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辽宁新元纺织品进出口股份有限公司岗位说明书 第一章 新元公司岗位设立原则新元的岗位设立，要与公司的发展战略相适应，即逐步完善公司的组织架构，通过岗位说明书的制定来健全集团总公司各岗位的管理职能，进而通过各岗位的协调运作发明好的绩效。新元的岗位设立坚持以下三个基本原则：发挥每个员工的最大工作潜力；有助于实现公司管理的正规化、科学化、高效化；有助于培养人才。第二章 新元公司（集团）的目的组织模式新元公司（集团）的目的组织模式如下图：9 8 7 6 5新元 (集团) 最高管理层职能部室附属机构业务单元 (下属公司) *规划发展部财务部人力资源部总裁办海外运营部审计部党群部物业管理中心43 2东元公司大连协同辽宁协 同第一业务分公司第二业务分公司第三业务分公司海外法人企业 控股、参股子公司（营口奔牛、鞍山华泰、天贺服装） 国内外业务分支机构1第四业务分公司第六业务分公司第五业务分公司人力资源部干部管理人事劳动公司培训副总裁秘书 1人党委书记兼副总裁秘书 1人股东大会董事会监事会总裁审计委员会董事会秘书处财务部投融资核算财务计核算财务监控审计部专向审计平常审计海外运作部海外管理办公室海外信息与服务办公室党群部工会办公室党委/纪委/团委办公室物业管理中心行政部办公文秘公关协调法律顾问信息备案(IT)战略发展部战略规划投资管理计划记录公司改革副总裁第三章 新元公司母公司组织结构设计新元公司（集团）的组织结构设计图见下页：第四章 新元集团总部职能及其对下属控股子公司的管理新元总部职能见下图：战略管理中心资本运营中心资源管理中心经营协调中心财务监控中心 集团战略规划 集团战略实行过程监控 集团战略实行 结果评价与 战略目的调整 重大投资管理 债权、股权融资管理 融资担保管理 资金计划管理 预算控制 财务分析 经营目的考核 审计监察 高层人力资源开发与管理 IT管理与服务 核心技术管理 公司文化建设 集团品牌管理 公共关系管理 生产计划协调 关联交易价格协调 关联交易纠纷仲裁核心职能新元集团通过母子公司协议来规范对下属控股子公司的管理，协议要点如下：双方就法律关系和事实关系认可该控股子公司在财务上、经营上及组织上为母公司的一部分；该公司被置于集团母公司的领导下，亦即母公司有权在某些情况下给经营者下达指令；该公司原有的独立法律形式不受影响，公司的重要经营决策权由其董事会行使，该公司最高经营者由母公司任命；该公司按此协议有义务将其盈余按一定比例上交集团母公司。新元下属控股子公司董事会组成及重要职责如下： 审定业务单元的经营发展战略 审定业务单元财务预算与决策方案 决定业务单元的利润分派方案和填补亏损的方案 任免业务单元的总经理 批准任命总经理提名的副总经理 其它重大决策权 新元总裁或副总裁任董事长 (新元原则上应做第一大股东) 副董事长由参股的外部独立法人单位派人 担任 董事会中应当涉及至少一名社会董事 董事会总人数一般为 5-7人职 责组 成董事会 第五章 新元对下属公司的管理与支持运营管理人力激励公司文化信息系统资金、技术与设备组织体系外部资源：征询公司的服务制度与流程发展战略 建立行业数据库 编制战略规划 编制年度经营计划 减少运营成本 组织结构设计 管理征询 考核激励 人力资源评估 高级人才招聘财务系统升级建立规范的内控制度第六章 总部及各职能部室的使命概述新元总部暨控股层的使命 以高效精简的总部机构把握整个集团的发展方向；调整组织结构和优化资源配置；通过有效管理程序和变革举措提高下属业务单元的业绩；招聘及培训优秀管理人才。总裁办公室使命 作为集团管理层的行政和公关部门，负责集团内外的综合性协调和支持工作审计部使命 依照国家法律、法规和政策以及本公司的规章制度，对本公司及所属单位的财务收支及经济业务活动的真实性、合法性、合规性进行独立内部审计海外运作部 协助战略发展部制定海外发展的战略布局 推动集团在海外的公关活动，塑造集团的整体形象 为业务单元的海外发展及协同效应得实现提供支持物业管理中心 统一负责集团内所有非经营性的房地产的购买、租赁及出售的事务 统一负责集团的物业协调及管理服务党群部 负责集团内的党、团、工、青、妇及老干部事务 以集团的连续健康发展为使命，积极开展政治思想工作 推动公司文化建设战略发展部使命 制定公司的整体战略 推动公司国内外业务的发展和调整 对投资项目进行论证并提出意见 推动整个集团信息系统的建立 推动下属公司进行重组和改革财务部使命 制定公司财务目的、政策和规范 负责财务战略和行动计划，协助完毕公司绩效 目的 对公司提供全面的会计及财务指导及服务人力资源部使命 制定公司人力资源战略及实行计划 协助公司对人力资源进行开发、哺育和优化配置 建立和完善与人才战略相配套的激励和制约机制第七章 总部各部门岗位设立及职能规定（一）、总部人员编制汇总表 以上岗位编制为新元未来广口径人力资源规模设定，公司在发展中可以逐步调整。部门部门负责干部工作人员合计战略发展部1910财务部21315人力资源部134总裁办公室1910审计部123海外运作部123党群部145物业管理中心123高层领导4合计57（二）、各部门岗位设立及职能说明1.战略发展部:战略发展部部长 (1人)信息技术 (3人)计划记录 (2人)公司改革 (2人)战略规划 (2人)协助制定公司发展目的公司中长期战略新业务发展规划上报科技成果资产重组制订海外经营战略及计划品牌的协调管理重要的信息/指标分析集团信息库制定公司经营计划记录计划执行情况计划调整滚动预测将战略编入计划指导、控制计划实行整个集团信息系统的规划主持集团信息系统的实行和管理负责集团软硬件技术指标的提出和确认现代公司制度的宣传和推动实行管理制度的制订、修改及实行检查公司改革研究和创新简报、内刊编辑2.人力资源部:人力资源部部长 (1人)员工培训 (1人)人事劳动 (1人)干部管理 (1人)制定高级管理人才开发战略办理高级管理人员的招聘和调配事宜制定高级管理人才的考核和选拔方案并协助实行干部激励政策制订集团人事制度的制定人事编制方案的提出人事招聘 (高级管理人员除外)专业技术人员及一般管理人员的配置计划人事档案管理总部员工工资奖金政策的制定职称评估职工劳动福利、保险制定公司人才培训计划指导和督促下属业务单元开展员工培训组织重要培训项目3.财务部:财务部部长 (正副2人)财务监控 (2人)财务核算 (3人)业务单元财务总监（7人） (2人)投融资估算 (1人) 资金规划 对外筹措资金 权益处置 参股投资收益 利息 担保贷款等 总部会计核算 总部钞票出纳、保管 税务解决 公司合并财务报表编制 财务数据库进口业务核算 公司财务政策 全面预算的编制 预算执行监控4:总裁办公室:总裁办公室主任 (1人)办公后勤专员（1人） (1人)公关协调 (1人)总裁、副总秘书（4人） (2人)办公文秘 (1人) 集团有关会议的计 划、组织及会议记 录 综合报告、文献的 起草 文献打印 集团有关文献、报告的管理 对外公关活动 集团内部调查研究 外事接待总部车队管理、调度 (暨管理司机班) 总部办公用品采购、保 管、分发 报纸及信函的分发 办公家具、电话、手机 等固定资产的管理 编制控办计划及贯彻执行 办理购买控办商品手续 基建指标的申请法律顾问 (2人)提供法律征询服务协助总裁/副总裁办公，贯彻有关事项5.审计部:审计部部长(1人)专项审计(1人)平常审计(1人) 负责专项内部的审计 - 离任 - 国内联营 - 合资合作- 境外投资 - 产权变更- 重大资产变动 - 重要融资活动 负责制定内部审计制度、工作规划、规 范 负责对业务规范的审计 - 制度执行 - 核算准确性 - 财务收支 - 费用核、报销6.党群部:党群部部长(1人)党委/纪委/团委办公室(3人)工会办公室(1人)集团文化建设/对内宣传党员工作组织职工政治学习组织工会活动7.海外运作部:海外运作部部长（1人）海外管理（1人）海外信息及服务（1人）海外办事处首席代表（N人）海外平常信息分类汇总，传送集团数据库或有关部门海外代表处及海外法人公司的有关档案的管理协助海外办事处及海外的独立法人公司在国内办理有关事宜在财务、人事等有关职能部室的协助下，拟定海外代表处的有关管理办法负责与各业务单元协调实行海外代表处布点计划负责海外代表处平常行政管理的定期检查和考核定期攥写海外办事处总体工作情况的报告配合财务部对海外代表处有关费用开支的情况进行监控对业务单元单独设立的海外分支机构的管理提供指导并有权代表集团了解其运作的情况代表集团在所属国开展公关活动负责办事处的行政工作(涉及财务、文秘、后勤等)负责办事处行政人员的招聘并协助业务单元招聘本地雇员有权决定办事处所有人员的去留 物业管理中心主任（1人）房地产经营管理办公室(1人)物业管理及服务办公室(1人) 负责执行集团内非经营性房地产 (涉及宿舍楼)开发、购置、变卖、租赁等 负责物业经营有关收益的获取 负责集团内非经营性房地产的协 调管理。(具体的物业管理可委托 专业公司承担) 集团内非经营性房地产的维护 物业管理(涉及保安等) (委托专业公司承担的除外)8.物业管理中心:第八章 中高管理岗位职责描述（一）、总裁职责岗位描述负责新元的整体发展及经营业绩的实现，为股东(国有股东)带来利益考核原则利润指标，净资产增值及权益回报率(ROE)提出集团的总体目的及战略方向对重大事项提出指导意见或拍板决策动员和激励整个集团员工努力工作，取得成就负责集团及政府有关部门的协调及联络负责公司文化的建设和维护负责整个集团运作的规范性和合法性领导制定关键岗位职责任免去副总裁以外的总部高级管理人员(即总裁助理、部门负责人等)建议对副总裁的任免考察、培训和选拔优秀人才对总裁助理、总部部门负责人进行考核并决定相应奖罚(与主管副总裁协商进行)对副总裁进行考核在下属业务单元董事会未成立时，负责任免和考核业务单元总经理主持审核和批准整个公司的年度预算主持作出有关投资决策按有关规定审批总部的有关费用开支业务人事财务重要工作岗位规定（建议）工作经验：必要技能和素质：十年以上大中型公司负责人的经验或其他类似经验熟悉行业情况；善于思考；有开阔视野；有较强的口头语言表达能力，善于动员；具有很强的决策能力；具有良好的公关和协调能力注：副总裁是总裁在某一功能领域的助手，不单列描述（二）、业务单元经理职责岗位描述负责本业务单元的业务发展规划及营业业绩指标的实现考核原则业务的增长，产品技术水平的提高，利润指标及投资资本回报率提出本业务单元的总体目的主持制定业务发展规划领导制定业务单元内业务规范和工作流程动员和激励下属努力工作以实现业务单元的目的协调跨业务单元的工作负责与总部高层领导人及重要外部业务关系的联络领导本业务的其他工作领导制定本业务单元的岗位职责任免去副总经理及财务总监以外的管理人员建议对副总经理及财务总监的任免，报董事会或总部最高管理层批准培训、选拔和推荐人才对本业务单元部门以上的负责人进行考核并决定相应奖惩(与主管副总经理协商进行)制定业务单元年度预算并遵照总部财务部规定拟定使用权限业务人事财务重要工作岗位规定（建议）工作经验：必要技能和素质：七年以上大中型公司负责人的经验或其他类似经验熟悉行业情况；善于思考；有开阔视野；综合分析能力强；有较强的口头语言表达能力，善于动员；具有很强的决策能力；具有良好的公关和协调能力注：* 副总经理是总经理的助手，不单独描述上下级关系主管领导：其他上级：新元总裁(成立董事会后则是业务单元董事长)新元副总裁直接下属：业务单元部门及以上负责人(财务总监除外)间接下属：部门以下员工(涉及业务单元部门的副职)（三）、战略发展部部长职责岗位描述负责制定集团整体发展战略，投资管理，信息系统的规划和总体实行及公司改革考核原则发展战略的前瞻性、可行性和系统性推动整个集团业务发展及机制改造的成效制定部门总体目的并督促实现主持业务原则，规范和工作流程的制定协调跨部门的工作负责与高层领导人及重要外部业务关系的联络主持战略规划的制定，提出公司年度目的参与并协助总裁/执委会对业务单元战略的质询计划、记录，计划指导主持制定和明确本部门岗位职责提出对下属的任免意见决定内部人员的调配哺育人才，提高下属的管理和业务技能对下属进行考核并决定相应奖惩制定部门整体预算并遵照财务部规定拟定使用权限业务人事财务重要工作岗位规定（建议）工作经验：必要技能和素质：五年以上大型公司综合管理的工作或其他类似经验熟悉行业情况；熟悉战略规划；思绪开阔灵敏；逻辑思维能力强；综合分析能力强；善于思考、综合分析能力强；有较强的口头语言表达能力和书写能力；具有良好的组织能力和良好沟通能力上下级关系主管领导：其他上级：新元总裁新元副总裁下属（四）、人力资源部部长职责岗位描述负责整个公司人才资源规划和管理，开发和培训并制定考评和激励系统考核原则人力资源的开发考评和激励体系是否健全制定本部门总体目的并督促实现建设人才资源库制定哺育，选拔政策协调跨部门及部内的工作负责与高层领导人及重要外部业务关系的联络参与重要干部的考核，做好主管领导的人事参谋指导业务单元人力资源部门的工作主持制定和明确本部门岗位职责提出对下属的任免意见决定部内人员的调配培养人才，提高下属的管理和业务技能对下属进行考核并决定相应奖惩制定部门整体预算并遵照财务部规定拟定使用权限业务人事财务重要工作岗位规定（建议）工作经验：必要技能和素质：五年以上大型公司重要党政负责人工作经验，或五年以上大型公司组织人事管理部门负责人熟悉现代人力资源管理的理论及实践；熟悉大型公司人事管理及国家各项人事政策；为人正直、廉洁奉公、作风正派；具有较强的组织管理能力；具有良好的人际关系沟通和协调能力；具有良好口头和文字表达能力上下级关系主管领导：其他上级：新元总裁新元副总裁下属（五）、财务部部长职责岗位描述在财务副总裁的领导下，全面负责集团公司的财务计划、控制和资产管理，从财务的角度保证集团公司经营的顺利进行和财务目的的实现考核原则财务报告的及时性和准确性财务计划得实现全面预算得完毕及有效监控制定集团的财务政策主持集团年度损益/预算计划的制定监督财务指数，如钞票流、投资资本回报，保证实现公司财务目的协助财务副总裁以最低的最合理的财务费用，保证公司具有充足的资金建立巩固并加强与政府财税部门和银行的密切关系保证遵守各项财务条例行税法提供及时的财务信息以协助制定战略管理方案保证各级管理决策的制定有详实的财务分析依据主持制定和明确岗位职责提出对各业务单元财务总监及总部财务部人员的任免意见并协同主管领导决策决定部内人员的调配决定各业务单元财务总监的调动，会同业务单元总经理对他们进行考核；负责决定相应奖惩对总部财务人员进行考核并决定相应奖惩培养人才，提高下属的管理和业务技能业务人事重要工作岗位规定（建议）工作经验：必要技能和素质：五年以上大型公司财务主管工作经验具有财务管理的丰富专业知识和经验；具有很强的组织管理能力；具有良好的人际沟通和协调能力；具有高级财务会计职称和注册会计师资格上下级关系主管领导：其他上级：副总裁（财务）总裁、副总裁下属（涉及二级单位财务主管）（六）、总裁办公室主任职责岗位描述为集团决策层服务；负责集团内外的综合协调服务；负责集团的公关活动；负责总部的行政管理并兼管国内办事处人员考核原则内外沟通渠道畅通行政管理服务的效率成效制定部室总体目的并督促实现协调总部及本部门内的工作给集团高层领导提供全面的服务与支持负责与高层领导人及重要外部业务关系的联络集团公共关系的拓展督查公司方针和决议的执行情况审批、决策本部门其他重要业务经营信息备份主持制定明确岗位职责提出对下属的任免意见决定部门内人员的调配培养人才，提高下属的管理和业务技能对下属进行考核并决定相应奖惩制定部门整体预算并遵照财务部规定拟定使用权限业务人事财务重要工作岗位规定（建议）工作经验：必要技能和素质：五年以上大型公司管理工作经验具有很强的口头和书面语言表达能力；思维灵敏、综合分析概括能力强；组织管理能力强；具有良好的人际关系、沟通能力；掌握一门外语上下级关系主管领导：其他上级：副总裁（行政）总裁、副总裁下属（七）、审计部部长职责岗位描述负责整个集团的审计事务考核原则维护操作的规范性，及时消除有关隐患制定部门具体目的、完毕审计任务制定本部门业务原则、规范和工作流程领导、参与重大审计负责与高层领导人及重要外部业务关系的联络协调与财务部的工作关系提出对下属的任免意见对下属进行考核并决定相应奖惩培养人才，提高下属的技能在财务权限和预算内决定业务开支业务人事财务重要工作岗位规定（建议）工作经验：必要技能和素质：五年以上审计或财务管理经验熟悉审计业务及财务运作；有很好的洞察力和感知力；逻辑思维能力强；具有较强的组织管理能力；为人正直，廉洁奉公，作风正派；有很强的毅力和责任心上下级关系主管领导：其他上级：副总裁（财务）总裁、其他副总裁下属（八）、党群工作部部长职责岗位描述负责党群工会、老干部的工作，支持并促进总公司经营活动；负责公司的文化建设考核原则对公司文化建设和奉献；对经营工作支持的效果起草党委及青年团委的工作计划、工作总结及相关党委工作文献公司文化建设 (涉及内部刊物)根据上级党委规定，实行各项党务工作负责职工代表大会和工会平常工作组织职工代表大会，督促执行职代会的决议贯彻老干部的政治待遇和生活待遇的各项事务制定党委工作内容和职责制定工会内容和职责制定老干部工作内容和职责制定年度工作费用、预算计划业务人事财务重要工作岗位规定（建议）工作经验：必要技能和素质：五年以上党政部门工作经验具有党政管理的丰富专业知识和经验；具有较强的组织管理能力；具有良好的人际关系、沟通和协调能力上下级关系主管领导：其他上级：党委书记总裁下属（九）、物业管理中心主任职责岗位描述负责集团的物业协调及管理负责物业经营收益获得考核原则利润状况及物业管理/服务的水平集团内非经营性房地产的维护及管理调查掌握新元现有物业的市场状况、物业条件、法规政策提出物业经营方案，并负责实行制定聘请专门物业公司对新元物业的经营招标，用招聘请物业公司监督专业物业公司管理物业，保证物业的财务回报协助专业物业公司与母公司联络，协调专业物业公司与母公司或子公司相关部门的关系制定物业管理人员的职责制定物业维护的职责制定专业物业公司经营物业的监督职责制定本部门的财务预算遵照财务部规定拟定使用权限业务人事财务重要工作岗位规定（建议）工作经验：必要技能和素质：三年以上专业物业公司管理工作经验具有物业管理的丰富专业知识和经验；具有较强的组织管理能力；具有良好的人际关系、沟通和协调能力上下级关系主管领导：其他上级：党委书记兼副总裁总裁、其他副总裁下属（十）、海外运营部部长职责岗位描述对所属海外分支机构实行综合行政管理，协助海外公司和总公司之间、各分支机构之间各种关系和联络考核原则各业务单元在海外办事处业务的融洽开展，海外办事处行政工作的效率及费用开支的控制，海外信息的有效收集及传送在财务、人事等有关职能部室的协助下，拟定海外代表处的有关管理办法负责与各业务单元协调实行海外代表处布点计划负责海外代表处平常行政管理的定期检查和考核定期攥写海外办事处的总体工作报告对业务单元单独设立的海外分支机构的管理提供指导并有权代表集团了解运营情况海外公司档案、信息管理制定海外办事处首席代表的职责制定海外运营部管理人员的职责审核海外各办事处的预算计划控制海外各办事处的费用成本业务人事财务重要工作岗位规定（建议）工作经验：必要技能和素质：五年以上管理工作经验具有很强的口头和书面语言表达能力；具有加强的组织能力和良好的沟通能力；纯熟掌握英语上下级关系主管领导：其他上级：副总裁（行政）总裁、副总裁下属第九章 岗位职责贯彻实行要点（一）、要注意各岗位职能在性质上的不同 各岗位的职能虽然各有具体内容，但在总体上看，性质是不同的。如总裁的职能属于决策、协调性职能，部门负责人的职能属于指挥、监督性职能，基层岗位的职能则属于操作、报告性职能。经理层在试图贯彻岗位职责时一定要注意区分不同岗位职能的不同性质，由此约束各级岗位的行事原则和范围。运用权责对等原则，充足授予中层领导指挥、监督权，授予基层职工操作权，而高级经理层则专注于决策、协调、控制职能，不要过多干预中层和基层的岗位职权。（二）、要注意岗位之间的横向配合，划分主责与辅助责任公司活动具有整体性，一般来说完毕某项任务需要几个部门的共同努力才干达成目的。虽然每个部门、每个岗位都明确了自己的职责，但是事实上每一个部门、每一个岗位又都同时肩负着配合其他部门、其他岗位完毕工作任务的隐性职责。经理层需要将这种隐性职责显性化，即在明确要达成的任务之前，除明确重要部门、岗位的职责以外，还要规定其他部门、岗位负有如何的辅助、支持责任，并纳入对辅助、支持部门、岗位的绩效考核当中。例如，人力资源部要考核业务员的业绩，那么这个职能不也许由其单独完毕，财务部门有责任为其提供真实可靠的业绩信息，各业务经理有责任为其提供业务员的表现信息；人力资源部对此项工作负有重要责任，而财务部等部门则有辅助、支持责任。（三）、要建立连带责任体系 要建立垂直的连带责任体系。部门领导是职能单元负责人，他除了履行自己的领导职责外，还应当对其下属的工作承担责任。下属的成功依赖于部门领导的指挥和协调，同样，下属的过失，部门领导也负有指导、监督不力的责任。要让部门领导真正负起责任来，而不直接追究基层员工的责任，基层员工的责任由部门领导去追究。这符合逐层管理的原则，防止了中层领导被架空。（四）、注意建立以信息反馈为特性的主管责任制从技术角度讲，一个抱负的管理控制体系是一个可以提供实时反馈信息的体系。管理信息化是公司发展的方向，但在没有达成那样的技术水平以前，公司应当依赖岗位责任体系建立这样一种信息反馈机制，这对高层决策、监控是非常有利的。要逐级贯彻信息提供责任，拿部门领导来说，规定他们准确掌握本部门业务的一切信息，并随时可认为上级领导提供信息支持。这样使信息成为部门主管的一项重要职能，既促进其收集基层业务信息，又建立了信息责任制，方便公司高层快速对内外环境做出反映。（五）、要避免因人设岗，而坚持因岗选人岗位职责的贯彻与岗位人员的素质息息相关，必须保证每个岗位上人员的素质与岗位规定相匹配，避免因人设岗，坚持以岗定人。股东出任管理岗位是有条件的，假如股东自身条件与岗位规定差别很大，则虽然股东御驾亲征，也难免导致岗位失职，带来管理低效率，而这恰恰给所有股东带来了巨大的风险。所以一定不能让岗位职能的发挥受限于人选，股东利益的保障绝不是依赖于股东直接参与管理。（六）、要不断进行岗位设立的实验与动态调整岗位设立涉及人的因素以及公司实际运作当中的变化因素，因此没有一成不变的合用性。经理层在采用某一种岗位设立方案之后，要经历一段时间，调整公司内部与新的岗位设立相适应。进行实验，以便发现公司的问题或是岗位设立方案的问题，在不进行原则性改变的前提下做出局部调整，使岗位设立与公司运转得以良好结合。在公司业务转变、人事结构变更等情况下，岗位设立方案也也许相应调整。总之，这是一个动态的活动过程。