国际大酒店绩效考核体系实施细则.doc

宜昌国际大酒店绩效考核体系实行细则（草案）目 录第一章 总则111绩效考核意义112绩效考核原则113绩效考核对象214绩效考核内容2第二章 中层及中层以下管理人员绩效考核32.1业绩协议32.2业绩考核指标内容52.3业绩考核指标权重62.4业绩考核周期72.5业绩考核算施者82.6业绩考核数据82.7业绩考核流程92.8业绩考核分值计算102.9业绩考核结果10第三章 操作服务人员绩效考核123.1业绩考核内容123.2业绩考核指标权重123.3业绩考核周期133.4业绩考核算施者133.5业绩考核流程133.6业绩考核分值计算143.7业绩考核结果14第四章 绩效考核奖金分派154.1业绩考核奖金分派15第五章 绩效考核算施1851绩效考核者训练1852绩效考核算施过程18521绩效考核工作年初考核内容调整1853绩效考核偏差的避免19第六章 绩效考核结果运用2061员工薪酬调整2062员工晋升2063特殊情况解决21第七章 绩效考核制度修订2271绩效考核制度修订委员会2272绩效考核内容修订22第八章 绩效考核文献使用与保存2481绩效考核文献保存格式2482绩效考核文献分类编号2483绩效考核文献保存方法2484绩效考核文献查阅权限25第九章 绩效考核申诉2691申诉条件2692申诉形式2693申诉解决2694申诉反馈27第十章 员工能力和工作态度考核28101合用范围及应用28102考核指标定义及分类28103考核指标拟定及权重28104考核周期及流程31105考核结果计算31106考核结果应用321061员工晋升321062员工培训321063员工职业发展32附件33第一章 考核评分表设计及填表说明一、高层管理人员高层管理人员考核为年度考核。1、根据业绩协议进行考核，不考核能力和工作态度。2、考核时间为每年元月的16日到30日。3、考核组织人力资源部负责季度考核的组织、过程监督、汇总记录等工作。考核表格11（见业绩协议）二部门经理与业务部门主管部门负责人考核分为季度考核和年度考核，两次考核的考核维度有所不同。（一）季度考核1. 考核维度：u 涉及业务绩效和周边绩效（仅作为绩效改善用）。u 态度维度不予考核。u 不考核能力维度，能力是一项长期指标，作为年度考核指标。2. 考核时间：u 每季度考核在下一季度第一个月的115日完毕。3. 考核组织u 人力资源部负责季度考核的组织、过程监督、汇总记录等工作。考核表格21（见业绩协议）考核表格22部门负责人周边绩效（季度）考核期间： 年 月至 年 月考核人姓名考核人部门岗位周边绩效序号指标部门一： %部门二： %部门三： %部门四： %部门五： %ABCDABCDABCDABCDABCD1积极性%2响应时间 %3解决问题时间%4信息反馈及时%5服务质量 %考核人 签字：年 月 日备注：1周边绩效考核主体为与被考核人业务关系较为密切的部门负责人； 2根据业务关系密切限度拟定不同的比重，具体指标权重由各部门协商拟定，并报上级批准； 表2-3 中层管理人员周边绩效考核评分表考核期间： 年 月至 年 月考核人姓名考核人部门岗位季度 年度重要职责权重积极性响应时间解决问题时间信息反馈及时服务质量部门：关键事件ABCD123456考核人签字：年 月 日备注：部门一、部门二等要标示出各中层岗位名称。（二）年度考核1. 考核维度：u 季度考核的业绩绩效数据作为年度考核的基础数据，以一定的权重进入年度考核中。u 不考核态度维度。u 对作为长期指标的能力和个人素质进行考核。2. 考核时间：u 元月1620日完毕个人能力考核与个人素质考核。u 元月2125日完毕季度、个人能力与个人素质考核数据的收集整理工作。u 元月30日之前完毕年度考核的记录分析工作。3. 考核主体：u 直接上级酒店领导对个人能力进行考核。其中分管总经理/副总经理占70%的权重，其他酒店领导占30%的权重。4. 考核组织u 人力资源部负责将季度的业务绩效得分进行汇总。u 人力资源部负责年度的个人能力考核的组织、过程监督和汇总记录等工作。u 人力资源部负责年度考核的汇总记录工作。考核表格23 部门负责人个人能力考核-上级评分表(年度)考核期间： 年 月至 年 月考评维度考评者考核权重能力专业能力直接上级X%30%直接上级X%一般能力人际交往能力直接上级10%70%影响力直接上级5%领导能力直接上级20%沟通能力直接上级15%判断和决策能力直接上级15%计划和执行能力直接上级5%考核表格24 部门负责人个人能力考核登记表 (年度)考核期间： 年 月至 年 月姓名部门岗位评分领导分数（B）权重（C）加权分数（直接上级）B1=C1=70%A1= B1*CB2=C2=5%A2= B2*CB3=C3=5%A3= B3*CB4=C4=5%A4= B4*CB5=C5=5%A5= B5*CB6=C6=5%A6= B6*CB7=C7=5%A7= B7*C个人能力总分FF= A1+A2+ A3+ A4+ A5+ A6+ A7=备注年度考核登记表考核表格25 部门负责人考核登记表（年度）考核项上级评分下级评分同级评分本项得分季度得分80%第一季度(20%)第二季度(20%)第三季度(20%)第四季度(20%)加权合计F1=个人能力20%1 （ %）2 （ %）3 （ %）4 （ %）5 （ %）6 （ %）7 （ %）加权合计A2F2=A2年度总分=F1+F2备注： 三、无具体生产任务一般人员（含职能部门主管）(一)季度考核1. 考核维度：u 考核任务绩效。u 考核态度维度。u 不考核能力维度。2. 考核时间：u 每季度考核在下一季度第一个月的115日完毕。3. 考核主体：u 直接上级部门负责人，对任务绩效、态度进行考核。考核表格31 无具体生产任务一般人员（含职能部门主管）任务绩效、态度考核直接上级评分表（季度）考核期间： 年 月至 年 月被考核人姓名部门岗位任务绩效80%序号指标权重完毕情况ABCD1%2%3%4%5%控制指标：完毕情况：态度20%1积极性5%2协作性5%3责任心5%4纪律性5%考核人 签字：年 月 日考核表格32 无具体生产任务一般人员（含职能部门主管）考核登记表（季度）考核项上级评分下级评分同级评分本项得分任务绩效80%1（ %）2（ %）3（ %）4（ %）5（ %）加权合计A1=F1=A1态度20%积极性（5%）协作性（5%）责任心（5%）纪律性（5%）加权合计A2=F2=A2季度总分=F1+F2备注： （二）年度考核1. 考核维度：u 季度考核的任务绩效和态度数据作为年度考核的基础数据，以一定的权重进入年度考核中。u 仅主管以上员工考核能力。能力是一项长期指标以年度为周期考核。2. 考核时间：u 元月1620日完毕综合素质能力考核。u 元月2125日完毕季度、综合素质能力考核数据的收集整理工作。u 元月30日之前完毕年度考核的记录分析工作。3. 考核主体：u 直接上级部门负责人，对能力进行考核。考核表格33 职能部门主管能力考核-直接上级评分表(年度)考核期间： 年 月至 年 月考评维度考评者考核权重能力专业能力直接上级X%40%直接上级X%一般能力人际交往能力直接上级10%60%领导能力直接上级15%沟通能力直接上级15%计划和执行能力直接上级20%考核表格34 职能部门主管考核登记表（年度）考核项上级评分下级评分同级评分本项得分季度得分80%第一季度(20%)第二季度(20%)第三季度(20%)第四季度(20%)加权合计F1=个人能力20%1 （ %）2 （ %）3 （ %）4 （ %）5 （ %）6 （ %）加权合计B2F2=B2季度总分=F1+F2备注考核表格34 部门一般人员考核登记表（年度）考核项上级评分下级评分同级评分本项得分季度得分第一季度(25%)第二季度(25%)第三季度(25%)第四季度(25%)加权合计F1=季度总分=F1备注四、有具体生产任务一般人员表4-1 餐饮、客房服务员晋级考试评分表（年度）考核期间： 年 月至 年 月被考核人姓名部门岗位年度晋级考试80%序号指标/考试项目权重完毕情况ABCD12345态度20%1积极性5%2协作性5%3责任心5%4纪律性5%考核人签字：年 月 日考核表格42 销售人员考核登记表（季度）考核期间： 年 月至 年 月考核项上级评分下级评分同级评分本项得分任务绩效100%1（ %）2（ %）3（ %）4（ %）5（ %）加权合计A1=F1=A1季度总分=F1备注： 考核表格43 销售员个人能力考核-上级评分表(年度)考核期间： 年 月至 年 月考评维度考评者考核权重能力专业能力直接上级X%30%直接上级X%一般能力人际交往能力直接上级10%70%影响力直接上级25%沟通能力直接上级15%判断和决策能力直接上级15%计划和执行能力直接上级5%考核表格44 销售员考核登记表（年度）考核项上级评分下级评分同级评分本项得分季度得分80%第一季度(20%)第二季度(20%)第三季度(20%)第四季度(20%)加权合计F1=个人能力20%1 （ %）2 （ %）3 （ %）4 （ %）5 （ %）6 （ %）加权合计B2F2=B2季度总分=F1+F2备注 考核评分表填表说明1. 绩效考核直接上级评分表中任务绩效的指标和权重，在考核期初，由被考核者和直接上级在协商的基础上确认。在考核期间出现的重要任务的变化，必须重新协商并填写指标和权重。完毕情况由被考核人在季度末自己填写。2. 考核人在对被考核人评分时必须参照相应岗位的任务绩效、周边绩效、态度、能力等的定义或评估表描述进行评分。3. 考核评分一般分为A、B、C、D四级，每一级含义如下：评分结果与分数对照表如下：等级ABCD定义超过目的达成目的接近目的远低于目的得分1008570504. 考核评分表汇总到人力资源部后，人力资源部根据各个指标的权重和评分情况记录计算出所有人的综合得分。附件附件一： 一般人员态度考核指标评估表超过目的达成目的接近目的远低于目的积极性ABCD长期坚持学习业务知识；对于额外任务能积极请求并且能高质量完毕；工作中善于发现问题，并经常提出新思绪和建议。积极学习业务知识；积极承担一般的额外任务；工作中有时可以提出新的思绪和建议偶尔积极学习业务知识；有时积极完毕一般额外任务；能提出个别的新思绪和建议基本上不积极学习业务知识；很少积极请求承担额外任务；不能提出新思绪和建议协作性ABCD积极协助同事杰出的完毕工作可以与同事保持良好的合作关系，协助完毕工作根据同事的请求可以提供一般协助不能积极响应同事的请求或者协作任务的完毕质量较差责任心ABCD工作有强烈的责任心工作有较强的责任心工作有一定的责任心工作责任心不强纪律性ABCD可以长期严格遵守工作规定与标准，有非常强的自觉性和纪律性可以遵守工作的规定和标准，有较强的自觉性和纪律性基本可以遵守工作规定和标准，基本可以遵守纪律，但有时出现自我规定不严的情况不能遵守工作规定和标准，经常发生违规情况，自觉性和纪律性差附件二： 员工能力考核指标评估表超过目的达成目的接近目的远低于目的人际交往能力关系建立ABCD容易与别人建立可信赖的积极发展的长期关系可以与别人建立可信赖的长期关系较为自我，不易与别人建立长期关系刚愎自用,不易与别人相处，自我封闭团队合作ABCD善于与别人合作共事，互相支持，充足发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围可以与别人合作共事，互相支持，保证团队任务的完毕团队合作精神不强，对工作有影响不能与别人很好合作，独断专行解决矛盾ABCD巧妙地和建设性地解决不同矛盾可以解决已发生的矛盾，不致对工作产生大的负面影响解决矛盾手法生硬，影响工作顺利进行碰到矛盾不知如何解决敏感性ABCD对别人较关心，容易感知别人的想法，体谅别人，善于领略别人的请求，并付之于适当的言行能关心别人，体谅别人，领略别人的请求，有时帮助想办法解决有时能关心别人，体会别人的苦衷不太关心别人，对别人的需求毫无感觉影响力团队发展ABCD易于与别人沟通，积极促进团队协作，在团队中是自然的核心人物，并能引导团队达成组织目的可以根据七一0所规定努力促进团队的协作和沟通，使工作顺利开展尚能与别人合作，但协调不善，影响工作无法与人协调说服力ABCD可以表述自己的主张、论点及理由，比较容易的说服别人接受某一见解与意见能说服下级、同事、上级接受某一见解与意见说服别人比较困难无法说服别人，或咄咄逼人，或逃避退让应变能力ABCD待人处世很灵活，善于审时度势，很容易适应岗位、职位或管理的变化所带来的冲击，并能顺应其变化不久适应环境，取得积极待人处世较灵活，可以根据七一0所规定，认可七一0所变化所带来的冲击，并能顺利的完毕转变对七一0所的变化或角色的转变不太适应，工作开展有困难待人处世刻板，适应性差影响能力ABCD能积极影响别人的思维方式和努力方向能以自己积极的言行带领大家努力工作有时能影响别人对别人几乎无影响力领导能力评估ABCD能合理评价别人的技能和绩效，使下属心服口服，并能使下属明确努力方向能较为合理的评价别人的技能和绩效，指出其局限性可以按七一0所规定对别人作评估无法对的评估别人反馈和培训ABCD善于了解下属需要，通过一对一的反馈和培训以帮助别人成长和发展可以根据实际情况，通过培训和反馈帮助别人成长和发展不能很好的运用反馈和培训的手段对下属的工作无反馈和培训授权ABCD善于分派工作与权力，并能积极传授工作知识，引导部属完毕任务可以顺利分派工作与权力，有效传授工作知识，完毕任务欠缺分派工作、权力及指导部属之方法，任务进行偶有困难不善分派工作与权力，缺少指导员工的方法，内部时有不服怨言激励ABCD了解别人的需求，善于引导下级积极积极地工作，用奖励和表彰等方式提高积极性，并使员工积极努力地工作有制度，可以运用奖励和表彰等方式提高员工积极性有一定的制度，但不能充足发挥作用，无改善措施，员工积极性不高工作重要靠命令与指示建立盼望ABCD善于与员工沟通，给下属订立明确合理的工作目的和标准并建立合理的盼望可以与员工沟通，给下属订立明确的盼望目的和标准可以给下属订立工作标准和分派任务无法给员工建立盼望责任管理ABCD可以充足与下属沟通，督导员工的工作进展及时反馈和培训，让下属对自己的工作担负责任可以与下属沟通，注重过程管理，指导和协助员工完毕任务虽能与员工沟通但缺少对员工的指导和协助放任自流沟通能力口头沟通ABCD简明扼要，具有杰出的谈话技巧，易于理解抓住要点，表达意图，陈述意见，不太需要反复说明语言欠清楚，但尚能表达意图，有时需反复解释模糊其词，意图不明倾听ABCD可以很好的倾听别人的倾述，不久明白倾述人的想法和规定可以注意倾听，力求明白可以倾听，有时一知半解不注意倾听，经常不知对方所云书面沟通ABCD表达清楚、简洁，易于理解，无可挑剔几乎不需修改补充，比较准确的表达意见文章不够通顺，但尚能表达清楚重要意图文理不通，意图不清，需作大修改判断和决策能力战略思考ABCD能透过现象看本质，把握组织面临的挑战和机会，兼顾短期和长远目的可以根据现状，了解组织面临的挑战和机会重要忙于事务性工作，有时也会注意七一0所的前景和对策等问题对七一0所的将来不太关心，也不注意工作上也许出现的机会和挑战创新能力ABCD工作中能不断提出新想法、新措施，善于学习，注意规避风险，锐意求新，在工作中有较大创新工作中可以努力学习，提出新想法、新措施与新的工作方法并有风险意识按步就班，很少提出新想法、新措施与新的工作方法因循守旧，墨守成规解决问题的能力ABCD能迅速理解并把握复杂的事物，发现关键问题、找到解决办法问题发生后，可以分辨关键问题，找到解决办法，并设法解决发现问题，可以想办法解决，但有时抓不注关键碰到问题，束手无策推断评估能力ABCD对所做决策有良好的权衡和判断评估大体能作出对的的判断和评估对事物有大约的判断和评估，缺少方法和手段，结果不能十分可信对平常工作经常判断失误，耽误工作进程决策能力ABCD善于拟定决策时机，提出可行方案，合理权衡，优化选择，对困难的事件解决果断得当善于拟定决策时机，提出可行方案，但在权衡、选择时偶有适当，大多数平常事务解决果断得当可以拟定决策时机，但很少提出可行方案，常求助于别人遇事优柔寡断，缺少主见计划和执行能力准确性ABCD可以按照计划严格执行，并保证在每个细节上减少差错能按照计划执行，比较注意细节，偶有差错发生并能迅速改正能大体按计划执行，不太注意细节，偶有差错发生工作无计划，随意，常出差错效率ABCD时间和资源的运用达成最佳，工作效率高，完毕任务速度快，质量高，效益好工作效率尚可，能分清主次，可以准时完毕工作，基本保证质量工作效率较低，需要别人帮助才干完毕任务工作不分主次、效率低，经常完不成任务计划和组织ABCD具有极强的制定计划的能力，能自如的指挥调度下属，通过有效的计划提高工作效率，以最佳的结果为目的能根据七一0所的规定，制定相应程序和计划，在权限范围内配置资源，明确目的和方针，以及保证供应的保障制定计划和组织实行有难度，需要别人帮助方能进行做事无计划，缺少组织能力知识能力基础知识ABCD知识面广博，自然科学和社会科学知识都很丰富，对某些问题有较深的研究知识面较广，对自然科学和社会科学知识都有较多了解知识面一般，除本行业知识外，对其他知识略知一二知识面较窄，除本行业外，对其他知识了解甚少专业知识ABCD系统全面掌握本专业理论知识，对某些问题有独立见解，是本专业内的行家掌握本专业的理论知识，具有一定的深度一般地掌握本专业的知识，可以满足工作规定对本专业知识仅有粗浅的了解，影响工作的正常开展实务知识ABCD全面掌握实务知识，精通实务内容，除杰出完毕本职工作外，还能指导同事的工作掌握实务知识，能杰出完毕本职工作，一定限度指导同事的工作基本掌握实务知识，能独立解决较为复杂的实务工作实务知识没有完全掌握，需要同事的帮助才干完毕工作技能技巧ABCD本职工作操作和解决关系娴熟，具有各种本职工作所需要的资格证书具有本职工作所需要的资格证书，工作过程中纯熟解决各类关系熟悉本职工作流程，能完毕工作任务，但有些吃力对本职工作不够熟悉，基本技能不完全具有，不能独立完毕工作任务附件三 员工能力发展表填表日期 年 月 日员工姓名员工部门名称员工岗位指导人姓名指导人部门名称指导人岗位核心能力指标名称得分发展计划业绩协议范本协议编号： 关键业绩指标受约人姓名发约人姓名（1）权重类别职位职位效益类指标权重： 营运类指标权重： 控制类指标权重： 工作目的设定权重： 能力指标权重： 级别发约人姓名（2）专业酒店职位业务单元协议起止时间考核指标权重单位基本目的挑战目的实际业绩完毕分值加权分值备注效益类指标营运类指标控制类指标工作目的设定说明：控制类指标，突破基本目的值，每项扣综合业绩分值5分 综合业绩分值： 受约人： 发约人（1）： 发约人（2）：