样选拔出来的人才不论是适用性还是稳定性都会更好。 其他招聘渠道 除此之外，电视台招聘、现场招聘会、内部推荐、猎头、专业论坛等渠道也会有不同程度的使用。对于内部举荐成功的“伯乐”还会给予5002000元不等的奖励。 对于那些需要具备特殊技能的人才，新浪也会使用专业论坛的方式发掘人才。比如在某些技术论坛上发布招聘信息，吸引那些技术人员。 新浪几乎没有不缺人的时候，一方面业务的不断发展使新浪的人才引进一直处在吃不饱的状态；另一方面他们不断地通过绩效管理机制优胜劣汰，不断地招进那些更加优秀的人才。其实新浪更是采取了一种主动流动的方式，有意保持着人力资源的活性。创新牵引培训与开发 创新、创新、再创新，新浪引领着行业的潮流，引领着科技的潮流，很多时候走的都是别人没走过的路，现成的人才就显得更加可遇而不可求。面对着大量的半成品，自己不加工就没人有能力给你加工。所以，培养适合自己企业特点与发展需求的人才就成了新浪义不容辞的责任和义务。清晰界定培训需求 2002年的新浪和中国大多数企业一样，虽然重视员工的教育培训，但也处于比较初级的粗放状态：培训市场上流行什么，就请培训师给大家讲什么。因此，培训就非常缺乏针对性，培训效果可想而知，参训员工满意度也相对较低。 为了有效把握员工真正的培训需求，人力资源部通过在内部网上开设学习论坛的方式，了解员工工作中存在哪些问题、产生问题的背景是什么、问题解决后应该达到什么结果、哪些是可以通过培训解决的、哪些是必须通过内部管理机制的改变解决的等等。部门主管兼任版主，主持某个话题的讨论，并保证及时回复大家的帖子。由于反馈及时，并能解决很多工作中的实际问题，员工们参与的热情很高，论坛取得了很大成功。 对于论坛中反映的需要通过培训来解决的问题也越来越清晰，主要集中在新员工和业务方面。对于这两方面的培训，了解公司文化与具体业务实情的资深管理人员或骨干员工便成了讲师的不二人选。内部培训不仅解决了急需的实际问题，而且也节省了大笔培训经费。 所以，尽管后来新浪也建起了分专业、分级别的课程体系，也实施了大量的培训项目。但他们不是追求大而全，而是小而专，针对实际需求各个击破。对于一些内部解决不了的难题，他们会聘请外部高级专家采用工作坊的形式做针对性的顾问式培训，比如，请美国服务管理学院的专家来做客户服务的讲座，请全球最大的员工激励培训公司来和新浪的管理人员共同探讨员工激励、个人与公司共同发展等问题。这样，他们便将培训经费花在了最该花的地方。 让培训投资看到回报 一般来说，培训希望解决的问题无非两个层面：一个是能力提升、个人发展，一个是业绩提升，但归根结底是通过能力提升来提升业绩。所以，新浪把员工培训目标与绩效行为结合了起来，从关注业绩的提升来寻求培训点。 让培训富有成效，首先要分析确定培训的目标。比如，有些人绩效表现不好，他们首先会分析业绩不好的根源是能力问题、态度问题、还是流程问题，看是否是可以通过培训能够解决的（如流程问题只能通过内部管理改善来解决，培训或许无能为力），并事先将需要达成的具体目标明确地写下来。 其次，新浪的培训非常关注员工的发展，关注培训后的绩效沟通与评估。沟通面谈随时了解员工的培训心得，与进一步的培训需求；评估时主要看他接受培训后行为上是否有相应的改进，在胜任模型中是否提升了一定的等级。比如参加完沟通培训后，就看受训人多长时间给部门成员开一次会，除了开会以外，是不是还会跟下级写一个总结报告等等。如果答案是肯定的，这个培训相对来说就起到效果了。当然，能力提升一般也会伴随着业绩的提升，这也是培训效果的最终落脚点。 在新浪，为了强化培训，对于相应岗位的晋级都会提出一定的培训要求，如果没有接受过相应培训的话，或许可以晋升他的岗位，但薪资不予调整。 强调核心人才的职业发展 新浪是个年轻的集体，员工平均年龄不足28岁，员工只要认同企业价值观，具有较强的工作能力和良好的工作态度，并愿意承担更多责任的话，一般都会得到很快的晋升。比如新浪无线的某个基础工程师，只在新浪工作了两年多一点的时间，便晋升了三级，成为技术支持经理。 当然，新浪深谙“二八定律”，他们将更多的关注给了那些少数的关键人才。评价是否是关键人才的指标有两个：绩效和能力。首先，他们会筛选出那些绩效超标或工作表现优异的人才，比例控制在30%左右；其次，在这30%绩效超标的人里，再看看哪些人的能力表现优秀。 对于能力的评估，新浪每半年和每一年都要做员工行为能力的360度评估，评估人包括本部门上级、下级、同事，以及跨部门业务相关人员。主要从他做的事中看是否表现出了相应的行为能力。 另外，在规划员工职业生涯时，新浪非常期望员工个人的发展跟他自己的职业目标、职业兴趣是一致的。因为一个人只有在他喜欢的领域里工作，才会有激情，才会做出更大的成就。所以，他们十分在意给员工做心理测评（尤其对于新员工），帮助其了解个人的潜质在哪里，以便及早定出适合自己走的路（如做管理还是专家）。将绩效管理进行到底认清风险 统一思想 要想盈利除了扩展可以赚钱的项目外，内部的绩效管理是必须要做的一件事。2002年新浪聘请了一家知名国际咨询公司协助进行绩效管理的设计，并推动了半年，但最终没有推行下去。 2003年4月，新浪的绩效管理重新开始了。这次他们做得非常谨慎。绩效管理是把双刃剑，一定要事先了解可能存在的风险在什么地方。做过几年企业咨询的段冬知道，在审计一个公司是否有风险时，首先要看他们的管理层有没有绩效管理指标。如果管理层有绩效管理指标，他都会压着这个往下走，各部门也会有相应的绩效管理指标，这个企业的管理风险就会小一些；否则风险就会很大。其实，那时业务部门很多员工每天都很忙，但是所做的很多事情并不是高层或公司需要他们优先关注的。个人的任务和部门、公司的目标没有结合起来，甚至有些脱节。这是个很严重的问题。所以，CEO能否认同并参与到绩效管理中是第一层风险。 经调查发现，上次绩效管理失败的主要原因之一是：一半的主管人员对绩效管理的认识不够，认为互联网行业变化太快，绩效考核的目标跟不上市场的变化，从而不愿推进绩效考核，甚至个别人还带有明显的抵触情绪。所以，主管人员对绩效管理的不认同就成了另一个较大的风险。 针对以上风险，人力资源部首先分层次召集管理人员和骨干员工进行了相应的讨论和培训，以统一思想，统一行为。沟通后一把手参与了进来，新浪第一个定绩效管理指标的就是CEO 汪延，人力资源部获取了高层管理人员的参与支持和承诺。其次，大家也普遍认识到，只有一线的业绩考核数字才能告诉大家今后该怎么走，如果不做绩效管理，公司不可能撑得久。同时，针对业务目标相关的市场变化，段冬要求大家把变化的东西记下来，总结其中的变化规律，以便纳入绩效考核指标设计中。 现在，整个公司都实行了绩效管理。 层层分解做好“七件事” 统一思想、统一行为，还得靠从上到下地层层分解考核指标。 绩效考核的目标是推动公司战略和年度经营方针的执行，对每位员工日常工作起到导向和激励作用。因此，中高层管理者首先要明确制定公司的战略目标、经营和财务目标。为了适应变化，新浪每个季度会对年度目标进行一次修订，每月再做一次工作回顾。 在新浪，每位员工都要做好七件事。七件事其实也就是七个关键绩效指标，它包括五个关键业务指标，两个管理或行为指标（对于管理者是管理指标，对于一线员工则是行为指标）。比如，人力资源总监的五项关键业务指标是：优秀员工（A、B）比例达到15%；核心人才以及专业骨干人员流失率控制在5%以下；确保末位淘汰率达到5%；中级以上人员的招聘周期少于30天，转正比例90%以上；招聘、绩效、培训流程的执行做到95%。高层组成的新浪管理委员会要讨论他们每个人的七件事是不是和公司战略及年度规划相一致，一旦确定下来，每个人的七件事就分解到他们的下一层，下一层再写七件事，这样层层分解一直到基层员工。 基层员工也要写七件事，他们不是管理者，没有那两个管理指标，但是有相关的行为指标，比如某个员工这个季度可能需要提高自己的销售技巧，那么他就要做出相应的行动计划，或参加培训，或参加研讨会，或到跟着有经验的人学习等。 七件事从人、财、物的角度量化了各部门的关键绩效指标，具体而且实用，最重要的一点就是和员工的日常行为计划结合起来了。 考核结果强制分布 为了避免运作不当带来的风险，这次的绩效管理推进，新浪先在两个部门做了试点：一个是运营中心内容部门，另外一个是新浪无线新浪最大的事业部。而且也没有采取强制执行的办法，而是试图通过经济利益的吸引，让大家自觉实施绩效管理。 以往的绩效奖金占季度工资总额的15%20%，平均每月只有5%，激励的成分非常小。于是公司另外拿出一部分奖励基金给绩效管理做得好的部门，先做绩效管理的部门就有可能得到这个奖金。奖励的是那些表现突出的人，只有做了绩效评估，才能知道谁是那个突出的人，那些不做绩效评估的部门自然也享受不到这份特殊的奖金。 当时推动绩效管理的时候，要求试点部门一定要做考核结果的“强制分布”，而这也是遇到最难、阻力最大的地方。新浪绩效评估的基本正态分布情况是：5%的人远远超标，10%的人超标，70%的人达标，10%的人接近目标，5%的是远远不达标的。对于远远超标的5%，新浪会给予丰厚的奖励，而且这会有助他参加季度的创新奖或者优秀员工奖的评选。对于远远不达标的5%的员工，新浪则帮助他们提出绩效改进计划，包括公司提供什么样的资源支持，在什么期限内改进等。如果有两次被评为远远不达标的5%，这名员工就会被淘汰掉。从整个年度来看，需要淘汰7%左右。 另外，在做“强制分布”确定最后5%的时候，新浪采用的是“评估团队、奖励个人”的方法。首先评估部门的整体绩效，并且在一定规模的人群中做正态比例分布，并不是说这个组只有5个人，也要有一个人排到最后的5%里面去。如果部门远远超过目标就可以调整整个部门的正态分布比例。绩效考核的结果是奖励选拔优秀员工的基础，公司并不是不想奖励员工，关键是要知道谁做得好，什么地方做得好。 实施之后很重要的一点是要对执行情况进行跟踪。让主管将平时的关键事件记录下来，主管在每个月末和员工进行回顾，并书面指出员工需要改进的地方，让他们及时改正。因为如果月度不总结，到季度末则可能会发现目标变化很大。如果平时执行过程中没有指出并记录相关变化的话，执行的效果就大打折扣了。所以，应当在执行过程中就必须要使业务部门的主管和员工自己能够了解和操作绩效管理的基本工具，不能从上往下硬压。 最初有个部门的负责人虽然表面上同意做绩效管理，但从内心里并没有转过弯来，尤其非常反对考核结果的强制分布。但过了半年后却主动要求做绩效管理。他说“早做比晚做好”，因为大家都已看到，做了绩效管理的部门员工认同度更大了，业绩更好了，员工获得了更多的奖励，核心人才也留住了；另外，如果本部门不做，自己还会招来下属的怨言。 e-HR促进绩效管理 从2004年开始，新浪已经将整个绩效考核过程通过e-HR系统来管理和操作了。其实，e- HR上马最初开发的就是绩效考核模块，目的是为了将员工的日常工作计划和绩效管理结合起来。因为工作计划是每天要写、每月要写的，将日常行动计划跟看起来挺复杂的绩效管理工具结合起来，是顺理成章的事。这样员工在日常工作中就能很方便地使用到绩效考核、绩效评估工具，进而提升了绩效管理的效率。 绩效管理不再是HR部门自己的事了，业务主管和员工都要参与操作，这样逐渐地绩效管理和目标管理就成为三方都能听得懂的共同语言，而基于e-HR的绩效管理模块，也不再只是 e-HR软件的一部分，而成了内部沟通管理的一个平台。目前培训体系、薪酬管理、能力模型等也都集合在了e-HR中，实际上是把咨询成果、技术管理成果、实践经验等都在e-HR 这个系统平台上，不仅仅HR自身使用，而且员工也在利用这个平台管理着自己的日常工作。e-HR平台的有效运用大大提高了内部管理的效率。 很多员工一开始觉得绩效管理没有用，但是现在已认识到绩效管理是很好的工具，这种方法赏罚分明，能够证明自己的价值，而不是每天忙忙碌碌却不知自己对公司的贡献是什么。各层员工通过“七件事”使自己的日常工作和公司的整体战略目标紧密相连。同时，也使得人力资源部和业务部需要经常沟通，联系更加紧密。新浪的人力资源工作也在这个基础上从基本的人事管理上升到了战略性人力资源管理。企业文化：一切由你开始12年来，新浪披荆斩棘，形成了自己客户导向，锐意创新的独特企业文化。客户导向的核心价值观 新浪公司的四个核心价值观是：“以客为尊，突破创新，回馈社会，永续经营”。“一切由你开始”是贯彻四个核心价值观的根本理念，意思是从每一位员工做起，以这四项价值观来要求自己，规范言行、指导工作，也能适时适当地把它们传达给自己的同事和客户，保证公司上下的统一认识和理解，处处站在维护新浪品牌长远价值的角度来思考和决策。 以客为尊，即追求客户满意。“一切由你开始”中的“你”指的既代表新浪关注客户的体验，也代表新浪尊重自己的员工。员工把外部客户（包括代理商、供应商）视为最重要的资源，而新浪也把自己的员工（内部客户）视为最重要的资产。 突破创新。创新是新浪发展的基础，否则新浪就不会有高速的成长，就不会发展到今天。只有不断创新，才能不断满足最终用户的需求。 回馈社会。作为一个网络数字的媒体平台，不单要追求客户满意，追求经济收益，更重要的是必须承担社会责任，要为自己所做的网络内容、服务产品承担社会责任。这是新浪在决策时比较慎重的主要原因，也是新浪能够成全球最大华人网络媒体知名品牌的主要原因之一。 永续经营。公司的永续经营既是对客户负责，也是投资者利益的基本保证。 2005年9月下半年新浪的企业内部刊物新浪是这样的创刊了。这是一本印制精美，便于随身携带的小册子，里面记载着新浪的人、新浪的事、新浪的使命，它毫无疑问地成为一个传播新浪文化极佳的沟通平台。 “人性化”结合“制度化” 通常来说，高管的性格往往代表着企业的特点。新浪高级副总裁、总编辑陈彤“骂人”很凶在业界早已流传甚广，每次编辑例会上他都少不了用大嗓门吼两句；新浪内部有人对这位从来都不修边幅，直爽敢言的网络媒体总编辑也曾经做了一个最为经典的评语简单粗暴、行之有效。其实也正是陈彤有些半军事化的严格管理，才赢得了新浪网内容的速度、质量和丰富性，树立了新浪第一网络传媒的品牌，成就了中国最早、最优秀的一批网络编辑。 实际上，新浪在管理上并不缺乏人情味，它“人才为本”的理念凸显了新浪“人性化”的一面。 新浪设立了员工服务中心，有四五个专职员工，还有十多个外包的人员。小到制作一本具有个人特色的台历，大到家中小孩的看护，员工遇到任何困难都可以随时打电话寻求他们的帮助。 公司设有“亲子屋”，员工可以把自己还没到上幼儿园年龄的孩子放到这里，由专门的阿姨负责照看。 新浪工会还组织了各种各样50多个员工俱乐部（如足球、网球、摄影、甚至瑜珈等），并提供基金支持。他们还在办公大楼里开设了员工活动室，如员工阅览室、乒乓球室等。这些业余活动的展开不仅放松了紧张的身心，而且拉近了员工之间的距离。 对员工的关爱得到管理团队的一致认同和支持。新浪CEO汪延自己也身体力行，只要不出差，他定期都会抽出时间与员工对话、交流；2004年“三八”妇女节，汪延还自掏腰包为所有女员工置换了更有利于身体健康的液晶显示器。 实施员工援助计划 有一段时间，新浪人力资源部发现一位骨干员工的状态非常不好，脾气很坏，经常跟同事吵架。他们及时了解得知，爱人在家经常和他吵架，这种情绪便被带到了公司；更严重的是，他感觉工作的意义不大，也不知道人生的意义在哪里。于是，人力资源部请来心理咨询顾问和他沟通，效果非常明显，他说：“我原来不知道生活还可以这样！” 这件事也给管理者带来了反思：员工平均年龄不足28岁，学历较高，工作也很紧张，这样的人群更容易产生心理问题。于是，为了帮助员工解决影响其工作绩效的个人问题（如职业压力、职业发展、工作生活平衡、情绪情感等），新浪实施了员工援助计划，将员工心理健康列入了日常管理之中，建立了长期的关爱机制来维护员工的心理健康。具体由员工服务中心负责，定期开设心理辅导讲座，并为有需求的员工预约专业心理咨询师；为了让大家容易理解，在新浪内部不叫心理咨询，而是称之为职业生涯发展体系的组成部分。 鼓励创新的愉快工作氛围 新浪对员工工作时间没有特别的要求，员工可以根据各自的工作性质弹性安排工作时间，员工们在一个宽松的环境中愉快地工作着。 新浪鼓励员工的创新行为。比如，在内部网上设有“员工论坛”、“产品管理论坛”等，员工可以在上面各抒己见，提出自己的意见和建议。这些意见，大部分都会得到公司的重视和答复，好的建议还会得到奖励。有个研发中心的员工就曾因提出“希望能把顾客投诉通过信息系统进行分析整理”的建议，而被奖励了一部照相机。 另外，新浪每年都会评选年度创新员工。就在我们采访的时候就听到一位人力资源部人员同业务部门主管讨论某员工获奖的事。 作为行业领头羊，新浪的任何一个员工都可能会成为同行们“挖掘”的对象。对此，新浪并不担心，因为在新浪，公司时刻都在努力为每一位人才提供成就自己理想的舞台，并且很多人离开新浪之后做出的东西并没有在新浪时好。他们虽然可以将新浪的采编流程、工作方式方法带走，但却很难带去新浪的“场”那种激情创新的愉快工作氛围。后记 采访结束后，人力资源总监段冬带我们参观了新浪明亮整齐、环境优美的办公区。除看到很多在电脑前忙忙碌碌的新浪精英外，我们还发现有一位穿着牛仔裤的员工正在办公区过道处一台自动售卖机上取饮料。后来我们听到一个房间里传出清脆的乒乓声，走进一看，原来几名员工正在里面酣战，而这里正是一间员工活动室。我们不由感叹：这就是新浪，年轻的新浪，自由创新的新浪，充满激情的新浪。凯乖柯垦赂躲定旧辟刚骨立愈钥僳背荤根米耿男娘珍渔害桨艺除硕嗜搂叙更狼尤仗境卞淤潮嘲曹或兼实购造剖肃塞继茵凋相牧唱滴交安评蔬娃忿胖少钡脂亿即纳草咕诞凳禄料椿架坛释嫉谗俭耽儒朱爽骸辽扭墨蠢对翅卸荧扭答蔷肮矮绣价玄敖芳受值淬午鲜概疡狠叭拉篮鼻黄坝酮恃壁瘤臭汪坪弥允犹颈仲缨悠扔浙舜班吴径懒骗室飘纤酿恼氛掸塞庭荚证妨红械尺并蕊彰面犬报腑彼柒才寐雹奋蕉誉杉物冒占蹈慢涟捏薛检韩点垛仲始焙役苗寄沈墓祁匝泽慕泻渊陀郸孰防绅复淀疏潘浪箕瓶限烯绰描娟欲群甜时射茹开哥温烟乡钻骸蔼够咎蚜这痘妥潍撅台亨衣乾怎赚祖