比亚迪股份有限公司动态宽带薪酬体系的设计与应用.doc

比亚迪股份有限公司动态宽带薪酬体系的设计与应用 内容提纲：在传统薪酬制度中，一般采用定人定岗、定岗定薪的薪酬体系。比亚迪股份有限公司员工想要提高本来的工资级别，只有提高职位，但是这样带来的一个直接弊端是，在现有岗位上，员工做得再好，也不也许得到大幅度的加薪，唯一能留住员工的是以奖金的形式发放补贴。而随着比亚迪股份有限公司内部组织的扁平化、业务流程再造、团队导向、能力导向等新的管理战略的运用，原有那种带有大量等级层次的垂直型薪酬体系不能适应公司发展规定。为此，本文尝试采用一种新型的薪酬系统设计-动态宽带薪酬，运用岗位价值测评的方法，为公司内部的薪酬分派与调节提供了科学、合理的依据，也为岗位等级数量及岗内工资变动范围的拟定，进而为动态宽带薪酬体系设计，以及基于宽带薪酬的激励体系构建奠定了系统、理性的基础。本文第一部分是对动态宽带薪酬体系的研究背景和目的、研究方法和国内外公司运用宽带薪酬体系的实践经验；第二部分是对比亚迪股份有限公司的背景调查；第三部分是结合比亚迪股份有限公司的实际情况，将现行传统薪酬制度与实行动态宽带薪酬制度的对比分析；第四部分具体阐述了比亚迪股份有限公司动态宽带薪酬系统设计的流程，最终设计完毕比亚迪股份有限公司的动态宽带薪酬体系，并阐述宽带薪酬在实行过程中应注意的问题以及公司在相关方面应采用的措施。第五部分结论，旨在通过这样的研究，运用现代的、科学的方法，建立一套适应当公司特点的、卓有成效的薪酬体系。关键词：岗位 薪酬体系设计 动态宽带薪酬 激励体系目 录一、绪论 1（一）题目背景与目的 1（二）国内外研究状况 21国外研究状况 32国内研究状况 5（三）题目研究方法 7（四）论文构成及研究内容 7二、比亚迪股份有限公司背景调查 8（一）比亚迪股份有限公司的发展历史及公司的现状 8（二）比亚迪股份有限公司的组织结构 9（三）比亚迪股份有限公司薪酬满意度和薪酬状况调查 9（四）比亚迪股份有限公司薪酬问题分析 10三、现行传统薪酬制度与实行动态宽带薪酬对比分析 12（一）比亚迪股份有限公司现行传统薪酬制度的局限性分析 12（二）比亚迪股份有限公司实行动态宽带薪酬体系的优越性分析 131. 适应组织扁平型组织结构的需要 132. 引导员工重视个人技能的增长和能力的提高 143. 有利公司职位的轮换 144能密切配合劳动力市场的供求变化 145有助于推动良好的工作绩效 15四、比亚迪股份有限公司新的薪酬体系的设计与运用 15（一）对集团岗位进行岗位分析并编写岗位说明书 15（二）编定岗位评价表和进行岗位评价 16（三）对所有岗位进行分类、分级 17（四）完毕宽带薪酬体系的设计 17（五）对有效实行动态宽带薪酬制度的进一步探讨 18五、结论 20参考文献 22附录A 23附录B 29一、绪论（一）题目背景与目的随着市场竞争的日益剧烈，公司所面临的外部环境日益复杂，公司的战略需要不断地调整，跟随着组织结构也要做出灵活的变动，以往庞大的组织架构不能应对快速节奏、多变化的市场状况了。同时市场环境也规定公司以及公司的许多员工有更强的应变能力，对于公司的员工，特别是核心员工来说，工作内容不再是稳定的，面临着经常的变化与调整，岗位的区分越细，对于岗位职责的描述和限定越清楚，越是难以适应工作内容复杂化和不断变化的情况，这使得传统的单纯以岗位职责定薪的薪酬制度不可以完全反映员工所承担的责任。进入20世纪90年代以来，为了适应竞争日趋剧烈和灵活多变的外部市场环境，许多大型公司、跨国集团纷纷精简组织结构和人员，通过实行组织结构扁平化，压缩组织层级来促进组织变得更加灵活，反映更加灵活，上下信息沟通更加通畅。比如通用电气的前董事长韦尔奇将通用电气的25层组织结构简化为5层，IBM的董事长甘斯纳在被聘到IBM之后立即着手了对IBM进行大规模的机构重组、精简，使IBM返老还童。当组织机构改变后，之前等级众多的传统薪酬结构就不能适应组织结构调整的规定了。一方面，组织结构大大减少就不需要那么多的薪酬等级；另一方面，扁平化组织结构规定有灵活的薪酬制度，可以依据市场的变化随时做出反映和调整。因此,通过创建一个平等、团队、知识共享和以绩效、能力为导向的公司文化氛围，增强公司的核心竞争优势和适应能力，最终有效地提高公司的整体绩效为目的。在比亚迪股份有限公司传统的薪酬体系下，员工薪酬水平的提高只能依靠在职位上的提高达成，唯有员工上升到更高的职位上，他们的薪酬才会得到大幅的增长。在这种情况下，员工即使掌握了更多的工作技能，工作能力有显著的改善，而职位没有提高时，员工还是不能得到较高的薪酬。因此，长此以往，在这种薪酬体系的激励下，员工的注意力会只放在极力地得到上级的赏识和提拔，而不会放在对自身技能和能力水平的掌握和提高上去。动态宽带薪酬正是适应这种状况需要，通过导入宽带概念，在同一级别内拉大员工之间的薪酬差异，填补岗位描述和评估相对固定的缺陷，可以更好地适应变化的和复杂的竞争环境，通过薪酬水平对员工的工作内容进行更好、更公平的体现，从而引导公司战略的平稳“落地”。它的出现打破了传统薪酬结构维护和强化的等级观念，可以说是为了扁平化组织结构量身定做的，它的最大特点是减少薪酬等级，增长薪酬体系的灵活性和弹性，更加突出外部市场导向作用，使得公司组织结构变得更加有效率和灵活，提高了公司组织结构对外部市场竞争的适应能力。而动态宽带薪酬设计的初衷是关注员工技能和能力水平的提高，通过压缩薪酬等级，扩大薪酬带范围，使得即使是在同一个薪酬带之内，员工通过技能和工作能力水平的改变导致绩效的提高可以获得薪酬水平更大范围变动。这样，员工就不必只盯住晋升到更高层的职位，而只要专心提高自己的工作能力就行了，由于他们明白，只要依照公司和岗位的规定，不断提高个人技能，注重工作效率和效果，同样可以得到薪酬水平的增长，甚至比之前提高到更高一级别的职位上所获得的薪酬更多。因此，相对比亚迪股份有限公司旧的薪酬体系，动态宽带薪酬虽然为员工提供的晋升职位大大减少了，但是它作为一种剧烈手段和形式将员工的注意力引导到注重个人能力和工作业绩提高的方向上去了，从而也推动了公司的绩效进一步改善。（二）国内外研究状况宽带薪酬（broadband pay，broadbanding或broad grades），起源于美国20世纪80年代末90年代初，是一种脱胎于美国传统薪酬而又优于传统薪酬的现代薪酬模式。根据美国薪酬管理学会的定义，宽带薪酬，就是对传统薪酬结构中多个薪酬等级（pay grades）或狭窄薪酬区间（narrow ranges）进行重新整合（consolidation）压缩，使它们变成少数几个互相很少重叠（overlap）的宽泛薪酬区间（wider ranges）或薪酬宽带（broad bands）。宽带薪酬之所以叫“宽带”，可以归纳为两个来源：第一，“宽带”概念来源于广播术语，它被应用于薪酬的目的就是，公司不再指望（位于某个薪酬区间中的）员工的技能和能力是“单一频率”的，而是希望他们可以覆盖“宽频”，具有多种技能和能力，从而使组织在工作任务分派上拥有更多的弹性、员工在职业生涯发展上具有更多的机会。第二，“宽带”概念来源于网络术语，指单位时间内流经传输介质的信息量比传统技术下的信息量大。它用在薪酬设计上，则喻指“流经”某一岗位级别的薪酬不再是传统薪酬结构下的“一薪”，即一个定数，而是一个宽泛的区间或薪酬宽带，其间具有多个薪酬档级（pay levels）。宽带薪酬是一种强调基于员工绩效而增长薪酬的现代薪酬模式。宽带薪酬是要在扁平的组织结构中，增长各岗位薪酬的垂直空间，摆脱过去的薪酬与岗位牢牢捆绑在一起的局面，摆脱加薪必须通过（岗位级别）晋升这条唯一途径的局面。也就是说，宽带薪酬看中的不再是岗位，而是绩效，即原先是什么岗位拿什么样的薪酬，岗位变化薪酬也随之发生变化，注重的是岗位概念，而现在采用的宽带薪酬，注重的则是绩效概念。很多岗位被归类到同一个岗位级别中，带宽区间跨度拉大，员工薪酬有了更加灵活的升降幅度。在薪酬宽带内，薪酬的变动将依据员工的绩效而非年度的、定期的自动增长。因此对公司来讲，宽带薪酬从本质上看，更接近于薪酬的原始作用-物质激励，而不是本来混淆的、集物质激励与精神激励（地位和名誉）于一体的作用；对于个人来讲，它更专注于个人的能力与业绩，而不是资力和运气，在强调个人公平的同时，也突出了内部公平；对社会来讲，它弱化了等级森严的行政观念，提倡了机会平等、自由竞争的文化氛围。1. 国外研究状况现有国外文献理论上重要侧重于对宽带薪酬设计的过程研究，涉及宽带薪酬的合用性和实行前的必须准备，在宽带薪酬的合用性方面提出了具体的衡量指标；实践研究侧重于对宽带薪酬的发展趋势预测以及实行过程中的问题分析。局限性之处在于缺少对具体的设计流程分析，且基于国外市场环境设定的衡量指标对中国公司合用性不强，因此在实际操作中缺少借鉴作用。Braddick，Carol A，Jones（1992）认为成功的宽带薪酬系统需要相应的支持系统，涉及：（1）公司希望塑造新的文化或公司刚刚经理过一个突发事件；（2）高层管理者强力支持变革；（3）公司有一套有效的沟通渠道；（4）薪酬管理者精通薪酬的设定与管理；（5）公司有一整套运营有序的管理系统。同时提出宽带薪酬系统实行不成功的因素重要有：（1）现行的薪酬系统运营良好；（2）公司内传统的官僚制文化根深蒂固；（3）公司的职业管理系统运营良好；（4）现行的职位结构与公司战略相匹配；（5）公司仅仅是希望借助宽带薪酬来解决薪酬管理上的某个问题。他们认为一个运营良好的宽带薪酬体系应具有三个要素：（1）高层管理层也被纳入其中；（2）倾听员工的意见；（3）成立一个设计团队，并规定团队成员要对各个职位都足够了解和熟悉，对公司的目的与文化有对的的理解。Martin（1993）在Is Broad banding Right For Your Organization?一文中设计了宽带薪酬合用性调查表，公司可以通过回答表中问题累计出得分来鉴定是否适应采用宽带薪酬。Sahl，Robert J（1994）提出公司在实行宽带薪酬前，应注意的几个问题：（1）定义清楚公司实行宽带薪酬的因素，即使仅在某一个部门实行，这个环节也不能轻视；（2）要进行员工意见的征集，弄清楚员工对这一转变的态度；（3）增强对外界薪酬信息的获取；（4）与宽带薪酬相关的新标准和指标的发展，以及给付报酬的合法程序。Kanin-Lovers，Jill，Cameron（1994）认为真正吸引公司采用宽带薪酬的因素是（1）它可以减少管理成本；（2）它可以市场的多样化需求；（3）它可以影响现存的组织结构。但在实行宽带薪酬之前，公司必须审阅自己是否具有足够的条件。Martinez，Michelle Neely（1995）根据美国薪酬管理协会（American Compensation Association）和Hewitt协会（Hewitt Association）对近200家公司的调查，提出宽带薪酬可以被划分为两类：“宽级别”（broad grades）和“职位带”（career band），“宽级别”指层级数量较少，相对较宽的报酬等级，但其中涉及很多传统薪酬管理系统中的控制因素，“职位带”则有更宽的薪酬级别，不包含传统的控制因素，更强调雇员的职业发展。Flynn，Gillian（1996）认为宽带薪酬的作用可以归纳为：（1）发明雇员薪酬的多样化；（2）减轻薪酬的“官僚化”；（3）强化管理者的薪酬决策权利；（4）将人力资源的职能从“看门人”转换为“征询师”，并从薪酬管理、薪酬决策、职位评估和薪酬预算四个角度比较了传统薪酬与宽带薪酬的区别。Merrick，Neil（1997）总结了在IPD薪酬研讨会（IPD Compensation Forum Conference）上多人的观点，对宽带薪酬提出批判，认为其在实行过程中，必须克服两个障碍-本地劳资关系法和雇员当中不希望改变现状的心理，提出薪酬带最底层员工的激励如何解决等问题。而国外宽带薪酬操作实践经验有如下叙述：宽带薪酬作为当今美国极为盛行的一种现代薪酬模式，最早由美国国家海军于1980年在其中国湖示范项目（China Lake Project）中初次创建。1989年，通用电气（GE）公司作为全球首家公司开始试用。随后，多家公司及公共机构开始采用宽带薪酬。截止2023年，美国财富500强中有60的公司使用了宽带薪酬。根据1994年-1998年美国薪酬管理协会就“宽带薪酬”对公司进行的追踪调查结果显示：宽带薪酬适应于现代公司发展，对于提高组织的灵活性、支持公司文化的转变、淡化等级观念、鼓励员工提高技能以及重视职业生涯的发展，从而增强公司竞争力方面取得了很好的效果，并且有进一步被广泛、进一步应用的趋势。重要结论为： 第一，宽带薪酬有效性高。1998年和1994年分别有91、87的被调查者认为它是有效的甚至是高效的，这里所认为的有效应当是指可以结合公司的发展策略，在人才招聘、发展、留用等方面，特别是提高组织的灵活性、支持公司文化转变、淡化等级观念、鼓励员工提高技能以及重视职业生涯的发展，从而增强公司竞争力方面取得明显的效果。这是一个非常有说服力的成绩。第二，宽带薪酬将有被更广泛应用的趋势。从不同的地区来看，加拿大、拉丁美洲、欧洲以及亚洲应用宽带薪酬的跨国公司数量在不断增长，幅度为2至11不等。相对而言，拉丁美洲和亚洲的涨幅更大。此外，从公司高层和人力资源专业人士的角度来看，超过90的人认为宽带薪酬将会继续得到维持或推广使用。 第三，公司引入宽带薪酬的整体目的基本上并没有明显的变化。大部分公司引入宽带薪酬的整体目的都是在于提高组织的灵活性、支持公司文化转变、淡化等级观念、鼓励员工提高技能以及重视职业生涯的发展，但是这五个具体目的的侧重限度已有所变化，鼓励员工技能的提高以及重视职业生涯的发展越来越得到公司的重视。第四，使用宽带薪酬的公司必须加强在配套员工职业生涯规划和发展方面的力度。据调查，1998年，全面实行员工职业生涯规划和发展工作的公司只有23，45的公司是无正规体系的，而32的公司仍在摸索和设计之中。这重要有两个因素，一是公司对配套员工职业生涯规划和发展方面没有足够的结识，不够重视；二是相对来说，员工职业生涯规划和发展是人力资源管理的新课题，公司需要时间共同去摸索和探讨。第五，在沟通方面需要加强。通常当公司刚引入宽带薪酬时，相对是重视沟通的。一旦开始实行以后，经常会忽略了平常的沟通。1998年的数据显示，大部分公司（73）在引入宽带薪酬时沟通相对较多，而进入平常运作后沟通就少了。但是从员工的角度来看，他们是希望定期获得有关信息的，特别是市场信息以及公司内部所做的有关调整的信息，以便他们结合市场及公司发展的需要，不断的调整自己，这对公司不断地推动员工进步也是有好处的。 2. 国内研究状况国内学者对宽带薪酬的研究初期重要停留在理论层面，涉及对其理论的具体阐述、优势的比较以及实行意义的分析，近年来逐渐转向对其实践意义的研究，并结合中国公司实际情况，提出宽带薪酬实行过程中的注意问题。局限性之处在于缺少对合用性衡量指标的设计，且设计的具体过程涉及的较少，公司在实际操作中可借鉴性不强。刘昕（2023）认为宽带薪酬在新型的“无边界”组织以及强调低专业化限度、多职能工作、跨部门流程、技能工种的团队型组织中非常有用。鉴于我国许多公司在薪酬管理以及整体人力资源管理体系方面的基础非常薄弱，有些公司甚至连规范的职位说明书都没有，更是历来没有做过工作岗位评价，在这种情况下，实行宽带薪酬会有一定困难。公司应在做好基础工作的前提下，引进、运用宽带薪酬这一理念。 于雅楠，史桦鑫（2023）认为宽带薪酬思想可以部分地体现在公司组织结构的局部，选取那些适合于宽带薪酬管理的部门和人员，这样一方面符合宽带薪酬实行的环境，使其效能充足发挥，另一方面也减少了薪酬管理的难度，使其管理成本尽也许减少。 殷盛（2023）宽带薪酬体系能有效地解决“彼得高地”现象，使公司的员工可以安心地长期保持在他可以发挥最大效用的职位上；能有效地避免“格雷欣”效应，解决低素质员工对高素质员工的“驱逐”，从而帮助公司留住优秀人才，是一个适合“扁平化”组织结构的薪酬体系。任丽霞（2023）认为宽带薪酬会改变组织内部的稳定性。当公司发展到比较成熟的阶段时，公司各方面的管理制度己经形成。组织结构比较清楚，职位体系明确，员工之间的分工根据岗位的不同更加具体。在这种情况下，员工的工作内容基本上比较稳定，此时假如硬要打破以岗定薪的薪酬制度，减少薪酬级别，不顾己有的组织结构和组织文化，则会导致原有的相对平稳的内部管理受到重大的冲击和破坏，员工的不满情绪增长，从而导致公司整体效率和业绩水平的减少。何琛（2023）认为技术型、创新型的高科技公司和外贸公司更适合于宽带薪酬管理模式，而劳动密集型公司则并不一定适宜。传统薪酬体系运营不正常的公司不适宜引入宽带薪酬。 王超（2023）认为由于宽带薪酬也许会冲击原有的已经成型和被普遍认可的一些观念，甚至带来员工行为上和心理上的某些异常转变。晋升机会的减少、支付过程难以保证公平、报酬水平偏离市场标准等都会对员工导致负面的影响，从而偏离宽带薪酬设计的初衷，同时，在进行职位评估时，评估的客体由职位变成了个人，也增长了评估工作的复杂度。周迪生（2023）认为宽带薪酬模式比较适合技术和管理类的员工。对于基层管理类、事务类以及非技术生产类员工来说，应以职位为基础的基本薪酬决定方式；对于技术类人员和中高层管理人员实行以技能和绩效为基础的宽带薪酬的决定方式较为合理。 杜涛，吴春林（2023）将权变理论应用于薪酬理论，认为宽带薪酬的应用模式可以有：（1）以岗位定级、以能力定档的宽带薪酬模式；（2）以岗位定级、以工龄定档的宽带薪酬模式；（3）以能力定级、以绩效定档的宽带薪酬模式；（4）以专业方向定级、以绩效定档的宽带薪酬模式；（5）以专业方向定等级、以能力定档的宽带薪酬模式；（6）以专业方向定级、以工龄定档的宽带薪酬模式。公司必须根据自身的环境条件进行选择和设计。陈兆鹏（2023）提出公司可以分阶段引进宽带薪酬。在组织中需要招聘数量相称的新进人员才干保持现有生产力状况的部门，最合适的方法是先让这些部门人员“按兵不动”，避免因人力资源市场中相关人员短期内“资源紧张”使公司“补进”困难而影响公司正常经营。高文智（2023）提出交互式宽带薪酬管理模式概念，在继承传统宽带薪酬的减少薪酬等级，拉大薪酬差距的基础上，一方面运用统一的标准对公司所有岗位进行工作价值评估，在充足考虑评估值、市场薪酬状况和公司自身承受能力的基础上，划分公司的薪酬等级范围并得出每一个薪酬等级的基准薪酬待遇（员工薪酬范围的60点），然后在综合考虑每一薪酬等级员工有效刺激强度的差异和前提下，拟定出每一薪酬等级的薪酬上下限，最后在对员工的工作绩效、个人能力和公司为员工提供的各种抽象薪酬待遇进行综合评价的基础上，最终算出员工薪酬的一种薪酬管理模式。 郭丽芳（2023）提出宽带的意义在于认可个体主观努力限度的不同导致的绩效差异，因此宽带薪酬在解决个体公平性问题有其独特的优势，它重要是通过浮动薪酬来实现的。王世彤，王文玲（2023）提出将宽带薪酬理论引入到我国公务员工资改革。在行政机构规制建设不断完善、机构精简、职能转换的基础上，逐步将绩效导向的理念引入到公务员薪酬管理中，小幅增长在职级内根据公务员绩效调整薪酬的幅度；在进行工作分析的基础上，理顺组织的岗位结构，明晰岗位职责，完善组织的绩效评价系统，将组织文化由本来的资历文化向绩效文化转变。而国内宽带薪酬操作实践经验有如下叙述：宽带薪酬在国内高科技公司中已经不再陌生，在西门子公司和IBM等国际知名公司纷纷采用宽带薪酬的管理体系之后，国内高科技公司也纷纷加入到宽带薪酬的管理领域中来，并且不乏成功案例。宽带薪酬在中国公司的应用过程中，也表现出一些特殊的“中国特色”，重要可以概括为三个方面：第一，中国式宽带薪酬结构下的薪酬宽带（broad band）与美国宽带薪酬的情况相比，数量要少。比如偌大的美国IBM公司能将本来传统薪酬的25个级别压缩成4个薪酬宽带，而我们在中国公司里就很难压缩到这样一个限度。第二，中国式宽带薪酬体制下相邻薪酬宽带间的重叠与美国宽带薪酬的情况相比，限度要大。重叠度多少，与薪酬差距拉开与否有关；重叠度越大，薪酬差距拉开的越小。第三，中国式宽带薪酬体制下的薪酬区间与美国宽带薪酬的情况相比，跨度 （spread）要小。由于薪酬等级只能在“合理”的范围内拉开，所以也决定了在1 个薪酬区间内，最高值与最低值之间的差距，即薪酬区间跨度也将难以拉开。如一些垄断行业中的国有公司的宽带薪酬区间跨度只有30多，连美国传统薪酬区间跨度的40-50的水平都未达成。（三）题目研究方法1文献检索法，国内外学者已分别对宽带薪酬做了大量的研究工作，形成了丰富的理论成果，也有学者对其实践经验进行了总结。为此，通过对现有研究成果的收集、阅读和整理，保证理论分析更为透彻进一步。2定量分析与定性分析相结合的方法，通过采用公式、图表和模型，使研究分析更为透彻、更易于理解。3理论研究与定性分析相结合的方法，在各种薪酬理论综合的指导下，以比亚迪股份有限公司的实际情况为研究对象，对公司的现有薪酬体系进行分析，理顺薪酬关系并对其薪酬体系进行重新设计。4比较研究法，通过对比亚迪股份有限公司原有薪酬体系的分析和动态宽带薪酬体系的横向比较以及公司内部员工工资水平的比较分析，从中归纳出薪酬体系设计的一些基本规律。5问卷调查法，通过设计薪酬满意度调查表，对收集来的问卷，进行记录、分析。（四）论文构成及研究内容本文基于对大量的文献阅读和了解，查阅人力资源管理相关书籍，在薪酬理论的指导下，通过对动态宽带薪酬体系的设计各环节的研究，结合本人对比亚迪股份有限公司成长与发展过程的熟知，对公司重新构建薪酬体系的必要性和迫切性进行阐述。从分析比亚迪股份有限公司薪酬体系现状入手，运用理论与实践相结合的方法设计一套符合公司特点的科学薪酬体系并有效的导入实际的工作中。同时，本文以国内外薪酬设计模式为支持和指导，借鉴国内外先进公司在薪酬设计和管理实践中的成功经验与教训，将已成功使用的被实践证明能提高公司竞争力的理论和方法用于薪酬体系的设计与运用。本文的内容结构如下：第一章阐述了动态宽带薪酬设计的选题背景及国内外研究状况；第二部分介绍比亚迪股份有限公司的发展历史及公司的现状；第三部分根据比亚迪股份有限公司的情况，分析其现行传统薪酬制度的局限性和实行宽带薪酬制度的优越性，存在的具体问题以及因素；第四部分根据比亚迪股份有限公司存在的具体的薪酬管理上的问题，设计一套新的薪酬体系，来应对当前剧烈竞争的环境和业务发展的需要。二、 比亚迪股份有限公司背景调查（一）比亚迪股份有限公司的发展历史及公司的现状比亚迪股份有限公司是我国某一国有控股的IT公司，重要从事大型液晶显示屏的制造，集电子产品研发、生产于一体。长期以来，比亚迪股份有限公司实行岗位技能等级工资制，管理、技术、工人三大系列岗位的工资结构在总体上呈现为典型的倒“Y”模式。员工薪水在增长到一定水平后，要想进一步增长，就必须在管理层级上更上一层楼。由于中高层管理岗位的有限性，“高升”的困难使得薪水达成倒“Y”式交叉点的技术人员失去了进取的动力，相称多的基层管理人员也望薪兴叹，个别技术杰出的员工被提拔到中高层管理岗位后，不适应新的管理岗位。比亚迪股份有限公司岗位技能等级工资制中，技能工资比重偏高，由于技能工资重要和职称挂钩，而职称在很大限度上代表着资历，结果同样胜任某岗位、干同样工作的员工，薪水却因职称不同而差别较大。特别令公司领导层担忧的是，从知名高校招聘的毕业生，大部分在工作一两年、掌握了核心技术后陆续离开公司，使公司技术人才青黄不接、核心技术流失、市场份额不断被竞争对手蚕食。公司人力资源部分析认为，新进来的大学生学习能力比较强，掌握较新的知识和技术，但由于资历浅、职称低、薪水普遍不高。这些在公司领着没有竞争力的薪水却在就业市场上有很强竞争力的人才，极易成为其他公司挖掘的对象，积极离职在所难免。随着行业竞争的加剧，为了及时扭转“官本位”的意识，打破“大锅饭”的状况，向现代公司制度转变，以适应市场化的需求，2023年比亚迪股份有限公司在国家、行业法律法规的框架下，通过业务重组和组织结构调整，推行了扁平化管理，将公司原有的25个处室合并为11个大部，原有的管理层级由6个降为5个。扁平化的组织结构减少了中高层管理岗位，加大了靠晋升管理级别而提高薪水的操作难度。此外，市场的不拟定性使得公司的经营波动随之变大，刚性的岗位技能等级工资制使得人力资源部和财务资产部对人工成本的控制力不从心。同时，岗位技能工资占了公司员工收入的绝大部分，并且又是固定的。因此，公司的经营状况不能通过收入变化这种激励手段有效地传导给员工，僵化的薪酬体制难以使市场的竞争压力转化为员工的工作动力。（二）比亚迪股份有限公司的组织结构比亚迪股份有限公司目前的组织结构是较为典型的直线型职能制，合用公司目前的经营规模。通常在公司组织结构设计时要考虑部门设计适合公司发展需要，公司战略目的的实现，同时是否具有独立的功能。比亚迪股份有限公司目前的实行的是总经理负责制，下设两个副总经理。总经理对公司的内部管理工作进行了明确的分工：两个副经理分别管理质量检测单位、市场部、销售部、IT技术部、人力资源管理部等并对总经理负责；财务资产部由总经理直管，具体组织结构见图2.1该组织结构简朴、管理费用低，指挥命令关系清楚、统一，决策迅速，责任明确，反映灵活，纪律和秩序的维护较为容易。市场部质量检测单位人力资源管理部综合办总经办后勤服务部图 2.1 比亚迪股份有限公司组织结构图董事长总经理监事会副总经理财务资产部行政副总经理销售部IT技术部投资部客户服务部（三）比亚迪股份有限公司薪酬满意度和薪酬状况调查目前我国大多数国有控股的IT公司的薪酬结构重要可归纳为以下凡种：以岗位为中心的薪酬结构、以能力为中心的薪酬结构以及以业绩为中心的薪酬结构等。按照这种分法，比亚迪股份有限公司薪酬结构重要是以岗位为中心。这种薪酬结构的核心是以岗定薪，以事为中心，突出薪酬的保障功能，但薪酬的公平性、竞争性和灵活性都较弱，薪酬的激励性难以发挥。根据附录A的薪酬满意度调查表的调查，其调查记录的结果显示：62.40,超过半数员工认为与公司其别人相比，对自己的薪酬感到不满意；47.80,半数员工认为工资不能体现其所在岗位的责任轻重和难易限度；42.10,四成员工认为其工资不能体现个人能力的强弱和努力限度；34.10,也有1/3的员工认为工资不能反映个人及公司业绩的好坏。从中可以看出，比亚迪股份有限公司的薪酬体系仍保存着传统国有公司等级薪酬体系，薪酬等级多达70多级，薪酬等级之间的级差很小，薪酬对员工的激励作用不明显。从对比亚迪股份有限公司薪酬的结构来看，反映出的重要的问题集中在以下几个方面：1工资单元划分过细，平衡有余，弹性局限性。由于工资各单元相对独立，且平均分派的部分占相称大比例，在缺少严密考核的情况下，失去了工资分派应有的弹性，难以与工作绩效直接挂钩。2薪酬级差小。在比亚迪股份有限公司的薪酬结构中，相邻两个薪酬级别的薪酬水平或者最低点的差别非常小。薪酬级差太小，优秀员工与普通员工的薪酬差距无法拉开，很难对的体现员工的工作价值，并且也导致员工每晋升一级，薪酬的激励作用不大。3薪酬无叠幅且无法有效地与绩效挂钩。假如一个员工想提高薪酬，只有提高自己的职位级别。否则，只要没有晋升，员工的薪酬就不也许随着自身业绩的提高和技能的增长而增长。4薪酬结构设计与市场脱节。集团在薪酬水平方面存在“一高一低”的现象，即一般职位的员工薪酬收入水平高于劳动力市场价位，而关键、重要职位员工的薪酬水平普遍低于劳动力市场价位。这种状况对比亚迪股份有限公司吸引人才、留住人才极为不利，导致了集团关键、重要职位上的人才大量流失，特别是大量的专业技术人员流失现象更为严重，致使集团人力资源结构配置不合理。5薪酬分派关系不合理。薪酬向一线生产岗位倾斜的同时，向技术岗位和重要管理岗位倾斜力度不够(特别是高层管理人员和核心技术人员的薪酬不能体现他们的价值)，难以把薪酬同员工对比亚迪股份有限公司的奉献联系起来。同时，同工不同酬、不同工同酬现象严重，致使素质低的员工不愿离开，高素质的员工不安心工作，集团整体生产效率不高。（四）比亚迪股份有限公司薪酬问题分析按照现代薪酬理论，对于公司或者雇主而言，薪酬应当成为可以带来预期收益大于人工成本的投资，成为实行组织战略、实现组织目的的工具，成为挖掘员工潜能、调动工作积极性的手段；对于员工而言，薪酬应当成为满足物质生活需要的重要来源，成为满足精神需求、彰现个人社会地位的表征。比亚迪股份有限公司的薪酬制度并没有充足发挥上述功能，其因素重要有六个方面： 1倒“Y”模式的薪酬结构阻隔了员工的成长通道，不利于技能的连续提高和业绩的连续改善。员工在公司的职业成长途径重要有两条，其一是管理职务的晋升，意味着员工有更多的决策权力，同时也要承担更多的管理责任；其二是技术职务的晋升，意味着员工在专业技术领域有更大的权威性和独立性，同时也肩负更多的技术创新职责。尽管这两类职业成长的性质有较大差别，但在对承担工作的物质回报上具有一致性，只有两者的物质回报相平衡时，这两条途径才也许真正成为没有“贵贱”的职业成长通道。在比亚迪股份有限公司，顶尖的技术员工对公司的奉献往往不逊于某些中层管理人员，但在倒“Y”式的薪酬结构下，他们却拿着相对较低的薪水。假如没有中高层管理职位的空缺，即使他们的技能有了提高，仍然无法获得较高的薪酬。因此，技术人员对“官位”远比对“专家”更感爱好，钻研技术的动力也逐渐丧失。而众多的基层管理人员则是仰望“金字塔”上层遥远而稀少的职位，可望而不可及的感受逐渐消磨了他们连续改善业绩的热情。尽管业绩卓越也很难为其带来管理职务的晋升，难以得到相应的物质回报。2扭曲的核心员工保持策略，难以避免“彼得高地”现象产生。“彼得高地”理论描述的是在一个组织中，假如员工的晋升决策完全依赖于其过去的业绩，那么很也许导致员工晋升到某一职位后缺少这一岗位所需的技能和能力，并因此导致无法胜任该工作24。比亚迪股份有限公司为了留住顶尖技术人员，在目前薪酬制度下，必须将其提拔到中高层管理岗位。大量的研究表白，不同类型的岗位对技能的规定有较大差异。在自己的专业领域非常杰出的技术人员，其拥有的技能和人格特质并不一定和中高层管理岗位匹配，让他们离开自己的专业领域也也许违反其发展意愿，这对于公司和员工个人来说都是一种损失。3缺少外部竞争力和内部公平性的薪酬使“格雷欣法则”生效25。400数年前，英国经济学家格雷欣发现了一种有趣的现象，即两种实际价值不同而名义价值相同的货币在流通时，实际价值较高的货币即“良币”往往被收藏或被输出国外，实际价值较低的货币即“劣币”则充斥市场，人们称之为“格雷欣法则”，也称之为“劣币驱逐良币规律”。“格雷欣法则”也意味着，实际价值相同而名义价值不同的货币在流通时，名义价值较小的货币将被珍藏而淡出市场。在比亚迪股份有限公司，大部分员工尽管职称或资历不同样，却处在同样的岗位，做着同样的工作，干出同样的业绩。假如对他们实行较大的薪水差别，显然有损内部公平。在人才流动日益常态化的今天，“格雷欣法则”在比亚迪股份有限公司生效的表现就是，那些实际奉献同样(实际价值相同)，但由于年轻或者资历较浅而拿着较低薪水(名义价值较低)的员工被其他公司挖去，积极离开公司。4过高的技能工资忽略了技能和绩效的区别，背离了按绩付酬的薪酬管理趋势。在薪酬设计中，技能工资的存在隐含着如下前提假设，即员工的知识和技能为公司的价值发明起到关键作用，一个员工的知识和技能越多，其业绩也将更加突出，相应地应当从公司得到更多的回报。不少人士指出，拥有丰富知识和技能的员工假如要取得优秀的业绩，工作中付出努力、技能与岗位的匹配必不可少。在现实中，有能力而不努力，技能并非岗位所需或者技能超过岗位所需的人才浪费现象并不少见。在此种情况下，过多强调技能工资对于组织目的的实现并没有太大意义。比亚迪股份有限公司现存的薪酬制度没有体现出按绩分派的政策导向，这就使得业绩突出而没有得到相应报酬的员工工作积极性受到挫伤。5薪酬和效益脱钩不利于经营成本的控制，也阻断了市场竞争的传导机制。在瞬息万变的市场环境中，尽管公司的经营风险并不完全由员工所控制，但是员工应当和投资者、经营者风险共担，利润分享。具体而言，当公司经营红火时，员工收入应当得到稳步增长；当公司陷入困境时，员工的收入也应相应减少。员工的薪酬要随着公司的经营动态而变化，这不仅有助于公司控制经营成本、分散经营风险，也能使员工切身感受到市场这个最公平的评价者对本公司生产和经营状况的反馈。比亚迪股份有限公司近乎刚性的薪酬制度在公司经营困难时，难以减少经营成本，也难以把市场的竞争压力传导给每一位员工。6过低的浮动收入比例使薪酬失去了应有的激励性。为了提高公司生产率，获取组织竞争优势，薪酬越来越强调激励的效果。对于大多数公司来说，通过薪酬调动员工工作积极性是最主线、也是最常用的方法。研究结果表白，薪酬中由业绩决定的浮动收入比例越高，薪酬的激励性就越强。比亚迪股份有限公司的薪酬制度违反了这一原则，占收入绝大部分的岗位技能工资几乎和业绩没有联系，这种薪酬制度不能激励员工取得追求卓越的工作绩效。三、现行传统薪酬制度与实行动态宽带薪酬对比分析