鲁能房地产一级公司考核体系初步设计方案终稿.doc

鲁能集团房地产一级公司
考核体系设计方案

目 录
第一章 总则 3
第二章 考评方法 4
第三章 部门考核 8
第四章 员工月度考核 14
第五章 员工年度考核 18
第六章 员工申诉 28
第七章 附则 30
附件1：周边绩效考核指标评估表 31
附件2：管理绩效考核指标评估表 32
附件3：员工态度指标定义表 33
附件4：能力指标定义表 34
4.1中层管理人员能力指标定义表 34
4.2一般人员能力指标定义表 37
附件5：部门运营管理考核指标定义表 39
附件6：部门创新学习考核指标定义表 39

第一章 总则

第一条 绩效考评的目的
（一）绩效考评是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作效率和工作效果，旨在激发员工工作积极性和发明性，提高员工工作效率和基本素质；
（二） 通过绩效考评，引导员工向公司总体目的努力；
（三） 通过绩效考评，不断提高员工素质和能力，使员工与公司共同成长。
第二条 绩效考评的原则
（一）公开原则：考评过程公开化、制度化；
（二）反馈原则：将考评结果及时反馈给被考评者；
（三）公私分明原则：绩效考评是针对工作业绩进行的考评，尽量屏蔽个人因素带入考评工作；
（四）时效性原则：工作结束，及时考评。
第三条 合用范围
实行岗位绩效工资制的员工
第四条 绩效考评的作用
（一）展示员工对组织的业绩奉献；
（二）提供薪酬决策的依据；
（三）获得员工和部门的培训需求；
（四）提供员工晋升、降职、调职和离职的依据；
（五）提供人力资源规划的基础信息。
第二章 考评方法

第五条 考核的组织
（一）薪酬考核领导小组职责
薪酬考核领导小组是鲁能集团所属各一级房地产公司薪酬、考核管理的最高决策机构，由公司总经理、副总经理、人力资源管理部门经理、计划经营管理部门经理组成薪酬考核领导小组，具体职责如下：
1、 负责制定本公司的薪酬、考核管理制度及实行细则，并报集团审批备案；
2、 负责制定本公司及下属公司的薪酬水平和薪酬总额，并报集团审核；
3、 负责指导和监督薪酬、考核管理的实行和审计；
4、 负责最终权衡调节整体考核结果；
5、 负责对下属公司具体的薪酬考核管理办法的审批；
6、 负责对下属公司特殊薪酬考核事项的议定和决策；
7、 负责对薪酬考核申述的受理和裁决。
（二）公司人力资源管理部门重要职责：
1、修订员工考核管理办法；
2、培训与指导各项考核工作；
3、组织、监督与检查考核过程，纠正与处罚考核过程中不规范行为；
4、建立公司员工考核档案，为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等提供依据；
5、汇总记录公司人员考核评分结果；
6、协调、解决考核申诉的具体工作。
(三)计划经营部的重要职责
1、 负责制定公司年度总体计划，审定各部门年度计划；
2、 负责制定公司月度计划，指导各部门制定月度计划；
3、 负责对公司计划和各部门计划的实行进行监督和考评；
4、 负责公司计划的调整和变更。
（三）各中层管理人员的重要职责
1、 负责本部门考核工作的整体组织实行；
2、 负责组织制定本部门员工的工作计划、考核指标，并对所属员工考核评分；
3、 负责所属员工考核结果的反馈，并帮助员工制定改善计划；
4、 负责协调解决本部门员工的考核申诉。
第六条 考核维度
员工的考核维度重要涉及绩效维度、态度维度和能力维度。
（一）绩效维度
绩效是指被考核人员所取得的工作成果，重要分为以下三个方面：
1、任务绩效：考核员工完毕工作任务的结果，它是对员工奉献限度的衡量和评价，是绩效考评的核心内容。
2、周边绩效：考核相关部门间的工作配合，以促进工作流程在部门间的顺利推动。
3、管理绩效：考核管理人员对下属的管理和工作指导的效果。
（二）态度维度
态度考核指标涉及：
1. 积极性
2. 协作性
3. 责任心
4. 纪律性
（三）能力维度
中层能力考核指标：
1. 人际交往能力
2. 影响力
3. 领导能力
4. 沟通能力
5. 判断和决策能力
6. 计划和执行能力
7. 专业知识技能
一般人员能力考核指标
1. 人际交往能力
2. 影响力
3. 沟通能力
4. 判断和决策能力
5. 计划和执行能力
6. 专业知识技能
第七条 考核主体
考核主体分为上级、平级和下级，不同的考评指标由不同的考核主体进行考评，考评主体按照“谁了解，谁考核“的原则拟定。
第八条 指标考评标准
（一）任务绩效：分定量与定性两种不同的评估标准。
1. 定量指标
定量指标评分标准根据该项指标设定目的值评判。
2. 定性指标
定性指标考核按照A、B、C、D四个等级标准评分，评分时以3分为单位进行打分，具体定义和相应关系见下表：
评分标准定义表
标准
超过目的
达成目的
接近目的
远低于目的
分值区间
A（90－100）
B（89－75）
C（74－60）
D（59分以下）
(二)周边绩效（合用于中层管理人员）
评价标准详见附件1。
（三）管理绩效（合用于中层管理人员）
评价标准详见附件2
（四）工作态度（合用于一般员工）
评价标准详见附件3
（五）工作能力（合用于所有员工）
评价标准详见附件4。
第九条 指标权重：
指标权重表达单个考评指标在指标体系中的相对重要限度，由员工的直接上级拟定。特别重要的指标可设为“一票否决”指标和“单项否决”指标。
（一）“一票否决”指标：对特别关键、影响公司层面全局性的指标可由直接上级设立为一票否决指标，如安全工作。如该项工作没有按标准完毕，考评周期内的考评分为0分。
（二）“单项否决”指标：对特别重要，影响部门整体工作的指标可由直接上级设立为单项否决指标。如该项工作没有按标准完毕，考评周期内的该项指标相应的分值为0分。
第十条 考核周期
员工考核周期分为月度考核和年度考核。月度考核于次月的1-10日内完毕，年度考核于次年元月11－30日完毕。
第十一条 考评记录
在考评周期的期初，被考评人的考评维度、指标和权重由被考评者上级向其说明并讨论认可。
考评主体对被考评人的工作过程应充足了解和跟踪，建立平常考评台帐，将考评内容进行记录，作为考评打分的依据，同时作为考评结果反馈和考评申诉解决的依据。
第十二条 考核的组织管理
考核工作由人力资源管理部门负责组织实行，各考核主体独立评价，考核结果由各部门汇总后交至人力资源管理部门存档，仅对被考核者公开最终考核结果。

第三章 部门考核

第十三条 部门考核指的是除个人考核外的集体团队考核，部门考核涉及部门月度考核、部门季度子公司满意度考核和公司年度关键业绩指标考核。
第十四条 部门月度考核
（一）部门考核的内容和权重
部门月度考核基于平衡计分卡的原理，对部门的考核重要从部门显性业绩、部门职能、部门运营管理和创新学习四个角度进行全面考评，具体指导性意见和权重如下表。
角度
目的
设立指标原则
考核主体
考核权重
部门显性业绩
满足上级在一段时间内的重要工作任务
以阶段工作任务为导向设计指标
经营计划部
加大业务部门权重
部门职能
满足工作固有规定，履行部门基本工作职责
职能工作标准
直接上级
加大管理部门权重
流程协作、配合
部门运营管理
提高部门管理水平，促进工作绩效提高
流程优化
总经理工作部
业务部门、管理部门权重相称
管理改善
创新学习
提高能力满足公司变化
提高技能
人力资源部
业务部门、管理部门权重相称
学习培训
业务创新

部门月度考核权重分派表

考核维度
部门
部门显性业绩
部门职能
部门运营管理
创新学习
人力资源部
20％
30％
20％
30％
总经理工作部
20％
30％
20％
30％
财务部
25％
25％
30％
20％
审计部
30％
20％
20％
30％
计划经营部
40％
20％
20％
20％
规划设计部
40％
20％
20％
20％
策划营销中心
40％
20％
20％
20％
物资供应中心
40％
20％
20％
20％

（二） 考核主体
1、计划经营部对各部门显性业绩（即部门本月月度工作计划）进行考评，具体任务、指标和权重由计划经营部根据各部门的月度工作计划在月初制定，月末进行考评，详见下表：
部门显性业绩月度考核表
被考核
部门

考核时间

部门月度工作任务
考核指标
权重
完毕情况
得分
部门任务描述
权重
1、

2、

3、

4、

部门月度考核加权总分

注：考核主体为计划经营部，对计划经营部的自身的考核由直接上级考核。指标权重、目的值根据年度经营计划分解和每月度的经营计划会议决定。

2、部门直接上级对部门职能（即部门职责履行情况）进行考评，详见下表：
部门职能月度考核表
被考核部门

考核时间

考核人

部门职责
权重
完毕情况
评分
加权得分
1

2

3

4

5

部门月度考核加权总分

注：部门职能角度的考核由被考核部门的直接上级进行考核。

3、总经理工作部对各部门运营管理（即部门管理改善、流程配合）进行考评，详见下表：
部门运营管理月度考核表
被考核部门

考核时间

考核人

考核指标
权重
实际情况
得分
加权得分
内部管理制度规范性

新的或改善的流程和制度实行情况

部门间工作流程的顺畅性

内部成本、费用控制率

部门月度考核加权总分

部门运营管理考核指标定义表见附表5：

4、人力资源管理部门对各部门学习、创新进行考评，详见下表:
部门创新学习月度考核表
被考核部门

考核时间

考核人

考核指标
权重
实际状态
得分
加权得分
专业学习氛围
与学习效果

员工素质提高

部门业务开拓性
和创新性

自主培训

员工职业素质

部门月度考核加权总分

部门创新与学习考核指标定义表见附表6
（三） 考评结果的记录
人力资源管理部门负责汇总各部门考核结果，并根据拟定的部门考核权重分派表填写计算《部门月度考核汇总表》，详见下表：
部门月度考核汇总表
考核角度
权重
考核得分
加权平均分
部门显性业绩角度

部门职能角度

部门绩效管理角度

创新学习角度

部门月度考核加权平均总分
100％

第十五条 季度部门满意度调查
考核年度内每季度末，由一级公司所属的各子/分公司负责各自召集会议，对一级公司各部门进行满意度评议，并填写满意度调查表。《子/分公司满意度调查表》作为子/分公司对一级公司各部门管理水平和服务水平的评价，每季度考核完后交人力资源管理部门存档，年度考核时每个部门四个季度的满意度平均分以一定权重计入该部门年度考核总分数。
子/分公司满意度调查表
评价
指标
权重
公司被评价部门
计划经营部
策划营销中心
办公室
审计部
规划设计部
财务部
人力资源部
物资供应中心
服务质量

工作指导

解决问题

业务支持

信息沟通

加权综合得分

第十六条 年度公司关键业绩指标考评
（一） 为促进各部门关注公司层面的关键业绩指标，体现相关部门责任，填补月度考核的局限性，对公司年度内的关键业绩指标在结束时点对各部门进行考核。关键业绩指标每年初由总经理办公会拟定；
（二） 公司关键业绩指标考核主体为总经理办公会，每项关键指标结束时点对各部门进行考评，填写《公司关键业绩指标部门考核表》，考核结果转至人力资源管理部门存档。
（三） 在年度考核时根据存档的考核结果，用在公司关键业绩指标中获取的分值分别加减各部门年终考核分数。
年度公司关键业绩指标部门考核表
年度关键业绩指标描述

目的完毕情况

年度关键业绩指标实际完毕情况

考核得分

A
较目的值差距分值
B=100-A(未完毕目的值)或
B=A-100（超额完毕目的值）
部门名称

部门工作占关键业绩指标的比重
加减分值
部门1
M％
B* M％
部门2
N％
B* N％
部门3
O％
B* O％
考核人
总经理办公会
年 月 日

第十七条 部门年度考核结果的记录
(一)部门月度考核的结果作为年度考核的基础数据，在年终汇总记录。
（二）部门年度考核结果综合部门月度考核、部门季度满意度考核和年度公司关键业绩指标部门考核的结果，计算出部门年度考核分数，部门年度考核分数汇总表如下：
部门年度考核分数汇总表
部门

部门经理

考核时间
年 月 日
维度及考核项
1月
2月
3月
4月
5月
6月
7月
8月
9月
10月
11月
12月
平均考核分

月度考核汇总

A1
年度公司关键业绩加减分值
A2
满意度考核得分
A3
年度综合考核得分=(A1+A2)*80% +A3*20%
备注：

（三）部门年度绩效考核系数：部门月度考核总分除以公司平均部门月度考核总分得出的数值即为部门年度绩效考核系数。
（四）部门年度考核系数：部门年度综合考核得分除以公司部门年度综合考核平均分得出的数值即为部门年度考核系数。

第四章 员工月度考核

第十八条 考核内容：
员工月度考核以工作业绩为导向，涉及工作计划、基于岗位职责的KPI、月度内临时工作任务共三项内容，具体规定如下：
（一）月度工作计划
中层管理人员将部门工作计划分解到每个岗位的员工，并将计划工作内容转化为员工的月度考评指标，在月初与员工通过协商沟通后加入员工月度考评表。
（二）基于岗位职责的KPI
在月度内与岗位职责相关的工作中选取KPI（Key Performance Index）即关键业绩考评指标，以3-5个指标为宜。
（三）临时工作任务
在月度内直接上级安排的工作任务中或员工积极开拓的工作中选取关键考核指标。选取的临时工作任务指标必须可以在本月度内结束或具有阶段性里程碑。
第十九条 考评指标权重的拟定：
由于临时性工作任务和岗位职责工作在月初具有一定的不可预见性，因此，在考评指标的月初权重暂时不拟定，在考核期末由直接上级拟定。
第二十条 考评程序
（一） 每月5号前，员工与直接上级依据个人月度工作计划拟定关键考评指标并制作考评表，直接上级和员工各留存一份。
（二） 在考核周期内，在分派给员工的临时任务中如直接上级认为有必要进行考核，填写《临时工作任务单》，明确规定任务完毕的时间和规定。《临时工作任务单》由直接上级和员工各留存一份，作为本月度的工作指导和考核依据；在考核周期内，员工如有开拓创新的工作，报直接上级备案。
（三） 每月30号前，员工根据工作计划完毕情况、临时任务完毕情况和岗位职责履行情况进行自评，填写月度考评表，对每项工作提出具体的建议评分值和权重，如有必要可另附指标完毕情况说明，员工将自评的考核表报直接上级参考。
（四） 次月5号前，直接上级依据员工自评情况和员工实际工作情况，重新拟定员工月度考核指标、权重和分值，与员工自评结果差异比较大的指标可以与员工沟通后拟定，最终将拟定的月度考评表报人力资源管理部门。
（五） 人力资源管理部门将员工的考评结果整理汇总后提出初步考评方案并报薪酬考核领导小组审定。人力资源管理部门依据最终考评结果，计算员工月度考评系数，并计算月度绩效工资。
一般员工月度考核评分表
姓名

部门

岗位

任务
绩效

序号
权重
指标
权重
完毕情况
评分等级
得分
工作计划指标
％

%

%

%

岗位职责KPI
％

%

%

%

临时任务指标
％

%

%

%

“一票否决”指标：
完毕情况：
“单项否决”指标：
完毕情况：
加权平均

月度考核综合得分：
考核人
签字：
年 月 日
注：此表先由员工自评后，直接上级再最终考核评价。

临时工作任务单（月度）
姓名

部门

岗位

本月临时工作任务项
工作规定
结束时间
1

2

3

4

第二十一条 中层管理人员考核
月度内不再对部门正职单独考核，部门考核结果视为部门正职的考核结果。
部门副职月度考核等同于一般员工考核，但在考核结果中增长部门考核结果的权重（占20％），部门副职月度考核表如下：
部门副职月度考核评分表
姓名

部门

岗位

任务
绩效（80％）
序号
权重
指标
权重
完毕情况
评分等级
得分
工作计划指标
％

%

%

%

岗位职责KPI
％

%

%

%

临时任务指标
％

%

%

%

“一票否决”指标
完毕情况：
“单项否决”指标
完毕情况：
加权平均

部门考 核
（20％）
加权平均

月度考核综合得分：
考核人
签字：
年 月 日
注：此表先由员工自评后，直接上级再最终考核评价。
第二十二条 员工月度个人考核系数的计算：
（一）部门正职月度个人考核系数拟定：
一方面依据所有部门的考评结果计算部门平均分值，将每个部门的月度得分除以平均值所得数值即为部门正职月度个人考核系数。
（二）部门副职月度个人考核系数拟定：
一方面计算公司所有部门副职的平均分值，将每个副职的月度得分除以平均值所得数值即为部门副职月度个人考核系数。
（三）一般员工月度个人考核系数拟定
一方面计算员工所在部门的所有一般员工的考核平均分值，然后将员工月度个人考核得分除以平均值作为员工月度个人考核系数。

第五章 员工年度考核

第二十三条 单项临时任务考核：
（一）单项临时任务的设立：年度内公司出现临时重大任务，其完毕周期一般跨几个月度，如招投标工作、规划设计、策划营销工作，需要成立临时工作团队才干完毕。对此类工作经总经理办公会拟定为单项临时任务，并拟定单项任务负责人，由负责人组织成立工作团队；
（二）单项临时任务的分解: 单项任务负责人制定任务工作计划并分解到团队成员，整体工作计划经计划经营部门审核批准后，纳入公司层面整体计划。
单项任务负责人负责单项任务计划的推动实行和监督，负责将本次任务分派到参与的团队成员，拟定各成员的具体考核指标和权重及目的完毕值或评估标准，填写《单项临时任务考核表》报人力资源管理部门备案；
（三）单项临时任务的考核: 单项临时任务完毕后，赋予单项任务负责人特别考核权，由其依据《单项临时任务考核表》，对项目团队成员工作完毕情况进行考评，考评结果报人力资源管理部门；
（四）考核结果的使用：人力资源管理部门对单项临时任务考核结果进行整理并提出初步考评建议，经总经理办公会审议批准后作为团队成员的最终考核结果，考核结果在年终时以一定权重计入年度考核汇总表。
单项临时任务考核表
单项临时任务描述

考核时间

单项临时任务实际完毕情况

部门
团队成员
考核指标
权重
目的值
实际完毕情况
考核得分
部门1
成员1

成员2

部门2
成员1

成员2

考核人
签字：
年 月 日
第二十四条 员工年度综合考评
（一）对中层管理人员的考评
1、 考核时间：
元月10日启动考核，人力资源管理部门准备相关考评表。
2、考核维度：
年度考评重要对中层管理人员的周边绩效、管理绩效和个人能力进行考核。
中层管理人员周边绩效考核评分表（年度）
考核期间： 年 月
姓名

岗位

周边
绩效

序号
指标
权重
评分等级
得分
1
积极性
20%

2
响应时间
20%

3
解决问题时间
20%

4
信息反馈及时
20%

5
服务质量
20%

加权平均

备注

考核人
签字：
年 月 日

中层管理人员管理绩效考核评分表（年度）
考核期间： 年 月至 年 月
姓名

岗位

管理
绩效

序号
指标
权重
评分等级
得分
1
沟通效果
20%

2
工作分派
20%

3
业务指导
20%

4
下属发展
20%

5
管理力度
20%

加权平均

备注

考核人
签字：
年 月 日

中层管理人员个人能力考核评分表(年度)
考核期间： 年 月至 年 月
姓名

岗位

个人
能力

序号
要素
权重
评分等级
得分
1
人际交往
能力
建立关系

10%

团队合作

解决矛盾

敏感性

2
影响力
团队发展

10%

说服力

应变能力

影响能力

3
领导能力
评估

20%

反馈和训练

授权

激励

建立盼望

责任管理

4
沟通能力
口头沟通

10%

倾听

书面沟通

5
判断和决策能力
战略思考

10％

创新能力

解决问题能力

推断评估能力

决策能力

6
计划和执行能力
准确性
10％

效率

计划和组织

7
专业知识技能
30%

加权平均

备注

考核人
签字：
年 月 日
注：中层管理人员能力指标定义见附件4.1
3、 考核主体
直接下级---部门员工对中层管理人员管理绩效和个人能力进行考核。
平级---中层管理人员之间互相考评周边绩效。
直接上级---中层管理人员直接领导对其个人能力进行考核。
间接上级---中层管理人员非直接领导对其个人能力进行考核。
4、 考核组织
人力资源管理部门组织对中层管理人员的综合考评。
（二）对一般员工的考评
1、考核时间：
元月15日启动考核，人力资源管理部门负责组织并准备相关资料。
2、考核维度：
年度考核重要对员工的工作态度和能力进行考核。
一般员工态度考评评分表（月度）
考核期间： 年 月至 年 月
姓名

岗位

个人
能力

序号
要素
权重
评分等级
得分
1
积极性
25%

2
协作性
25%

3
责任心
25%

4
纪律性
25%

加权平均

备注

考核人
签字：
年 月 日

一般员工个人能力考核评分表(年度)
考核期间： 年 月至 年 月
姓名

岗位

个人
能力

序号
要素
权重
评分等级
得分
1
人际交往
能力
建立关系

13%

团队合作

敏感性

2
影响力
说服力

13%

影响能力

3
沟通能力
口头沟通

13%

倾听

书面沟通

4
判断和决策能力
创新能力

13％

解决问题
能力

推断评估
能力

5
计划和执行能力
准确性
18％

效率

计划和组织

6
专业知识技能
30%

加权平均

备注

考核人
签字：
年 月 日
注：一般员工能力指标定义表见附件4.2
第二十五条 考核结果整理:年度综合考核系数的计算
人力资源管理部门负责将所有员工的年度考核结果与员工月度考核进行综合汇总计算员工年度总得分，依据记录结果和总得分拟定员工年度个人考核系数和年度个人综合考核系数。计算公式为：
中层管理人员年度个人考核系数＝部门年度绩效考核系数
一般员工年度个人考核系数＝月度绩效考核平均分/员工平均年度绩效考核分
中层管理人员年度个人综合考核系数＝个人年度总分/中层管理人员平均总分
员工年度个人综合考核系数＝个人年度总分/部门平均总分

中层管理人员考核年度登记表（涉及部门正副职）
考核期间： 年 月至 年 月
被考核人

部门

岗位

维度及考核项
1月
2月
3月
4月
5月
6月
7月
8月
9月
10月
11月
12月
平均考核分
部门月度考核结果
（70％）

A1
周边绩效（10％）
A2
管理绩效（10%）
A3
单项工作任务(10%)
A4
年度综合考核得分
备注：

注：此表由人力资源管理部门填写。

中层管理人员年度能力考核登记表
核心能力
考核人
得分
考核人权重
加权得分
能力权重
加权汇总得分
人际交往能力
直接下级

15%

10%

直接上级

60%
间级上级

25%
影响力
直接下级

20%

10%

直接上级

70%
间级上级

10%
领导能力
直接下级

10%

20%

直接上级

60%
间级上级

30%
沟通能力
直接下级

20%

10%

直接上级

60%
间级上级

20%
判断和决策能力
直接下级

20%

10%

直接上级

70%
间级上级

10%
计划和执行能力
直接下级

15%

10%

直接上级

60%
间级上级

25%
专业知识技能
直接下级

20%

30%

直接上级

65%
间级上级

15%
能力考核汇总分数

注1：中层管理人员能力的考核分数不计入年度总分，考核分数折合成积分记入薪酬积分器，作为个人晋级的依据，具体见《鲁能房地产公司薪酬管理制度》。
注2：中层管理人员由其直接上、下级和间接上级进行考核，具体权重根据员工实际情况设定。

一般员工考核年度登记表
考核期间： 年 月至 年 月
被考核人

部门

岗位

维度及考核项
1月
2月
3月
4月
5月
6月
7月
8月
9月
10月
11月
12月
平均考核分
任务绩效（80％）

A1
态度绩效（15％）
A2
单项工作任务(5%)
A3
年度综合考核得分
备注：

注：此表由人力资源管理部门填写。

一般员工年度能力考核登记表
核心能力
考核人
得分
考核人权重
加权得分
能力权重
加权汇总得分
人际交往能力
直接上级

70%

13%

间级上级

30%
影响力
直接上级

60%

13%

间级上级

40%
沟通能力
直接上级

60%

13%

间级上级

40%
判断和决策能力
直接上级

70%

13%

间级上级

30%
计划和执行能力
直接上级

70%

18%

间级上级

30%
专业知识技能
直接上级

70%

30%

间级上级

30%
能力考核汇总分数

注：一般员工能力的考核分数不计入年度总分，考核分数折合成积分记入薪酬积分器，作为一般员工个人晋级的依据，具体见《鲁能房地产公司薪酬管理制度》，具体权重根据员工实际情况设定。

第二十六条 年度考评结果的使用
1、作为员工年度绩效工资的发放依据：
依据考评结果拟定的考评系数发放年度绩效工资（参见《鲁能房地产公司薪酬管理制度》）
2、作为优秀员工的评估依据：
假如评估优秀员工，将员工分为“优”、“良”、 “合格”、“不合格”四个等级，则将所有员工中年度综合考核系数大于或等于1.2的直接评估为“优”，将年度综合考核系数小于或等于0.7的直接评估为“不合格”。
“优”、“良”、“合格”、“不合格”的比例由公司总经理办公会拟定，原则上“优”的比例不超过20%。
4、作为员工培训的依据：
人力资源管理部门根据员工考评指标得分情况，进行进一步分析，找出通过针对性培训可改善和提高员工业绩的因素，根据分析结果，人力资源管理部门制定相应的培训计划，形成具体培训方案并实行。
5、作为职位升降的基本依据：
在有职位空缺时，优先在考评等级为“优”的员工中推荐，考评等级为“不合格”的员工不予考虑。特殊情况必须经鲁能集团人力资源部批准。
根据员工年度能力考核的分数拟定薪酬积分器的增减分值，达成升降级标准后进行职务调整。
对考评成绩优秀的员工，人力资源管理部门通过与该员工绩效考评交流，了解员工晋升潜力和职业发展意向，对有上进心和忠诚度高的优秀人员，可上报公司总经理办公会审批做为后备人才储备，重点培养。

第六章 员工申诉
第二十七条 提交申诉
被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以书面形式向人力资源管理部门提出申诉。申诉书内容涉及：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。
第二十八条 申诉受理机构
薪酬考核小组是员工考核申诉的最终机构。人力资源管理部门是薪酬考核小组的平常办事机构，一般申诉由人力资源管理部门负责调查协调，提出解决建议。
第二十九条 申诉受理
（一） 人力资源管理部门接到员工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。对于无客观事实依据的申诉不予受理。
（二） 受理的申诉事件，一方面由人力资源管理部门对员工申诉内容进行调查，然后与员工所在部门经理进行协调沟通。不能协调的，人力资源管理部门上报薪酬考核小组解决。
（三） 申诉解决答复：人力资源管理部门应在接到申诉申请书的十五个工作日内明确答复申诉人；人力资源管理部门不能解决的申诉，应及时上报薪酬考核小组解决，并将进展情况告知申诉人。薪酬考核小组在接到申诉解决记录后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将解决结果告知申诉人。
（四） 申诉流程如下图：
员工对考评结果有异议

提交申述书

人力资源管理部门调查情况

是否受理
解释因素

否

是

能否进行协调

否

是
协调解决
上报薪酬考核领导小组解决

（五） 文献记录见下面表单。
员工考核申诉表
申诉人姓名

所在部门

岗位

申诉事项

申诉事由

接待人

申诉日期

员工考核申诉解决登记表

申诉人姓名

部门

职位

申诉事项

申诉因素摘要

面谈时间

接待人

解决记录
问题简要描述：
调查情况:
建议解决方案：
协调结果：

备 注:
经办人

申诉日期

第七章 附则

第三十条 本制度由人力资源管理部门负责解释。
第三十一条 本制度实行细则由人力资源管理部门制定和修改。
第三十二条 本制度报总经理批准后执行，修改须经同样的程序。本制度自公布之日起实行。

附件1： 周边绩效考核指标评估表

指标项目
A
B
C
D
超过目的
达成目的
接近目的
远低于目的
积极性
经常积极去其他部门询问，是否有工作协作需要
有时去其他部门询问，是否有工作协作需要
几乎不去其他部门询问，是否有工作协作需要
历来不去其他部门询问，是否有工作协作需要
响应时间
其它部门/人员提出合理工作协助规定期，每次及时响应
其它部门/人员提出合理工作协助规定期，多数及时响应
其它部门/人员提出合理工作协助规定期，少数及时响应
其它部门/人员提出合理工作协助规定期，从不及时响应
解决问题时间
尽快协助，解决问题远低于预期时间
尽快协助，解决问题在预期时间内
尽快协助，解决问题超过预期时间
对于需协助解决的问题主线不解决
信息反馈及时
协助工作完毕后，每次都及时将完毕情况反馈到规定协助部门/人员
协助工作完毕后，多数能及时将完毕情况反馈到规定协助部门/人员
协助工作完毕后，偶尔能及时将完毕情况反馈到规定协助部门/人员
协助工作完毕后，历来没有及时将完毕情况反馈到规定协助部门/人员
服务质量
其他部门对协助工作结果非常满意
其他部门对协助工作结果比较满意
其他部门对协助工作结果不太满意
其他部门对协助工作结果很不满意

附件2： 管理绩效考核指标评估表

指标项目
A
B
C
D
超过目的
达成目的
接近目的
远低于目的
沟通效果
与下属沟通顺畅，人际关系和谐；下属碰到各种问题乐意积极和上级沟通
与下属保持良好的关