万科绩效管理制度.doc

绩效考核管理规范编制闻平洋日期5月12日审核彦艳日期5月26日同意郁亮日期6月22日流 程 要 素流程目：流程时间规定流程监控点数目流程重要责任岗位流程波及职位数目修订记录日 期修订状态修改内容修改人审核人同意人1. 目1.1. 使考核成为各级管理者有效鼓励员工、进行精细化管理工具；1.2. 建立良好绩效文化，促使企业总体绩效全面、持续提高；1.3. 增进员工能力不停成长，提高员工满意度和成就感，实现企业目、个人发展目高度结合。2. 合用范围2.1. 企业除总经理以外所有在职工工。2.2. 企业所有部门。2.3. 区域管理中心部门及个人。2.4. 物业企业借调人员。3. 术语和定义4. 职责4.1. 人力资源部为本规范重要执行部门。4.1.1. 人力资源部负责本规范制定及维护、修改并负责对本规范进行解释。4.1.2. 人力资源部设置考核专人岗位负责企业平常考核实行、考核系统维护等工作，并在考核过程提供各项必要支持。4.1.3. 根据考核成果提供提高绩效所需要多种服务并根据考核成果向企业提出奖惩提议。4.2. 总经理办公室、财务管理部、客服中心以及有关部门参与提供对各部门考核数据。4.3. 各级考核人负责对下级（部门）工作进行考核并提供对应指导、支持。5. 工作程序5.1. 考核原则：“公正透明、全面考察、及时跟踪、协助改善”5.2. 考察对应关系：由部门考核和个人考核两部分构成。5.2.1. 部门考核：分管各部门企业领导为本部门工作业绩直接考核人；周围（职能）部门提供客观数据考核各部门客观指标成绩； 5.2.2. 个人考核：个人考核人为直接上级或授权考核人，根据人力资源部每月公布“员工考察对应关系”执行。参见6.2考察对应关系表，如有调整，以人力资源部最新公布为准。 5.2.3. “员工考察对应关系表”由人力资源部考核专人根据岗位动态进行调整。各部门内部工作内容，组织构造变动要及时知会考核专人，共同确定考察对应关系。5.2.4. 企业总经理为部门和个人考核最终审定人。5.3. 考核周期5.3.1. 部门及部门第一负责人（含）以上管理人员考核为季度考核。5.3.2. 除上述以外个人考核采用月度考核：职工上司需要每月对下属月度绩效及时评判、记录并共同制定下月工作计划。5.4. 考核流程：见第2、3页部门、个人考核流程图。阐明如下：5.4.1. 部门考核由两部分同步开始进行：a) 部门第一负责人于每季度最终一种工作日填写本部门“工作业绩考核表格”，分管领导于三个工作日之内完毕考核；b) 周围（职能）部门于每季度初前两个工作日之内分别就各自负责部门进行“客观指标”数据考核，并提交人力资源部；c) 人力资源部按电脑程序对上述数据汇总提交给部门及其分管领导，如无异议则提交给总经理；d) 部门或分管领导如对考核成果有疑问或异议，须于当日提出，双方协调无效则提交给上一级企业领导。5.4.2. 个人考核：被考核人每月（季）最终一种工作日填写考核表格后提交考核人进行考核；考核人与被考核人就考核成果进行沟通，意见一致后将成果提交给部门经理；部门经理对本部门员工绩效进行评审、排名（等级）后提交给人力资源部（以上考核流程在五个工作日内完毕）。部门第一负责人、企业高层领导考核程序雷同，成绩最终审定人为企业总经理。5.4.3. 人力资源部负责全体员工考核成绩甄别、汇总，并公布考核优秀者成绩。5.5. 考核根据个人及部门考核目根据如下文献由考核人和被考核人共同制定。5.5.1. 集团对一线企业经营指导文献。5.5.2. 企业公布各级经营计划。5.5.3. 部门年度工作执行计划。5.5.4. ISO9000规定各项制度规范及重要会议决策等。5.5.5. 部门及个人实际业绩体现和成果是评价原则根据。5.5.6. 对部门考核须体现均衡记分卡业绩（财务）、内部流程、客户、学习与成长四个维度。5.6. 考核内容及指标根据考察对象分为三类：一般员工类、管理类和部门类考核表，各由不一样模块构成，考核表格参见7.1和7.2（电子化考核系统中表格形式会有所不一样）。5.6.1. 部门考核表：考核内容包括“工作业绩绩效模块”（权重为80%）和“客观指标绩效模块”（权重为20%）两部分，工作业绩绩效模块考核人为部门分管领导，客观指标绩效模块考核者为周围（职能）部门。详见7.2部门考核表。5.6.2. 一般员工类考核表：内容包括工作绩效模块和行为绩效模块两部分。权重分别为70%和30%。5.6.3. 管理类考核表用于对有下属管理者考核，分为通用表和部门经理用表。a) 管理通用表在一般员工类考核表基础上增长管理绩效模块，三个模块权重分别为：工作绩效模块70%、行为绩效模块10%、管理绩效模块20%；b) 部门经理考核表与管理通用表构造相似，但以其所在部门考核成绩作为工作业绩成绩。三部分权重同样为70%、10%、20%。5.6.4. 考核指标：阐明及指导a) 工作业绩绩效模块是考核表最重要内容，表述了个人及部门工作重要内容。权重分别占个人考核成绩70% 和部门考核成绩80%不等（详细由周围考核部门多少定）。该模块构成及填写指导见6.3工作业绩绩效模块填写指导。b) 行为绩效模块综合体现了企业目前重点关注行为准则，从执行力、客户意识、学习与改善、责任心、纪律体现等五个维度对员工工作行为提出基本规定及期望。c) 管理绩效模块合用于有下属管理人员，目前重点用团体管理和辅导下属两个指标对他们管理能力进行考核，体现企业对管理人员在管理技能及管理效果方面规定。行为绩效及管理绩效模块内容阐明及考核指导详见6.4行为、管理指标原则及阐明。d) 客观指标合用于部门考核，重要考察对企业经营管理效果影响较大过程数据。该部分指标或者对企业年度经营指标有直接奉献，或者对改善业务流程效果有直接影响，由周围（职能）部门提交有关客观数据并进行评分，人力资源部进行汇总和甄别。客观指标详细阐明见7.2：部门考核表格。行为绩效模块、管理绩效模块及客观指标绩效模块指标、权重和原则相对动态，人力资源部有权根据企业内外形势以及不一样步期对应规定进行调整。考核人也可根据详细环境提出更为详细规定，在“本季度行为改善规定”中明确，季度末则根据以上原则进行考核，并在此基础上进行加分扣分。5.7. 评分措施5.7.1. 工作业绩模块评分措施为工作成果到达既定基本原则为75分基础上进行加减分（可参照下表）。目完毕成果分值(X)超过上级预期业绩；得到企业表扬；完全可以作为从事相似工作职工（或同级别职工）经典表率。X90独立完毕工作且到达了所有原则规定，领导比较满意；80X90基本到达各项规定，没有重大失误，偶尔需要领导指导，总体效果合乎规定；70X80成果与规定有一定差距，需要领导不时地指导，总体效果一般但尚可接受；60X70比较难到达有关规定，总体效果不好，迫切需要提高X605.7.2. 行为、管理类模块中指标都对应企业基本规定，考核人行为到达基本规定可得到基准分数，没有达标或出现扣分行为对应给以扣分，到达理想规定予以加分。行为、管理基本规定及加分扣分体现见6.4行为、管理指标原则及阐明。考核人对加分或扣分超过5分状况均要结合详细事件给以阐明，以便员工理解上级对其行为规定和评价。5.7.3. 客观指标绩效模块指标及评分措施：在7.2：部门考核表格中有详细阐明。5.7.4. 考核总分构成公式：n 职工考核总分工作绩效得分70%行为绩效得分30%n 管理人员总分工作绩效得分70%行为绩效得分10%管理绩效得分20%n 部门总分=工作业绩绩效得分80%客观指标绩效得分(五分制)2020%5.8. 考核等级评估5.8.1. 一般而言考核人根据考核总分确定被考核人考核评估等级，分数与等级对应关系见下表考核等级分数范围条件描述（必要条件）备注优秀1.2X 85有非常突出工作业绩体现或受到企业表扬，可作为从事相似工作职工（或同级别职工）经典表率，且没有不良行政、纪律体现。所有满足条件1.1X80工作业绩良好，所有到达或超过原定工作目，业绩表目前同部门员工中排名在前25%以内，没有严重违反纪律行为。所有满足条件合格1.070X 80基本到达各项规定，没有重大失误，偶尔需要领导指导，总体效果可以接受；没有严重违反纪律行为。所有满足条件需改善0.9X 701、工作绩效不良或工作明显失误；2、工作能力、体现与规定有一定差距，需要领导不时地指导；3、总体效果一般但尚可接受，但总体绩效在部门内排名在后15%范围4、纪律体现不良，行政扣分较多。符合某单项条件0.8X701、工作绩效很不理想，不能满足岗位需求，需迅速提高；2、工作上有重大失误，对企业、部门导致较大影响；3、有严重违反纪律或违反职工职务行为准则行为；4、受到企业通报批评。符合某单项条件5.8.2. 考核等级与考核分数并非完全对应，部门经理可根据强制排序规定（见5.9.1）、对应客观指标限定、部门内绩效排名以及重点工作完毕状况调整员工考核等级。5.8.3. 部门考核等级由企业总经理做最终裁定。部门分管领导有提议权，同步人力资源部也将根据客观指标成绩提出提议。5.8.4. 其他影响考核等级评估原因参见对应企业文献行政违规行为记分措施。5.9. 强制排序5.9.1. 部门内员工考核等级分布比例应满足25:60:15比例，即考核等级为1.1及以上员工占部门人数25%；等级1.0员工占部门人数60%；0.9及如下占15%。按“六舍七入”原则，部门人数为7以上(不含部门经理)必须有一名以上员工考核等级为0.9。5.9.2. 部门经理须将本部门所有员工考核分数进行调整、平衡，消除考核人评分原则不一样导致异常差异，然后按强制排序比例规定将本部门所有员工绩效体现进行排序，调整、最终确定部门内员工考核等级。部门经理对考核成绩调整幅度较大应与员工及其考核人进行沟通解释。5.9.3. 部门经理将考核排序成果提交人力资源部甄别、汇总。部门内等级比例不能到达规定，人力资源部有权进行强制调整。5.10. 绩效面谈5.10.1. 绩效面谈目：通过坦诚沟通，让被考核人理解工作目和原则，消除对考核误解，也让考核人理解下属需求和困难，以便对有效地引导员工。5.10.2. 绩效面谈频率：每六个月考核人与被考核人应进行一次详细绩效面谈（提议每季度进行一次）。因多种原因不能及时进行要用其他形式沟通，务必明确目，消除分歧。5.10.3. 面谈内容提议包括：对被考核人上季度工作、行为评价以及考核原则，未来企业、部门以及被考核人工作目；肯定过去成绩，指出员工工作中出现问题以及改善措施；理解被考核人困难及其对上级、企业支持性需求。详细环节、内容和注意事项可参照6.5绩效面谈指导 5.10.4. 面谈记录：进行企业规定每年两次绩效面谈结束后，考核双方须向人力资源部提交简要面谈纪要，阐明面谈内容、效果。纪要内容作为评估考核人以及对应部门成绩根据。面谈登记表格见7.3绩效面谈表格5.11. 甄别和申诉5.11.1. 为保证考核公正性，人力资源部对各部门提交考核成果做有效甄别，重点是对各部门1.1和0.9员工确实定。对考核等级比例没有做到强制排序规定将进行强制调整。5.11.2. 员工对绩效考核成果或执行过程有异议可与其考核人沟通处理，若经沟通仍有异议者，可越级申诉或向员工关系专人、考核专人或人力资源部经理申诉。申诉一经确认有效，则企业可根据详细状况，有权调整申诉人及被申诉人考核成果。5.11.3. 申诉内容可包括：不与员工进行应有绩效面谈；未事前明确目和原则；未将考核成果及时反馈给被考核人；迟延考核；考核成果缺乏客观、公正性等等。5.12. 跟踪和评估5.12.1. 人力资源部设考核专人持续对考核过程进行督导，协助职工解答考核过程疑问，对管理人员考核提供技术方面支持，必要时对考核指标、原则进行调整。同步会对各部门考核状况进行评估，评估成果作为部门考核指标之一。5.12.2. 考核评估根据和手段为考核质量、申诉状况、调查问卷成果、员工访谈以及员工提交“绩效面谈纪要”等。5.13. 考核成果应用a) 作为员工工资级别、内部福利级别、季度奖金、年终奖金分派关键根据之一。b) 作为职工任用、发展重要原因：如竞聘上岗、专业级别评估、轮岗、调动、职位晋升、降职、解除协议等参照。c) 理解员工培训需求，评估培训成效。5.14. 年度考核5.14.1. 个人年度考核：原则上参与集团统一考核方式，流程见“个人年度考核流程图”，详细过程参照个人平时考核流程。a) 年度考核成绩为平时12个月（四季度）考核成绩（等级）平均值，年终考核等级由部门经理根据年终考核成绩及年度工作评议内容经部门内排序后确定。b) 调感人员、新入职工工原则上准时间权重考核。5.14.2. 部门年度考核：流程见“部门年度考核流程图”。考核根据为四季度考核成绩平均值、年度客观指标及年度目完毕状况。人力资源部发出年度考核告知后各部门填写年度工作业绩总结；各职能部门提供年度客观指标；人力资源部汇总四个季度考核成绩。经分管领导考核后报企业总经理确定部门最终等级。6. 支持性文献6.1. 行政违规行为记分措施 6.2. 考核关系对应表 6.3. 工作业绩绩效模块填写指导 6.4. 行为、管理指标原则及阐明 6.5. 绩效面谈指导7. 有关记录7.1. 个人考核表格7.2. 部门考核表格7.3. 绩效面谈表格