房地产开发企业要加快五个创新百度文库精.doc

045房地产开发企业要加紧五个创新时间就是生命！速度更成为房地产企业生存与发展“生命时速”，没有速度楼盘，质量再优也会由于精神损耗变成昨日黄花。目前房地产市场竞争日趋白热化，今天讲速度是以快击慢，明天讲速度是以快做强做大。为此，房地产开发企业必须进行创新，创新界面是组织架构创新、规划设计创新、营销创新、管理创新和战略创新。创新目就是“迅速”！一、 组织架构制度创新：CEO 是竞争重中之重CEO 即首席执行官，在产业中常用，但在房产界较少，CEO 由于拥有100总经理权力和50董事长权力，从而在迅速多变市场竞争中，坚决决策，先人一步。实行CEO 管理，也使得高层经理多了虚拟资本期权这个“温柔手铐”，激发CEO 积极性和责任心。CEO 不一定是技术性人才，但必须是战略经营型领导者，有实战操盘，有对未来市场精确判断力和把握能力。引入CEO 机制，组织架构在制度上创新了。良好组织架构是企业最重要资源，它可以有效地减少交易成本、信息沟通成本，使企业家才能得到最公平、最有效率回报，并促使企业不停提高其关键竞争力和保持可持续发展。目前许多房地产开发企业都力图在房地产上下游产业中综合发展，即以控股或参股方式成立自己建筑施工企业、装饰企业、物业管理企业、商贸企业、销售企业，甚至成立自己设计所。这种战略构造形成大体基于如下动因：1、房地产市场上下游产业发育不完全，迫使开发企业向大而全、小而全方向发展；2、开发企业内部经营管理不到位，迫于管理层某些人员利益压力，企业盲目成立自己小而全上下游行业企业，重要是“肥水不流外人田”心理使然。 房地产开发企业小而全、大而全组织架构，在现阶段由于房地产征询和中介市场不完善、商业信用链和企业社会契约意识极度脆弱有其存在合理性，但从长远看，势必产生如下弊端：1、对自身企业人员素质提出挑战，企业往往在人力资源调配使用上捉襟见肘，减少项目经营质量；2、由于房地产开发企业与其上下游企业形成了实质意义上母子企业关系，加上人事、经济利益等方面关系原因，使房地产开发企业直接在工程工期控制、质量控制、工程预决算、物业管理等方面处在难于控制尴尬境地，与其成立这些企业初衷相悖。因此，这些房地产开发企业一定要在组织架构方面进行必要创新，CEO 在实际运作中，可采用如下方式：1、采用股权转让方式将控股或参股建筑施工企业、装饰企业、物业管理企业、销售企业等剥离出去，在项目运作中可根据需要以严格、科学协议方式单独聘任市场上建筑施工企业、装饰企业、物业管理企业、销售企业进行详细操作；2、强化房地产企业“市场化导向”职能，成立具有综合协调职能前期部（总工办）、项目部、财务部等职能“市场运作部”，强化企业项目整体营销、现场销售、规划设计组织管理、项目工程工期质量管理和资金运作等，使运作更具整体性、协调性和效率性。二、规划设计创新：个性化开发目前房地产市场已从单纯数量卖方市场逐渐向数量买方市场和高质量产品买方市场转变。在买方市场条件下，消费者对产品质量规定比较高。房地产产品质量控制第一种关键是在规划设计阶段。实践证明，科学、实用规划设计控制能减少工程冗余成本6070，而施工图阶段后项目管理最多只能减少1020冗余成本。此外，开发时间超过5年，开发规模超过临界点，其边际成本也会迅速上升，因此，在实践中应注意：1、创新关键是设计出满足市场需求“个性化产品”，在小区文化环境营造、环境设计、户型功能满足、提高“质量价格性能”综合比等方面均应体现个性化特质；2、创新主体应以市场需求为主，组织好规划设计单位精确、完整地实现规划设计、市场定位意图。在规划设计组织管理中，应克服如下认识误区，搞好协调配合；1、搞小而全，开发企业欲成立自己设计部门，自己独立完毕设计工作；2、没有严把规划设计方案审核关，没有及时发现问题，把项目成功寄托在市场营销上，认为“没有设计不好房子，只有不成功营销”；3、在机构设臵上，宜采用“前期部（总工办）市场营销部规划设计单位”项目企业运作形式。三、营销创新：品牌魅力在房产严重同质化今天，惟有品牌是有差异。房地产品牌打造是通过个性化开发、营造“价值供应链”及整合企业文化集合中形成。有了品牌，在营销创新中还需把握如下内容：1、树立“整合营销”理念，在老式4Ps 营销法则上，重视产品4C 即消费者需要和欲求、高性能价格比经济成本、以便和多元化沟通实现整合营销，提高顾客满意度。2、在规划设计阶段重要负责项目规划设计市场定位和保证规划设计从顾客角度提供最大程度满足。3、在项目个案筹划上要尤其强调“卖点”、“个性化”营造。4、现场销售服务方面要强调“专家型服务”，即：要选择那些充足理解本项目规划设计内涵销售人员担纲（如在实践中可挑选某些懂规划设计、有工程背景销售人员作为销售骨干）。四、管理创新：激发员工敬业精神管理就是计划、组织、指挥、协调、监督。房地产开发企业管理创新应视企业经济性质、发展状况、面临问题等不一样状况而异，详细实行中应注意：1、对理解“创新”观念。1）创新不全是对企业过去已证明是行之有效管理措施舍弃，而是应相机保留或推陈出新。2）创新应重要立足于人力资源管理创新。由于房地产开发企业关键竞争力在于它有别于施工企业、设施设备供应商、金融机构等企业“集成性”，假如没有体现这种特点，没有一支素质好、综合能力强人才队伍，房地产开发企业在市场上就没有生命力和竞争力，建筑施工企业或其他行业企业就完全可以自行进行房地产开发，将其取而代之。因此，管理创新重点是要建立、培养和使用一支集营销筹划、投融资管理、规划设计组织和工程管理优秀运作人才队伍。2、目前房地产开发企业管理创新重要任务是：1）建立一种富有弹性和行业特点鼓励机制，如：员工虚拟股权期权制、职业计划培训、企业文化归属感培养等，留住人才，稳住人才，企业才能发展。2）建立一种强有力约束机制，制定出企业自己实行细则，对骨干岗位人员（如预决算人员、工程管理各专业工程师、负责提供材料采购人员、营销骨干等）实行严格动态管理。3、伴随社会化分工与协作深化，此后房地产开发企业职能重要体目前决策和投资上，而业务全过程筹划也许由顾问企业来完毕，届时，企业管理创新重点就是决策了。五、战略创新：合作比竞争更重要房地产开发企业作为集房地产开发、经营、管理和服务等职能于一体综合性企业，其产品（土地、房屋）具有价值大、移动性差、投资风险大、质量受制原因多（受规划设计质量、工程施工质量和销售服务质量影响颇大）等特点。市场竞争是残酷，但战场上没有永久敌人，商场上更不会有永久竞争对手。战略联盟、联合采购、合作开发对房地产开发企业而言是经济实惠好事，万科、华远、华润等企业已实践过。未来房地产巨子也许在合作中产生，而不是在竞争中产生。