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建立基于战略的业绩管理系统的思考
单吉祥
发表于《人力资源》杂志2023年第7期
§1、业绩管理的三种形式

业绩管理并不是一个什么新的概念，人们早就结识到业绩需要管理。但是对于业绩管理的本质，人们在实践中并不是十分清楚。在实践中，我们看到了业绩管理有三种形式：
² 作为管理公司业绩的一种体系；
² 作为管理员工业绩的一种体系；
² 作为管理组织和员工业绩的一种体系；
1. 作为管理公司业绩一种体系的业绩管理
我们接触到的公司治理结构比较完善的合资公司、民营公司，每年召开一次到两次董事会，检查上次董事会拟定的经营目的是否得以实现，讨论公司面临的重要机会、威胁、优势和劣势，拟定下一个经营周期的重要经营指标；这事实上就是一个管理公司业绩的业绩管理体系。
这种体系在技术和方法上，在于运用组织结构、信息技术、经营体系和程序拟定组织战略并加以实行。
作为管理公司业绩的业绩管理体系，其管理的组织范围是具有独立核算意义的事业单位。该事业单位的重要领导如何去实现组织的目的，取决于重要领导的管理能力，缺少唤起全体员工一致努力的组织上和体系上的保证。
2. 作为管理员工业绩一种体系的业绩管理
大部分民营公司在激励的市场竞争当中意识到，公司业绩的取得，靠的是全体员工的一致地和不断地努力。于是发展出了作为管理员工业绩的业绩管理系统：
图一、作为管理员工业绩的业绩管理体系循环

业绩计划
通过组织分析和工作分析，建立并认同业绩目的

业绩运用
根据员工完毕目的的情况，执行人力资源政策

业绩辅导
通过上级对员工提供帮助，使员工完毕业绩目的

业绩评估
对员工业绩目的的完毕情况进行客观和主观的测量

这种体系在技术和方法上，在于运用计划、组织、领导、控制和人力资源管理体系和程序，唤起员工的参与意识和热情，实现组织赋予个人的目的。
作为管理员工业绩的业绩管理体系其前提假设是：所有的员工都做出了卓越的成绩，公司就会取得卓越的成绩。这个假设成立的条件是公司的组织分工体系完善，组织的各级管理者的管理能力和管理的愿望（不追求部门的次优化）高。但是由于公司在市场经济中运营的时间短，公司的经营者和部门的管理者缺少管理理论的指导和管理上成熟的经验，这种体系逐渐沦落为只是对员工进行奖惩的依据。
3. 作为管理公司和员工业绩一种体系的业绩管理
这种体系事实上是上述两种体系的综合。下面是美国通用电气公司的以公司价值观和目的驱动的业绩管理体系：
图二、GE 以公司价值观和目的驱动的业绩管理体系

GE的价值观和理念
GE的战略和目的
GE的各事业部目的
员工的目的
员工与主管签订《年度业绩合约》
业绩计划的实行与控制

GE的C会议—人力资源评估
C会议评估结果的反馈和运用

在这种综合的体系中，结合了上述两种体系的优点，回避了它们的缺陷。
我们给公司提供的业绩管理征询，就是采用这样的一种体系。
不管公司目前采用的是哪一种体系的业绩管理方案，在与我们接触的公司中，都存在着共性的问题。

§2、业绩管理的四个问题

目前公司业绩管理的运作流程面临着如下的问题：
² 员工的目的如何与公司的目的相协调、相一致？
² 业绩管理的目的和目的是什么？是发放奖金的手段吗？
² 业绩管理的系统如何与人力资源的其他系统协同发挥作用？
² 管理者团队如何在业绩管理中承担相应的责任？员工们如何参与于业绩管理之中？
1. 员工目的必须与公司目的相协调
员工的目的假如不与公司的目的相协调、相一致，就会出现这样的情况：每个员工的业绩优秀，公司却业绩平平；并且公司还必须为“业绩优秀”的员工提供奖励，从而公司的财务状况每况愈下。
事实上，公司是实现现在和未来经济利益的人造的人的组织。“造”组织的人（公司的股东们）的目的非常明确：获得现在的经济利益和未来的经济利益，而“构成”组织的人有着各式各样的目的和目的，所以公司为了获得连续的成功，必须有一套机制来协调“构成”组织的人的目的，使其与公司的目的保持一致。从而形成合力，由于“构成”组织的每个人的努力，使公司的目的得以实现。公司透过自身经济目的的实现，为社会做出奉献；个人透过为组织发明价值而为社会发明价值。
调和员工目的和公司目的的业绩管理系统的目的不只是作为发放奖金的依据。
2. 业绩管理的目的是同时满足公司的目的和员工的盼望
管理自身是没有目的的，管理必须以经营的目的为目的。公司一切的管理行动和管理流程必须以公司的经营目的为目的。业绩管理作为公司管理系统的一个构成部分，其目的也必须是以实现公司的经营目的作为自己的目的。只是，业绩管理作为连接公司目的和员工目的的管理系统，必须考虑员工的心理需要。
事实上，员工们的需求很简朴——现实的回报、公正的评价、个人的成长。业绩管理系统自身必须对员工通过努力工作、实现其岗位的目的、从而对实现公司目的做出的奉献进行公正的评价，必须与人力资源管理系统的其他组成部分，特别是薪酬管理、培训管理等系统互相协同，才干满足员工的需求。
3. 业绩管理必须与人力资源管理系统进行协同
一方面是通过薪酬管理系统对员工为公司目的做出的奉献给与回报，从而满足员工对现实回报的需求。这里的薪酬是广义薪酬，涉及但不限于：
工作自身，设定具有挑战性的目的是员工感到工作的挑战性和实现目的后的成就感、通过指明工作目的对公司目的的重要性唤起员工的责任感；
业绩奖金，对达成和或超过最低业绩标准的员工给予奖励，让员工感到努力工作就能实现目的、实现目的就能获得奖励的公平和现实的回报，从而也能激励员工更加努力的工作；
业绩工资，对于可以连续保持业绩优秀的员工，其固定工资的一部分应当得到永久性地增长。
另一方面是通过培训管理系统满足员工对个人成长的需求。培训系统涉及三个层面：分析员工的业绩差异的潜在因素，是态度问题的，通过教育系统对员工的态度进行改善；是能力问题的通过训练系统加以解决；对态度好能力高的业绩优秀员工，通过培养系统把他们作为后备干部的人选加以培养。
整合了人力资源管理系统的业绩管理系统，必须有员工、管理者、经营者全面的参与。
4. 业绩管理必须是全面和全员的业绩管理系统
人力资源管理系统历来都是公司全体人员的责任。
员工重要的任务是努力实现工作的目的，获得个人的快速成长。
公司管理者的重要任务是分解公司目的并制订下级人员的目的、在下属完毕目的的过程中提供指导、对下属的业绩进行评估、运用人力资源管理系统满足员工的现实回报、公正评价、个人成长的需求，通过下属完毕目的完毕自己的目的。
公司经营者对业绩管理系统负有全面的责任，他们重要的任务是制订战略，执行战略并达成公司目的。
什么是战略？为什么是战略？
5. 公司的目的来至经营者团队对战略问题的思考
对“战略”一词的定义有百种之多。我们不理睬理论上的定义，经营者团队只要回答：为实现公司现在的和未来的经济利益，什么才是我们要做的“对的的事情”，如何才干“把事情做对的”？假如说我们的经营者团队对这两个问题没有思考、没有答案，那真是太冤枉他们了。至少在和公司的接触中，我们没有发现这样的案例。
就是说，经营者团队是有公司的发展战略的，问题在于：
² 对于战略的成功，用什么样的指标来衡量（即：当我们“把对的的事情做对的”之时，我们会得到什么结果）？
² 战略的指标有没有转化为员工们的目的（即：员工们都应当参与到为了实现公司的战略指标，什么才是他们要做的“对的的事情”、如何才干“把事情做对的”的思考和讨论中来）？
² 经营者有没有对员工目的实现情况的评估（即：经营者应当连续不断地对员工是否履行了他们对目的的承诺、履行到什么状况进行评估）？
² 经营者有没有对于业绩的差距进行评估，进而采用切实可行的计划和行动？（经营者应当对业绩差距的潜在因素进行集体学习，并采用必要的计划和行动）？
² 这样的行动和计划有没有再次转变为员工们的实际的行动，从而形成一个连续不断的循环？

§3、基于战略的业绩管理流程

总结上述，作为管理组织和员工业绩的一种体系的业绩管理、可以解决公司目前在业绩管理体系中的四个问题、并可以回答由思考战略而带来的新的问题，这样的业绩管理系统，就是基于战略的业绩管理系统（见图三）。

图三：给予战略的业绩管理循环
五年规划
深度评估市场和顾客需求
深度评估竞争地位机会威胁
深度评估内部能力优势劣势
争取公司地位的长期战略
战略测量
设定优先顺序重新分派资源
每月/每季度
业绩管理
业绩管理程序
业绩结果
业绩差距
战略学习
检查前提
连续学习
商业协会
竞争对手
最佳实践
战略管理循环
管理睬议
团队解决问题
行动计划
和措施
对话
每年/每2年
运营控制循环

基于战略的业绩管系统是不难理解的，关键的问题是我们如何把战略转化为可以衡量的目的。

§4、平衡计分卡是衡量战略的工具

由哈佛商学院罗伯特·S·卡普兰(Robert S. Kaplan)和大卫·P·诺顿(David P. Norton)发明的平衡计分卡从四个方面财务、顾客、内部流程、学习和成长对战略和远景进行衡量。
财务方面，为了使我们的股东满意，我们必须实现的财务指标是什么？财务方面列示了组织的财务目的，比如利润、增长、股东的价值等。
图四：用平衡计分卡测量战略

顾客方面：为了实现财务指标，顾客的哪些需要必须满足？顾客方面，经营者们确认了组织将要参与竞争的市场和顾客部分，并将目的转换成一组指标。如顾客对品牌的认知、顾客满意度、快速的服务、低水平的价格等。
内部管理和流程：为了使顾客满意必须擅长哪些内部商业流程？内部管理和流程一端联结着顾客的需求、一端联结着顾客的满意，也可以说顾客的需求是由内部流程的运作得以满足的，为吸引和留住目的市场上的顾客，经营者需关注对顾客满意度影响最大的那些内部流程，并为此设立衡量指标。如生产周期、产品质量、生产效率等。
学习和成长：为了实现长远的目的组织应当如何学习和创新？学习和成长方面确认了组织为了实现长期的业绩而必须进行的对未来的投资，涉及对产品和市场的创新、连续学习、智力投资等方面的衡量。

为什么是平衡计分卡？
平衡计分卡反映了财务、非财务指标之间的平衡，长期目的与短期目的之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。

用平衡计分卡对公司的战略进行衡量案例——美国西南航空公司
美国西南航空公司以它的短途旅客运送和低成本战略闻名于航空业。它的低成本是以提高运营的效率为战略主题的。把这一战略转化成可以衡量的指标使用的时平衡计分卡方法（见图五）。
图五：用平衡计分卡测量低成本战略

作为战略测量工具的平衡计分卡，其最大的缺陷是其战略的外生性。就是说，我们不能由对公司的财务方面、顾客方面、内部管理和流程方面、学习和成长方面进行诊断，从而得出公司的战略。这样会带来一个问题，既然平衡计分卡的四个方面不是公司诊断的工具，那么公司战略的成功为什么必须有这四个方面来测量呢？
所以，我们必须有开放的观念和坚持基于公司现实的原则。就是说，对于战略的测量由哪几个方面构成，我们要根据公司的现实情况来拟定。比如，一家房地产开发公司为了获得战略的成功，重要的方面除了财务、顾客、内部管理和流程、学习和成长以外，还应当涉及公司的外部公共关系。
我们对用平衡计分卡构建的基于战略的业绩管理系统具体地做了介绍，尚有没有其他的方法来构建基于战略的业绩管理系统？

§5、构建基于战略的业绩管理系统的其他方法简介
基于战略的业绩管理只是一种理念，实现这种理念的方法有很多。现在选择一些具有代表性的方法作简要的介绍：
² 中国人民大学文跃然专家开发的GREP方法
² 安达信征询公司开发的综合业绩管理方法
² 美国康乃尔大学Snell专家开发的“Snell”方法
1. GREP方法
GREP方法有四个主因素、十四个子因素对公司的状况进行诊断，得出公司的发展战略，同时对各因素的关键领域进行测量，从而得出战略目的，构成业绩管理体系。四个主因素分别是：治理结构(Corporate Governance)、资源(Resource)、公司家和管理团队(Entrepreneur)、产品和服务(Product & Service)。
这种方法认为公司长寿取决于在G、R、E、P四个方面的健康状况。公司经营的核心是发现公司在GREP四个方面存在的问题，并改善之。
GREP方法的战略是内生的，从而解决了平衡计分卡方法的战略外生性所的问题。同时是实现战略人力资源管理的工具、公司文化建设的工具。
2. 综合业绩管理方法
综合业绩管理程序的流程非常简朴，分为五个部分：战略开发、制订预算/拟定目的、业绩测量、业绩评估、激励性报酬。
但是，安达信研究了世界级公司的业绩管理实践和案例，从而得出了战略性业绩管理开发框架应当关注的关键领域：建立一致的责任结构、平衡短期和长期重点、以发明公司价值为基础、发明信息的透明度、关注真正重要的领域、强化业绩驱动行为、平衡与综合，并且为每一个关键领域提出了解决方案。
综合业绩管理方法对战略的衡量仍然采用平衡计分卡的方法。但是它的奉献在于开发框架关注的七个关键领域。
3. Snell 方法
Snell方法关注的是运用人力资源管理和开发领域的程序和方法提高公司的核心能力。
它的假设是公司在竞争中连续成功依靠核心能力、公司核心能力是以核心人力资源为依托的、核心人力资源与非核心人力资源应当采用不同的管理方法。
在业绩管理领域，发展出以能力和态度的业绩指标体系。通过不断地关注、评估，公司一定能发展出和保持独特的核心能力。
Snell方法的奉献在于发展了拟定以能力为基础的指标体系的一种思绪。也是实行战略性人力资源管理和开发的一种思绪。

结束语

现在我们可以对业绩管理的本质做一个总结了：业绩管理是一个对公司的资源进行规划、组织和使用，以实现战略目的，并实现员工盼望的过程。

“用一种方法、一套模式，试图解决一切问题时，难免捉襟见肘、处处碰壁”，由于人力资源管理在中国引进的时间比较短，也由于中国的管理科学和实践发展的迟滞，在人力资源管理的实践中我们一定要根据公司的现状来选择某一种方法、某几种方法、或者它们的结合。我们的目的也是借此来抛砖引玉，引发同仁们对基于战略的业绩管管理系统建设的思考。