信息技术与战略关系的演变.doc

信息技术与战略关系的演变来源：国研网 2002-7-26 16:21:29内容提要：本文对信息技术与战略的关系及其演变规律进行了全面的分析和探讨。首先指出了企业对信息技术应用误区的主要原因，用模型的方式回顾了信息技术的发展阶段并对模型提出了修正和点评；其次，从多角度进一步分析和深化对信息技术演化及信息技术与经营战略的认识；最后，从信息技术与战略的关系角度探讨了信息技术的发展阶段并附以案例予以说明。 一、重新认识信息技术与战略关系的意义我们所说的信息技术，就一般意义上讲，是指以微电子技术为基础，以计算机技术、通信技术和控制技术三者的综合体为核心的技术群体。从更广义的角度来说，信息技术是一类用来扩展人的信息器官功能的技术的总称，它包括了各种用于创建、存储、交换、处理和使用信息(商业数据，语言信息，图像，动画，多媒体等等信息)的技术。其中最重要的包括感测技术(扩展人的感觉器官获取信息的功能)、通信技术(扩展人的神经系统传递信息的功能)、计算机技术(扩展人的思维器官处理和再生信息的功能)、控制技术(扩展人的效应器官施用信息的功能)以及它们的综合技术，如下图所示，构成了一个完整的体系。以上定义给我们的启示是：信息技术的内涵是非常广泛的，它是一个技术群体，是多种技术的复合体或总称，不仅仅是指计算机。尤其在当今变幻莫测的世界中，信息技术必须被广泛地设想为包括企业产生和使用的信息以及一系列处理信息的不断集中和联结的技术，除了计算机，还包括数据识别技术、通信技术、工厂自动化以及其他硬件和服务等等。无论从历史还是从现实来看，从来就没有一种技术像信息技术那样进步如此之快，对企业的渗透力如此之强，影响如此之深远，带来的变化如此之大，以至正驱动和融合企业的竞争战略，改变企业的业务范围、管理方式、供应链和竞争优势，催生新业务并创造无限商机。也从来没有一项技术像信息技术应用那样，一波三折，跌宕起伏，引起争议(信息技术悖论)但又充满了不可抗拒的无穷魅力。由于多方面原因，企业对信息技术应用的认识还有诸多误区。这些误区的产生在某种程度上与管理者对信息技术的广泛影响和深刻含义，信息技术的演化进程及规律，特别是信息技术和战略之间关系的肤浅认识有很大关系。事实上，在当今互联网时代，基于信息技术的电子商务为企业提供了全新的商业平台，信息技术和战略的关系也从没有像今天这样密切，以至于你中有我，我中有你，相互统一。正确认识信息技术与战略关系，顺应潮流，把握机会，对企业的生存与快速发展无疑具有重要现实意义。二、信息技术发展阶段论探讨信息技术应用于组织中，一般都要经历从初级到高级，从不成熟到不断成熟的成长阶段。诺兰(Nolan)第一次总结了这一规律，1973年提出了信息系统发展的阶段理论，被称为诺兰阶段模型。到1980年，诺兰进一步完善该模型，把信息技术的成长过程划分为如图2所示的六个阶段。在Nolan模型中，第一阶段即“初装(initiation)阶段”的标志是组织安装了第一台计算机并引入了自动化概念，同时初步开发了管理应用程序。该阶段，计算机的作用被初步认识。一般大多发生在财务部门；第二阶段即“蔓延(contagion)阶段”的标志是随着自动化的扩展(从少数部门扩散到多数部门，并开发了大量的应用程序)而导致的计算机系统的急增。在该阶段，数据处理能力发展得最为迅速，但同时也出现了许多亟待解决的问题，如数据冗余性、不一致性、难以共享等；第三阶段即“控制(control)阶段”的标志是试图遏制快速上升的计算机服务成本并将数据处理置于控制之下。为了加强组织协调，出现了由企业领导和职能部门负责人参加的领导小组，对整个企业的系统建设进行统筹规划，特别是利用数据库技术解决数据共享问题；第四阶段即“集成(integration)阶段”的标志是各种各样的系统和技术集成为内在统一的系统，数据处理发展进入再生和控制发展时期，第五阶段即“数据管理(dataadministration)阶段”的标志是完全集成的、基于数据的系统发展和实施的结束；第六阶段即“成熟(maturity)阶段”的标志是公司数据管理的日益成熟，可以满足单位中各管理层次的要求，从而实现信息资源的管理。随后，Nolan又将该模型的六个阶段划分为两个时期，即计算机时代和信息时代，其中，前三个阶段构成计算机时代，后三个阶段进入信息时代。Nolan模型能够帮助一个组织识别其所处的阶段从而确立相应的发展战略，是战略信息管理者IT角色的重要理论工具。Nolan的两个时代划分理论于20世纪90年代之后逐渐不能适应信息技术发展的需要，为此，Nolan又提出了一种理解组织内部信息技术进化的新框架，该框架将信息技术的发展分为三个阶段，即数据处理(DP)阶段、信息技术(IT)阶段和网络(Network)阶段。DP阶段(20世纪60年代80年代)：信息技术主要在一个组织的操作层面和管理层面起作用，其主要功能是使一些专门的工作自动化，如支持各种指令处理的事物处理系统(Transactions Processing Systems，TPS)和提供资源配置和控制信息的MIS系统就是在该阶段发展起来的。IT阶段(80年代90年代中期)：信息技术在一个组织中的发展进入战略管理层面，强调知识工作者对信息技术的利用，如财务分析员、证券经纪人和生产规划者等常用PC工作站来分析“whatif”(如果怎样)之类的问题。Network阶段(90年代中期之后)：信息技术不再能够单方面地使组织取得他们所寻求的业务效果，信息技术与组织人员及其工作整合为一种网络化的组织形式以创造十倍速的生产率。Nolan的3个时代划分更符合90年代之后信息技术发展的新趋势，因而也更有利于战略信息管理者理解信息技术并制定相应的发展战略。Nolan模型提出以后不久，美国学者EdgarSchein也提出了一种称之为“新的信息技术发展阶段模型”的理论，其特点是将信息技术进化过程与组织变迁过程联系起来考察，有助于形成一种整体化的认识。该模型包括4个阶段：第一阶段，投资或启动阶段。组织决定在新的信息技术方面投资，新技术能够带来明显的益处则将顺利进入第二阶段，如果该阶段没有用户参与或发生了供应商方面的问题，那么就会延迟信息技术的进化，并导致成本超出预算、项目缺乏管理及其他不可预期的技术问题；第二阶段，技术学习和适应阶段。用户通过学习如何利用技术来完成任务，如果用户有机会更好地理解新技术及其益处则顺利进入第三阶段，如果过早地控制技术发展，那么就会影响用户的学习过程，并导致缺乏进一步开发信息技术潜力的动机等问题；第三阶段，管理控制阶段。组织认识到信息技术的重要性并对系统发展和实施过程予以精确的控制，如果控制过程能够确保各种应用的成本一效益和成功则顺利进入第四阶段，如果出现过多的控制，就会导致创新热情的丧失、新技术扩散的失败乃至从头再来等问题；第四阶段，大范围的技术转移阶段。新的信息技术如局域网技术等将转移到组织的其他部门，信息技术知识也将随技术向用户转移，信息技术成为组织结构的有机组成部分。Schein的“信息技术阶段论”提供了IT角色的一种新视角，其主要作用仍在于引导战略信息管理者识别组织所处的信息技术发展阶段并结合所采用的信息技术类型制定针对性的发展战略和方案，它同时也表明，不适当的、过早的和过多的控制不利于信息技术的应用和普及，并容易导致各种停滞问题。我们认为诺兰的模型有需要进一步理解和值得商榷的地方。实际上，第一、二阶段带有很大的自发性和盲从性，单纯以提高组织事物处理的效率为主，表现为许多自动化“孤岛”；第三、四、五阶段为有高层领导参与的自觉管理阶段，其内部的基于局域网的数据管理逐渐达到成熟，对战略起支持性作用；Nolan模型的第六阶段(成熟阶段)划分太“粗”，实质应划分成两个阶段，即第六阶段的“信息资源管理”和第七阶段的“成熟”。其中第六阶段将信息不仅视为资源，而且视为战略资源来管理，为组织创造战略机会服务。此外这阶段管理的重点是组织的“外部信息”和企业的“知识管理”。这个时期，企业的内联网(Intranet)、外联网(Extranet)逐渐完善并发展成熟。第七阶段的“成熟”实质是基于Internet架构上战略的体现，是基于内联网(Intranet)、外联网(Extranet)的再一次彻底的集成和整合，表现为信息技术和战略融为一体，企业驾驭信息技术的能力达到真正的成熟，企业真正成为完全的“数字化企业”。三、信息管理人员角色的变迁及企业对信息技术认识的深化最初IT只是一般意义上的计算工具或自动化的代名词，主要应用在会计和簿记部门，自动处理重复性的办公业务，如订单处理等。信息技术战略基于IBM大型主机或兼容机，目的是要建立能够帮助管理人员作出正确决策的信息系统，保证信息技术的架构能够支持公司的发展，与战略毫无关系。依靠信息系统每月、每周甚至每天的例行报告，决策者了解公司在做什么，经营状况如何，需要做哪些变动。管理的任务是保证流程能够得以贯彻，这种流程通常一旦形成就很难在短期内改变。个人计算机革命以前基本上是这种状况。随着MIS的不断完善，投资的不断增加以及影响范围的加大和作用的积极发挥，此时技术的力量已不局限于管理和运营，也不局限于生产它影响着供应链。20世纪80年代，由于经营环境的剧烈变化，公司表现出对信息的急切需求，他们与供应商和顾客建立联系，从他们那儿收集信息并不断调整供应链的结构，使信息技术渐渐成为战略的支持工具，得到了高层的重视。由于微机和个人工作站的普及，技术架构开始超出主机的范围，但仍然是为现有的公司战略服务。再后来，大致在80年代末到90年代初，信息技术的渗透力和影响力越来越强，许多与技术有关的东西实际上影响了公司的竞争方式，信息技术已经变成大多数业务中的一个战略成分，并正改写市场、行业和战略以及公司设计。从某种意义上讲，信息技术是驱动力而不仅仅是服务手段，它决定而不仅仅回应企业战略，它带来新的商业机会，而不仅仅是实现现有战略。公司战略与信息技术战略的统一趋势渐渐明朗。现今，在互联网时代，信息技术在企业发展中更为重要。我们不能再把商业与信息技术分开，商业与信息技术已经我中有你，你中有我。信息技术越来越与战略进行融合和统一。此外，我们从Wyman的战略价值模型不难看出信息管理人员角色的变迁及企业对信息技术认识的飞跃(详见图3)。在图3的战略价值模型中，处于最低层的是数据处理、办公自动化和电子通信3个相互独立的孤岛，这3个部门都有各自的经理，公司一般将这3种功能视为需要控制的开支中心，在第二个层次，3种功能在MIS主任之下统一起来，MIS主任主要负责操作规划，公司仍将IS(InformationSystems)视为一个开支区域，但是必要的开支；再往上，IS由副总裁层的官员直接管理，规划变得更为系统和集成化，也更侧重战略性，但仍停留在战术支持层次上，公司对IS的态度发生质变，开始视之为一种必要的投资，在最高层，集成化信息技术的管理划归公司决策层，CIO的职位就是在这个层次形成的，这时，IT、IS已被列为优先投资的范围。Wyman的模型直观易懂，形象地剖析了CIO的发育过程。四、信息技术与经营战略之间的联系由哈佛商学院Mcfarlan和Mckenney开发的信息规划表格(见图4)将会帮助了解信息技术和经营战略之间的联系。1战略型。在信息规划表格战略象限中的公司可以主要依赖信息技术稳定的功能在竞争中获得成功，正在开发中的应用对它们未来的竞争成功更是决定性的。由于IT战略是这些公司竞争的基础，因此，自然受到极度的关注。例如一个金融服务公司，主要利用信息处理来管理它的贷款业务，这包括贷款申请的筛选、付款处理和账目管理等。若没有信息技术，该公司将完全陷于纸张的海洋之中，若没有重要的信息技术基础和管理能力，就不可能开发出规划中的金融业务并将其提供给潜在的客户。2转换型。处于转变象限内的公司在运作上大量依赖IT的支持，但还不是绝对地依赖IT，也不是靠完全不间断的、快速回应的和有成本效益的IT功能来获得它在公司运作方面的目标。由于待开发的应用程序对于他们完成战略性经营计划的能力是十分重要的，所以他们需要具体的信息技术规划工作。虽然过去的信息系统规划还未和经营计划紧密相连，但信息技术的未来应用却是“战略性”的。这方面一个典型的例子是一家快速成长的生产型企业。在20世纪90年代IT已被应用于车间管理、市场营销和会计处理。所有这些对公司都十分重要，但对于它的效率来说并不是关键的因素。尽管如此，由于该公司的产品数量、地域分布、管理人员数目和设备等类似因素的快速增长，严重地制约了它的运作、管理控制和新产品开发过程。因此，公司正在开发一个新的IT应用，它可以使公司更关注其主要顾客关系，将63个工厂的生产计划转换为两个国内客户中心，这使得公司能够显著地改善它的服务，减少低层管理的成本，并大大降低了运作成本。新的产品需要新的报告结构，并要对现存的公司执行委员会作出一些实质性的改进。一旦该系统得以实施，新的IT驱动运作将对公司未来的成功产生战略性的影响。3工厂型。工厂象限中的公司主要使依存于成本效益的，完全可靠的IT运作支持着其内部运作平衡进行。系统的停止将引起主要组织结构的崩溃，并可能引起顾客的脱离或财政上的严重损失。其所处的实际状况是：已有的信息系统的应用具有战略性的影响，而未来的应用对实现战略经营计划的能力并非是十分重要的。换句话说，战略系统已经建成了。工厂象限的公司，例如一家地区性商业银行已经开发了存款账和信用卡所需的大型主干系统。既然这些信息系统运行良好，银行现在就没有必要制定会影响现有技术使用的其他应用开发计划。虽然管理者们曾经考虑过要组建一个国内银行业务网络，但是绝大多数的银行可行性研究由于基于投资的可能回收考虑，所以并不想耗资证明这种方式是合算的。4支持型。对于支持象限中的公司来说，无论是过去还是将来，信息技术的使用与竞争成功没有什么联系，换句话说，IT在运作上和未来战略上的战略性影响是较小的。例如该象限中的软饮料分销商。虽然分销商利用信息系统支持后台行政性功能，如：库存管理、应收账款、应付账款管理等，但他们并未把信息技术看作是战略性的。与额外使用信息技术的投资相比，在市场营销、广告、促销方面的投资与实现销售目标能力的关系更为紧密。从以上阐述可以看出，处于战略型的公司，IT“锁定”或“固化”了战略；处于工厂型的公司，由于现存IT系统对战略影响大，且贯彻“稳定压倒一切”的原则，现存IT系统转换成新系统的可能性很小；对于现存IT系统的战略影响程度低而开发中的IT应用高的转化型公司而言，由于可能采用有关IT使用的新战略，很可能向工厂型或战略型转移；对于两方面均低的支持型公司，由于技术的发展和采用新的战略，有可能向转换型甚至战略型转移。五、从信息技术与战略的关系看信息技术的发展阶段比尔盖茨曾说：“信息技术和现代企业正在变得相互交织，难解难分。我认为，没有谁能在有意义地谈论一个时忽略另一个。”从信息技术与战略的关系来看，我们认为波士顿大学管理学家恩温克特拉曼教授关于信息技术发展阶段论的观点较准确地反映了客观事实。他认为，我们已经经历了信息技术的四个发展阶段：第一阶段，信息技术独立于企业战略之外：第二阶段，信息技术为企业战略服务(参见案例1)；第三阶段，信息技术决定企业战略，或者说信息技术为企业战略创造机会(参见案例2)；而现在，因为互联网的缘故，信息技术战略与企业战略已融为一体，不可分割。这种情况发生在所有的产业，而不仅仅是信息密集型产业。案例1：克莱斯勒公司应用电子数据交换支持公司战略克莱斯勒公司是美国三大汽车企业之一，它的装配厂与其供应商之间由于采用了电子数据交换(EDI)、电子邮件等先进的信息系统，极大地提高了信息获取的准确性和时效性，改变了企业与其供应商之间的运营模式。早在1969年，克莱斯勒公司就与几个供应商进行电子通信，但由于当时通信水平低，必须由相关人员干预，因此没有取得良好效果。1976年，采用在线接收系统后发现供应与需求数据很不一致。1984年该公司提出了每辆车降低成本30的企业目标。为了实现这一目标而进行的分析发现，当时与供应商合作不好，是由于供应商不能及时得到公司的需求信息，公司也得不到有关供货数量和内容的确切情况，供求双方存在许多不确定性因素。装配中心必须储存很大数量的库存以保证装配线的正常运转。当出现缺货时，为避免装配线停止而造成更大的损失，往往采用加急运货供应的措施，这就增加了单车的成本。1985年起，克莱斯勒公司采用了供应商供应规划处理系统，它能够通过EDI向供应商以电子文件方式传递有关需求产品的类别、品名、规格及数量等信息，另一方面供应商在运输货物之前，用EDI系统向装配厂传送拟运输的产品清单，装配厂接收、修改、确认后向供应商返回确认单，从而使供需的不一致事前即得到减少，供应系统在各个环节上成为时间紧密相连的闭环。与此同时，库存管理职能也发生了很大的变化。1984年前，库存管理员的职能除了出入库操作以外，每天还要计算各种零件的库存量，以便及时订货，在极端情况下，甚至不得不把由缺件的汽车卸下流水线。为了避免缺货情况的发生，旧供应管理模式需要保持大量库存，而应用EDI以后由于库存资金周转加快，使单车库存资金费用平均降低2085美元，由于进货报废现象得到有效控制，单车节约成本426美元；由于供需不一致，运输和接收时间不同而产生的中间库存等费用每车节约2652美元；由于供应商等准确掌握了装配厂的需求信息(数量、时间等)，所以有充裕时间制定优化的运输策略，使单车节约运输费用1063美元；由于EDI的应用而减少信息处理费用(其中包括人员减少和通讯费用降低等)，使单车成本节约3663美元。因此，以上五项合计，1995年单车成本比1984年下降了10089美元。克莱斯勒实施了EDI的战略规划，还促使供应商也必须对其信息处理流程进行改造，否则供应商将失去合作伙伴的资格。案例2：华尔街日报借助IT实施全球负责发展战略道琼斯公司，华尔街日报的出版商，开创了页面传输技术，将全美17家印刷厂合并成共享纸张印刷技术的企业集团，使华尔街日报实际上成了一家真正的全国性报纸。传输技术的进步使得向全球战略的扩张变为可能，道琼斯公司已经开始出版亚洲华尔街日报和华尔街日报欧洲版，并使全球范围内的印刷厂几乎同时印刷同一份报纸。由于在全球的许多工厂印刷，该公司能够分享到很多社论内容。1996年4月华尔街日报建立免费服务的INTERNET网站，吸引了65万不付费的读者，5月后开始收费，截止1997年11月，网络版的华尔街日报订阅者读者超过15万人。这样，印刷版和网络版的华尔街日报使分散在不同地理位置的各国读者几乎同时分享同版报纸的内容。事实上，20世纪90年代末，能达到第三阶段的公司很稀少。一些公司也正在艰难地探索第四阶段的诸多问题。第三、第四阶段也有很多重合的部分，第四阶段的特色是提供了一个全新的IT化的商业平台。此外，我们认为对成功地控制并利用信息技术，且带来真正价值的公司来说，以上四个阶段的侧重点、目标或成功标准是不同的，第一阶段是以提高事务性效率为主，属于“找感觉”或“熟悉”阶段，大多在很盲从中完成，第二阶段应以短期内收到经营效益或创造经营价值为主，即要致力于可以产生80的商业价值的20的绩效点的那些业务，然后迅速试点运用这些技术实现这些功能的100的效益，并且信息技术的投资应与其他经营投资同样对待。因此，第二阶段属于“局部效益”阶段，并“尝到甜头”；第三阶段应在逐步提高信息技术运营效率的基础上，构建基础设施，扩大应用范围或领域，并对信息技术应用进行集成、整合和整体提升，进而取得竞争战略优势或捕捉到新的战略机会。此时重点不仅是信息技术本身，而且更重要的是信息技术的有效管理。在第四阶段，信息、信息技术的战略地位得到空前的提高，并有效地融入经营的各个层次、各个环节，成为企业必不可少的战略武器，并使企业真正进入“数字化企业”行列，完成从“传统企业”向“数字化企业”的成功转型。这时的信息技术已不仅仅是一种战略资源，而且是不可或缺的生存资源和商业环境本身。由此可见，信息技术和战略关系的演变不仅反映了企业为适应当今复杂多变生存环境所做的努力过程，而且也是企业这一经济有机体在生态系统中不断进化发展的真实写照。 (编辑：weimin)企业战略与IT战略如何集成实现？ 作者：徐家俊 发表：2003.08.14 11:56:22 来源：软件工程师所谓“规划”，在整个企业信息化中起着举足轻重的作用。“IT规划”如同产品设计、开发、制造周期中的“设计”过程一样，往往是20%的阶段时间决定了80%的系统建设蓝图和功能。在国内企业信息化实践中，IT规划的设计功能并没有得到应有的重视，IT战略、信息系统架构大都缺少统一、整体的规划，通常是“业务要什么，IT就做什么”，而由于业务本身通常也缺少规划和优化，从而导致了企业信息系统应用的无效现象。事实上，这也是造成IT黑洞的主要原因之一。 企业战略与IT战略的一致性 但是，企业战略、业务与流程、IT战略、信息系统架构之间的关系，却剪不断、理还乱。1994年美国的John Henderson在哈佛商学院提出了一套参考战略一致性模型(Strategy Alignment Model)的思考框架，如图一所示。参照该模型，笔者认为：我国企业信息化因其处在不同的发展阶段，将出现三种路线： 路线1由“2.组织与业务流程”至“4.信息架构”： 当企业处在信息化管理的初级阶段，业务部门根据现有的业务流程和组织直接提出信息化需求，信息技术部门按照需求实施。如财务部门提出财务电算化的需求，运作部门提出库房管理的需求，信息技术部门会分别独立实施。 路线2由“1.经营战略”至“2.组织与业务流程”至“4.信息架构”： 当企业处在信息化管理的中级阶段，公司会指定整体的经营战略，业务部门会根据公司经营战略和目标的指导，对现有的业务流程和组织进行变革(业务流程重组)，然后由不同的业务部门分别提出信息化需求，由信息技术部门分别独立实施。 路线3由“1.经营战略”至“3.信息技术战略”至“4.信息架构”： 当企业处在信息化管理的高级阶段，公司会根据整体的经营战略，通盘考虑各业务部门的信息化需求，制定整体的信息化战略，统一规划，分步实施。 对于上述三种路线，我们可以通过图二加以分析。(见图二) 由表可知，只有路线3整体考虑了企业信息化过程中的三个重要影响因素：经营战略、业务流程与组织、信息架构，而信息化战略是连接三个因素的重要工具和方法。只有通过科学、有效的方法论来指导信息化战略的制定和实施，才能够有效克服“经营战略”、“业务流程与组织”和“信息架构”不协调的现象，这正是IT规划所要重点关注的问题。关键成功因素法 IT规划的方法很多，但无论在何种IT规划方法中，保持企业业务战略与IT战略的一致性(也就是所谓的业务战略与IT战略的集成问题)，都是非常重要的。那么，业务战略究竟怎样决定IT战略？这里介绍一种比较常用的方法：关键成功因素法。 首先，通过与高级管理者的交流，了解企业的发展战略，再识别达成该战略的关键成功因素：即找出达到这样的战略目标需要哪些关键因素。然后，再确定关键成功因素的性能指标。根据这些关键成功因素来确定信息化建设的优先级别，并帮助企业利用信息技术发掘新的机遇。我们可以通过一个案例来表示这一方法：见图三) 这是一家制造企业，该企业已经具备了愿景、使命、价值观以及总体战略，为了达成这些目标，企业进行了具体的战略部署，并明确了这些部署的关键绩效指标。为了促进这些关键绩效指标的改善，企业确定了如下IT建设内容： 建立知识管理系统，管理研发档案，促进研发知识的共享；在知识管理系统中还要实现：知识共享、竞争情报、网上教学、实时沟通等功能； 建立电子商务平台，通过网络实现物料采购、生产外协等合作，保证公司采购质高价廉的原材料，同时提高与供应商、政府部门之间配合的效率； 建立客户关系管理系统，通过Web网站、E-Mail系统、呼叫中心、自动传真回复系统等，向客户提供365天24小时的不间断服务； 图四标示了这些IT系统所覆盖的关键需求及其建设的先后顺序。见图四) 价值分析法 除了关键成功因素法外，再介绍一种“价值分析法”。在价值分析法中，我们按照两个纬度来评估所有与企业相关的IT系统：一个纬度是IT系统的价值，另一个纬度是IT系统的现有能力。 在充分考虑企业战略的前提下，让企业的高层领导和各部门业务骨干对IT系统的价值进行评分，根据评分确定这些IT系统的重要性。然后，再对现有的IT系统的能力进行评估。如果没有某个系统，那么该系统的能力分就为零。然后根据这两项评分，将这些系统放到一个如图五所示的矩阵中去。见图五) 从这个矩阵中可以看出，那些重要性非常高而系统能力又比较低的系统，是目前建设的重点，如预算系统、财务系统、决策分析系统、CRM系统等就属于这一类。我们还看出人力资源管理系统的重要性比较低，目前系统的能力也比较弱，重要性与系统能力是互相匹配的。因此，我们可以保持现状，但如果未来企业的人力资源管理变得越来越重要，那么也可以考虑加大投资的力度。 价值评分法既考虑了IT系统对于企业战略的价值，同时又考虑到IT现有的能力，在IT规划中的应用也比较广泛。 IT建设需要从IT规划出发，IT规划又要从企业的战略开始，只有这样，才能保证企业的IT投资符合企业发展的需要，最大程度地避免“IT黑洞”的产生。 企业信息化战略制定方法和实例 中国企业CEO/CIO信息化战略规划论坛专家观点四平原2003-12-12金蝶供稿远卓管理顾问公司顾问平原在浙江大学中国企业CEO/CIO信息化战略规划论坛上做的关于企业信息化战略制定方法和实例的主题演讲稿。 主题：企业信息化战略制定方法和实例 主讲人：平原 中国企业CEO/CIO信息化战略规划论坛 时间：2003年12月6日下午1时30分 地点：浙江大学我是来自远卓管理顾问，他是一个不大的公司，在全国有7、80个人，成立了6、7年。这个公司一共6个合伙人，来自五个不同的国际公司。我们希望用国际上的先进经验，为本土的企业服务，在本土企业的业务改善和IT上作点贡献。我是普华永道被IBM收购后加入IBM的，我在IBM是做咨询工作的，有很多经验来自于为客户服务的项目等等。 今天介绍四个方面的内容。 1、关于企业信息化战略规划的意义和价值。 2、不同类型企业信息化战略规划的特点。 3、企业信息化战略规划方法。我准备的材料比上午陶勇博士讲的内容可能稍微细一点，我会挑选比较重要的部分。 4、案例介绍。我们帮企业做信息化建设的规划，如何结合方法论帮助企业制定规划。 另外添了一个案例，我们没有给他作信息化战略规划，是作信息化具体的工作。我做了一些总结，工作做的过程中，有很多它自己的特点，也会出现一些问题，以后也会有一些潜在的问题存在。现在拿出来和大家交流，看按照这种方式会出现哪些问题，希望起到借鉴的意义。 企业信息化发展经过的几个阶段比较典型，但不一定都会经历。系统的建设在很多企业中都在进行这项工作，企业内部充分认识到了信息化系统的重要性。这是我们认为比较典型的在国内的信息化企业的状况。 很多企业做了很多事情，但是否能给企业带来了效果。我们今天讲的是如何对信息化进行规划，以及如何更好地管理信息化的建设。5月份有一篇文章，是针对在IT上已经做了很多投入的、一个比较成熟的市场。他提出了一个疑问，对IT的投入究竟能不能给企业带来竞争上的优势。有人认为对，有人认为IT尽管花了很多钱，但不能给企业带来竞争上的优势。10月的IT经理世界上也登过一篇文章，下面有个副标题。大部分中国企业在信息化上有很多事情要做，整理我们的数据，了解企业的效率。了解组织结构、业务流程、数据规范化、系统集成方案。为什么提出这几个方面，因为许多企业都有这方面的困惑。尤其是第二点。我认为并不是直接和IT相关。一开始发展的比较快，不可能考虑这些方面。但是发展到了一定的阶段会注重这个问题。IT到底是个什么东西？我们听到了很多这些方面的声音。 我有个朋友，以前是Oracle企业做实施方面咨询的。他和我说，最大的问题就是ERP和BPR还是两张皮。也就是说，很多企业认为需要把自己的业务流程进行规划，简称ERP，做了半天这两件事是完全独立的。当想放入系统时，发现一直忙于修补系统。我只是提出这个问题，并没有好的解决方案，从大的软件到比较小的软件都如此，但是这个方面都缺乏完美的解决方案。这里有几个问题 1、 流程本身是不是系统要管理的最重要的问题。我认为系统要管理的最重要的是数据。不能说系统是不管流程的，系统要管理的是流程控制下的各个点。 2、 企业对系统和流程的结合上存在期望过高的问题。使用系统的用户要慢慢成熟起来，系统不能帮你解决所有的问题。我们经常讨论流程到底是什么？流程和工作流程有多大的区别？还有一方面比较重要的就是组织结构，组织结构是我接触到的很多国内企业的客户忽略的问题。组织结构是公司的人员如何利用IT手段管理的问题。今年一家银行请了一家公司做了个规划，实际上它的系统已经做完了。在上海进行的开发，准备管整个江南。系统推广下去，暴露出一个问题，这个问题早就存在，只是没有暴露出这个问题的严重性。这个问题就是这个数据中心由谁来维护？远远不止是对用户的维护。很自然地想到，这些问题要提给信息中心管。但是信息中心没有这些人员的配置，而且信息中心不管这些事情。信息中心只提供数据给你用，对进一步的需求没有人员的配置。数据规范化，很多人对这个事不是很重视。我把一个系统拿来，在规范中选择数据，这在某些情况下是适用的，你可以借助系统帮你做很多事情。但很多情况没有这么简单，如果到一个大型的企业中，这个问题会变得很复杂。 随着企业的复杂程度越来越高，IT管理的领域越来越多，应该对整个IT进行通盘的考虑。怎样通盘考虑呢？这就要谈信息化模式，有一种叫渐进式，采取逐步的方法。有一种叫突进式，一步到位，直接达到我最终目标。其实采取什么样的模式来做这见事情往往不是由你自己决定的，如果强行去做会付出一定的代价。我们出去谈客户时，经常会听到这样一种观点既然要做，就要做最好的。如果我们采取这种突进式的模式，你要考虑有没有条件来做。IT是一种手段，至于你在组织结构、人员应用水平、人员对整个公司变革的能力、人员的激励的架构等等方面的因素是否能支持你做这样一件事情？当你不考虑这些方面的问题，而单纯考虑技术手段的时候，是会付出代价的。 对于企业信息化运作需要考虑和平衡四个方面的矛盾。 1、信息化和企业变革目标的匹配。信息化和企业的总体战略应该是匹配的。 目标好提，但是这个目标的提出是不是经过了深思熟虑。 2、有限资源的合理分配。 3、集成化、标准统一要求与快速见效要求的矛盾。 4、企业信息化的成功责任应由信息管理部门还是业务和用户部门承担。这些问题一定要平衡好，它是一些深层次的矛盾。 不同企业的信息化方法论是不同的，这和不同的企业做信息化的特点。我们把这些企业分为集团企业和单体企业。这两类企业在考虑信息化时的出发点等都不同。 对于集团企业，它所存在的问题，我总结了4点，后面的3点是比较大的问题。 1、集团各职能部门之间缺乏合理必要的信息系统和共享。 2、集团缺乏明确可行的信息管理流程及相应的配套的制度。尤其对一个比较大的企业，这一点是对于整个信息化的工作成败是非常关键的。IT是信息化的工具，你如何管理这个工具，这是关系到你信息化建设成功与否的因素。 3、集团的信息分类与标准化规范化程度不高。 4、信息处理与分析的手段落后，造成现有信息价值的损失。我把所有数据都放到系统中去，现在是技术手段先进了，这件事情变得比较容易。我能不能把所有的数据集中到一起，用一套标准的系统，这样我可以很容易地解决信息分类标准化。一旦分析的手段、管理的手段，数据集中到了一起，是不是想要什么数据，就可以马上提取。这个概念是对的，有很多的最近的管理、技术的发展方向也是朝着这个方向走的。 大家可能看过通用的总裁写的一本书，其中提到了这样一个概念，认为只有一个企业真正做到了这一点后才能对我的员工、客户有一个最佳的反映。他提出的这个概念实际上就是希望所有的数据的集中，这样就可以做一个最快的反映。但是这往往还是一个技术手段，即使我们有了这样的技术手段后，还是面临着这样的三个问题，面对着汪洋大海般的数据，如何定位对数据的要求，其实这些问题都还没有解决。不是说有了这样一个技术手段，把数据集中起来，就可以解决这些问题。相反，如果你有了一个比较快的管理体系，能够比较快的把数据反映到面前，比一个集中的数据体系有用的多。我即使有了一个很庞大的系统，能管理企业所有的数据，但是企业的业务类型各式各样，如何标准化？还是要自己投入很多的工作去做的。 你要做就需要去组织，这个组织不是信息管理部门一家能够完成的，他必须是多部门之间的完整协调，如果缺乏这些内容，那么就会存在一个IT部门的项目，而不是一个集团的项目，我们国内在这个方面的运作显然作的不够好。造成了IT项目往往没有人去支持的地步。 集团管理中的一项核心工作是制定计划。现在各个企业的业务预算有很多，是必须要做的，但是很多是走形式。对于项目的管理、对于资源占用，主要指人和资金、设施和设备、原材料等。这些是根据我们的经验总结下来，如果你是一个集团企业，作为管理层应该关心这些问题。但是这绝对不代表我只关心这些问题。因为这些问题的提出和解决还是要和下层的企业发生关系，基础的数据还是在基层部门和分支机构那里。 单体企业所关心的问题是：产品、生产过程、设备、物流。需要信息化解决问题的核心是两点：1、提高效率；2、降低成本。国内许多中小企业在启动信息化时的基本想法就是这些，当然总结出的两点内容是很少的，但是你必须要拆解这两点，既：如何提高效率、如何将低成本，要把具体的事物弄清楚，否则只清楚目标是不足以达成目标的。 企业信息化战略规划方法。这是我们信息化规划时所采用的一些方法。因为各个企业的行业不同，落脚点是不一样的。但你在制作信息化规划的时候是有规则可徇的。 方法论：首先是对公司战略和整体目标的审视。信息化战略应该是公司整体战略的主要组成部分，给公司做信息化战略应该从公司的战略出发。每个公司的战略是不同的，支持的手段不同，侧重点也是不同的，在信息化对其投入的力度上也是不同的。谈到信息化战略一定要围绕公司的总体战略进行，公司战略也应该不断地进行调整。当你明确了公司的战略以后，可以对公司的IT系统做一个评估，以及公司的现状和未来远景。对公司的IT架构，画出一个图是没有任何意义的，关键的问题在一定要搞清楚几个系统建设的关系，谁依赖于谁，谁需要谁的数据。这在整个IT规划中是一个非常核