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第十二章
新成立企业HR指导
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04.12.20
A/0
李坤
张朋
杨彦
新成立企业人力资源指导
一、 有关组织架构
二、 新企业人员配置
三、 新成立团体运作
四、 职务任免及董事会构成报批程序
五、 有关新职工招聘模式
六、 有关薪酬福利
七、 其他人事项目
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1. 有关组织架构
根据新企业发展阶段，设定对应组织架构。
1.1初始阶段：
1.1.1第一阶段组织构造为：
总办囊括行政、人事、信息、公关工作；财务除了平常会计核算、资债管理，还包括工程预算、成本控制方面工作；设计、工程工作重要在总部设计工程部指导下进行准备工作，工程报批报建工作由工程部负责；销售部在总部企划部指导下进行品牌形象推广工作。
1.1.2第二阶段组织构造为：
进入此阶段，新企业必须已经开始实际运作，并已经与总部各部门完毕工作移交，总部各部门从详细执行者过渡到指导、监督者。工程预决算、成本管理工作从财务部中脱离出来，归口到成本管理部负责，物业管理企业开始介入项目。设计部、工程部、销售部开始全面承担有关职责。
1.1.3第三阶段组织构造为：
销售部基本开始分为两大块工作，一是营销、二是现场销售；项目部一般在这个阶段成立，不过也可以根据实际状况提前设置，其重要负责内容为政府关系维持，新地块调研、竞投标，工程报批报建工作也从工程部划归改部门负责；工程部专注于工程建设管理工作。
1.2进入发展阶段，其组织构造为：
关键变化在于项目经理部建立，每个项目经理部成为项目制造中心和成本控制中心。同步营销部从销售部中脱离出来，专注于营销方面工作；而销售部则专注于现场销售工作。工程部、成本管理部从详细业务部门成为管理部门，分别专注于工程进度和质量、工程成本把握，成为分企业内部对工程监督部门和工程、审算人员调配部门。总部设计工程部和财务部成为分企业外部监督部门。
新成立企业根据人力资源工作重要性与复杂程度配置人事专职人员；当企业人数超过100之后，人事工作成为企业关键工作之一，应当将人事工作从总办独立出来，成立单独人力资源部。
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2. 新企业人员配置
2.1 由集团高层和人力资源部选择和确定合适新企业第一负责人；第一负责人必须在赴任前参与总部组织赴任培训和交流。
2.2 总部人力资源部与财务部向新企业第一负责人推荐行政人事经理（总办）和财务经理（财务部），实际人选由第一负责人与上述部门协商确定，形成新企业初期关键管理班子。上述两位经理必须在总部有1年以上工作经历或者在总部交流工作1-3个月时间。
2.3 由总部人力资源部为主，新企业第一负责人、行政人事经理、财务经理、总部规划设计部、工程管理部参与，在当地举行大型招聘会，招聘会同步当作新企业营销第一步，整体包装接受企划部指导。招聘对象重要是各部门中层管理人员以及中高级技术人员。招聘人员将构成新企业中级管理层。关键岗位管理人员需要在总部交流培训1-3个月时间。
2.4 新企业地区市场前期调研，新项目市场定位，项目可行性论证，土地招投标由总部企划部、财务部协作完毕。整体设计规划也许有总部设计工程部做，也也许由新企业做，关键看新企业何时可以开始运作，不过正如前文所讲，这又取决于土地获得确实定性怎样：假如确定性很高，则招聘、培训时间可以提前，当获得土地后，新企业就可以开始介入。但新企业关键管理班子首先必须从原工作中逐渐脱身出来，从土地招投标开始逐渐参与到新项目前期工作中来，一旦土地协议签订，该关键管理班子也开始全职投入。
2.5 新企业招聘负责人力资源工作专职人员必须在总部人力资源部参与培训和交流工作1－3个月。
2.6 招聘人员根据需要安排到总部进行集中入职培训，然后到总部、各分企业对口部门
进行在职培训，工程，设计，销售方面重要人员开始随总部有关部门一起，参与项目前期工作。该培训根据项目前期工作进度来确定期间长短。
2.7 项目前期工作总体思绪明确后，培训结束，详细工作逐渐由总部转交到新企业各部门手中，一般职工招聘由新企业行政人事经理负责执行，总部人力资源部指导。
2.8 一般职工培训工作在总部培训组支持下进行。
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3. 新企业团体运作
3.1 团体发展经历阶段
阶 段 特 点 团体领导人应当做到
第一阶段：形成 互相猜测 增进沟通
第二阶段：动乱 内部争斗 加强深层次沟通
第三阶段：成形 实 验 培养下属
第四阶段：行动 有效性 鼓舞士气
第五阶段：满足 成熟与自满 打破模式
对于新成立企业而言，在开始阶段，组员间信任尚未建立，目与期望未确定，存有疑虑，有不明确及不安感觉。个人未能袒露自己需要，热情中混合怀疑态度，交往比较隔阂，沉静，表面被动，极需要划清方向、目及构造。
在该阶段，团体领导人应做到（增进沟通）
* 在不一样背景下营造使他人理解自己场所。
* 鼓励透露个人经历（要获得他人信息，首先应奉献自己信息）
* 保证使团体组员充足放松
* 邀请组员们互通意见
* 通过事例制定原则
当组员间建立起支持、鼓励及巩固关系时，需要签订特定目，接纳每个组员饰演不一样角色，分工合作，正视每个组员奉献。目渐趋一致，寻求友好共识，内聚力增长，领导者必须大力支持，提供回馈，及诱发组员对前景投入。
3.2团体成功需要注意要素
·着重于选择合适组员，发挥个人长处，补足个人局限性，
并且使既有组员体现到达最佳状态
·有好领导
·具有共同目和目（通过共识或强有力领导来到达）
·竭力保证内部交流和沟通有效性----通过正式和非正式渠道
·从正式方面或非正式方面保持切实纪律
·职能与责任定义明确
·保证质量并致力于不停改善
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4. 职务任免及董事会构成程序
4.1 新企业在确定了组织架构和骨干人员基本构成后，需要向总部呈报组织架构、部门设置、职务任免汇报。详细程序详见《人力资源手册》有关职务任免规定。
4.2 新企业需要在成立初期明确董监事会组员构成，程序详见全资企业董监事会构成原则：
有关全资企业董（监）事会构成有关事项决定
为规范各全资企业董事会产生程序，防止风险，提高工作效率，集团决定自始，各全资企业董（监）事会组员推荐、委派及变更均由集团人力资源部统一按申报程序逐层报批，并在集团范围内通报。有关原则及程序如下：
4.2.1 申报程序
各全资企业董（监）事会组员推荐/委派程序为：
集团人力资源部推荐
主管副总经理审核
集团副总经理会签
集团总经理审定
集团董事长同意
集团人力资源部通报
董（监）事会组员签订有关文献予以确认并报集团人力资源部存档
4.2.2 董事会组员构成原则
原则规定总部职能部门正职及以上人员占各全资企业董事会组员多数。
l 对于关键业务单位：
董事长由各企业经营第一负责人出任，作为法人代表；
董事：组员原则规定由总部职能部门正职及以上人员出任；
监事：组员原则规定由总部职能部门主管级以上人员出任。
l 对于非关键业务单位：
董事长由各企业经营第一负责人出任，作为法人代表；
董事、监事：组员原则规定由总部职能部门主管级以上人员出任。
4.2.3 董事会构成通报
各全资企业董（监）事会组员构成将由集团人力资源部在集团内部通报。各企业波及到工商登记、法律事务等方面需要向当地有关机构出具书面证明材料，应根据集团人力资源部下发通报文献自行准备、处理。
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5. 有关新职工招聘模式
新项目驱动对人员需求仅仅靠集团内部调配是远远不够，在项目所在地运用当地资源，进行人员招聘是必然。如下新项目人员招聘模式作为招聘操作参照：
招聘职位、招聘甄选原则、招聘方式选择和时间预测、招聘人员构成和基本操作程序、招聘活动宣传推广、招聘活动操作计划表与意外状况处理、招聘费用预算。
5.1 招聘职位
从新项目人力资源配置构造考虑，面向当地招聘重要职位是专业技术人员与基层管理人员。高层管理人员及负责财务、人力资源岗位由集团调配。
前期招聘岗位重要为：
岗位
职责
编制（根据项目规模调整）
项目发展人员
项目手续办理
1人
设计人员
组织项目设计
5人
工程管理人员
施工现场管理
3-4人
审算人员
项目预算编制
2人
营销人员
市场监控与研究
2人
财务人员
企业财务管理
2人
行政人员
行政与人事管理
1人
5.2 招聘甄选原则
新项目职工当地化，年龄上年轻化（以不超过30岁为限），学历规定在本科水平——具有这种特性人比较善于接受新事物，企业对其培养期会相对较短。
在详细筛选简历和面试时，重要注意如下几点：自我学习、适应、沟通、团体合作能力。
5.3 招聘方式选择和时间预测
在招聘方式选择上，将以海纳-（项目名称）专场招聘会和网络招聘相结合。首先，
大型现场招聘会（提议在当地较高档会议场所举行，类似校园招聘推介活动）在时效、短时期内传播效率上可以满足规定，同步还可以扩大海纳在当地品牌影响力；另首先，考虑到现场招聘会影响是短暂，辅以网络招聘，长期传达海纳招聘信息，进行平常招聘。
这种方式需要在一段时间内实行高密度招聘广告投放，规定有专职人员进行操作。
在时间上，整个招聘活动从确定招聘时间到人员到位，按正常时间预算，约为3-4周，详细见《操作计划表》。
5.4 招聘人员构成与基本操作程序
一般，在招聘人员构成上将以总部人力资源部和临近都市分企业协助操作。假如有大区划分话，则以大区人力资源部和新项目经营骨干为主，总部人力资源部辅助操作。考虑到某些职位比较专业化，在小组组员构成中，将会包括专业人员（如建筑工程、财务等）。没有面试经验招聘小组组员将会在招聘实行前接受人力资源部对应面试技巧培训。
招聘基本操作程序为：
确定招聘职位及职责---确定招聘人员及对应分工----准备有关文献及联络广告企业---制作招聘广告，联络当地媒体----申请举行专场招聘（推介会）----公布招聘广告----举行海纳专场招聘会（海纳企业推介及简历收取）----简历筛选及初步面试----专业面试-----体检、背景调查。（通过对招聘环节严格控制，可以保证新录取人员合格率）
当地强势网站分析--选定投放网站，确立合作关系--不定期投放招聘信息
5.5 招聘活动宣传推广
5.5.1 当地报刊、电视等平面媒体
选择在当地两份重要报纸、1家电视台公布招聘信息，版面均为1/2版，公布时
间选择在海纳专场招聘会召开前2周内，公布次数为每家媒体2次。同步，通过媒体公关，邀请当地记者就海纳招聘和进入当地市场刊登软性新闻文章2篇，通稿由总部对应部门提供。
5.5.2 当地强势网站
在当地强势网站（如广州视窗、古城热线等当地信息港）上投放文字链接广告，投放时间为海纳专场招聘会前1周，投放频道随实际状况而定。
由于是新进入当地市场，招聘活动宣传推广，还具有先期宣传企业品牌形象功能，某种程度上相称于是“进城宣言”。因此，招聘广告提议由专业广告企业设计制作，重要诉求点为：①海纳是一家大企业，将进入当地市场；②被录取者将被派往深圳、上海、北京、沈阳等地交流学习。
此外，在海纳主页及国内各重要招聘网站上面公布招聘信息。
5.6 招聘活动操作计划表
事项（按操作次序排列）
负责人
备注
1．确定招聘职位、人员到位时间及对应职责并申报
新项目负责人
总部人力资源部协助
2．确定招聘活动时间
3．确定招聘人员和对应分工
新项目办公室
总部人力资源部协助
新项目有关人员协助
4．准备招聘文献
人事专职人员（1周）
企业营业执照、测评工具、职位申请表、面试评价表等
5．设计招聘广告、预定报纸版面
广告企业协助
6．与当地有关政府部门、媒体沟通，申请专场招聘会、发软性新闻
人事专职人员
（1周）
和当地人才大市场联络
7．召开海纳专场招聘会
招聘小组全体人员
（3天）
8．简历筛选、初步面试
9．测试、复试
新项目有关负责人（1天）
人事专职人员协助
10．安排人员体检、调查背景
人事专职人员（2天）
11．确定接受人选
新项目负责人
12．录取手续办理，安排交流计划
总部人力资源部
5.7 招聘费用预算
整个招聘过程大项费用支出一般状况：
单纯从招聘功能角度看，以上招聘费用较高，不过假如结合企业形象市场推广功能来看，需要实践检查投入产出比。
费用大项
项目
招聘宣传推广
广告设计
报纸广告及电视广告公布
网络广告公布
软性新闻公布及公关经费
专场招聘场地及物品
场地费
招聘任物品
当地招聘网络使用费
招聘人员差旅费
长、短途交通费用
住宿费用（含面试）
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6. 有关薪酬福利
职工薪金体系由集团人力资源部统一管理。 在集团范围内，岗位薪金定级采用统一原则，即采用宽幅工资制，根据岗位评估级别和岗位胜任程度确定岗位薪金范围，兼顾内部公平性与外部竞争性。
新成立企业薪酬体系由集团人力资源部根据海纳集团薪酬体系统一制定。集团人力资源部负责牵头安排新成立企业岗位评估、薪酬指导原则及定薪指导，并负责安排新成立企业人力资源工作人员工作培训。
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7. 其他人事项目
7.1 劳动协议：
新企业在注册成立后，具有法人资格企业应当从试用期开始与职工签订劳动协议，并经当地劳动局鉴证后，报总部立案。
7.2 社会/商业保险：
新企业应当从试用期开始为职工办理社会保险，同步及时向总部申报办理人身意外伤害险名单。
7.3 档案关系：
对于没有人事权单位，需要联络当地人才交流机构，办理档案挂靠业务。
7.4 异地调动问题：
对于集团内部异地调感人员，由调往企业参照总部制定下发《异地调动薪酬福利管理措施》根据实际状况执行。异地调动二级企业总经理异地调动问题由总部按规定执行。
7.5 其他有关人力资源问题请参照《人力资源手册》原则和程序执行，有关政策以人力资源部最新下发文献为准，不明事宜请征询总部人力资源部。
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