济南港华燃气绩效考核制度.doc

XXXX有限公司绩效考核制度第一章、 总则第二章、 绩效考核内容第三章、 绩效考核的方法和程序第四章、 绩效考核参与者的责任第五章、 附则附： 1. 员工工作表现评核表 第一章 总则 1.1 目的为构建公司现代人力资源管理体系，健全和完善绩效管理工作，促进公司各项业务连续、稳定、快速的发展，同时为了改善员工的工作表现，激励员工牢固树立人人都可以成才的观念，提高员工的满意限度和未来的成就感，特制定本制度。1.2 定义1.2.1 绩效是指公司和员工在工作岗位中达成的目的。可以影响并也许成为绩效的因素有五个方面： 工作者：涉及员工的态度、技能、知识、适应性、人际关系等； 工作自身：涉及工作目的、计划、准备，工作过程中的程序、规定、需求，结束工作的标准、时间等； 工作方法：涉及工具、技巧、流程、协调、组织等； 工作环境：涉及场地、条件、信息等； 管理机制：涉及激励、检查、监督等。1.2.2 绩效考核 绩效考核是指按照一定的标准，采用科学的方法，对员工的工作绩效、能力、品德和态度等方面进行综合的检查和评估，以拟定其工作成绩和潜力的管理方法，也是公司与员工互相间就提高绩效而进行的沟通过程，其实质是人力资源管理开发关于现有员工的信息，为员工的薪酬、晋升、培训和个人事业的发展等工作提供科学的依据。1.3 基本目的1.3.1 贯彻、执行公司整体发展的战略思想、战略规划；1.3.2 保障和促进公司经营目的的实现，提高公司的核心竞争力；1.3.3 加强内部的沟通与协作，提高士气，减少内耗，形成合力，打造团队精神；1.3.4 帮助每个员工提高工作绩效与工作胜任能力，哺育适应公司发展需要的人力资源队伍；1.3.5 促进公司管理层与员工之间的沟通与交流，形成开放、积极参与、积极沟通的公司文化，增强公司的凝聚力。1.4 基本原则1.4.1 公平性 考核要力求达成真实、准确、公平合理，人人都能参与平等竞争；1.4.2 公开性 要让员工清楚了解考核的规程、准则和方法，员工要知道自己的具体考评结果；1.4.3 公正性 考核做到客观公正，实事求是，反对老好人主义和不负责的态度，使考核结果尽也许反映员工的真实情况。第二章 绩效考核内容 2.1 考核指标及评价标准 依照公司的员工工作表现评核表（见附件1），评核内容重要分为：(甲) 工作实务表现评核、(乙) 整体表现评核、(丙) 领导及管理技巧评核三部份。2.1.1 工作实务表现评核部份 2.1.1.1 指对员工按照重要工作职务完毕的工作结果或履行职务的结果进行评价。2.1.1.2 重要工作职务的考核指标一般由考核人依照被考核者的工作目的和任务，结合职位描述的重要职能，通过双方沟通，达成一致后予以拟定。2.1.2 整体表现评核部份 2.1.2.1 指对影响员工完毕工作结果的行为、表现和素质等方面进行评价。2.1.2.2 具体通过对员工的工作能力、工作态度、纪律和其他四个方面的内容，采用定性描述的方式来进行评价。 2.1.2.3 此部分内容为通用表现项目，考核指标及评价标准由公司统一制定，合用于所有员工。2.1.3 领导及管理技巧评核部份 2.1.3.1 指对公司具有领导及管理职能的员工在领导能力、委配权利及工作、激励士气、哺育下属等方面进行的综合评价。 2.1.3.2 此部分内容为领导及管理项目，只合用于公司B级以上员工。2.2 分值及权重设定 2.2.1 分值设定 2.2.1.1 J层员工最高得分1000分，其中工作实务表现部份占500分；整体表现部份占500分。2.2.1.2 S层员工最高得分1500分，其中工作实务表现部份占500分；整体表现部份占500分；领导及管理技巧部份占500分。 2.2.2 权重设定2.2.2.1 工作实务表现部份总比重为100%，各项考核指标的比重一般根据员工的具体情况平均设定；2.2.2.2 整体表现部份总比重为100%，各项考核指标的比重由公司统一制定，其中：工作能力占35%；工作态度占40%；纪律占15%；其他占10%；2.2.2.3 领导及管理技巧部份总比重为100%，各项考核指标的比重由公司统一制定，涉及四个方面的内容，各占25%。2.3 评分及计算方法2.3.1 评分标准： 得分 等级 描述 5分 优 一贯性地超过标准4分 良 大多时超过标准3分 普通 普遍达至标准2分 未符标准 大多时未能达至标准1分 劣 绝对未能达至标准依照上述评分标准，结合员工的实际表现进行评分，并将得分填入评分栏内。2.3.2 评分计算方法2.3.2.1 各项考核指标得分：得分 = 比重(a) 评分(b) 100 ，2.3.2.2 各评核部份得分小计各项考核指标评分完毕后，将得分累加至小计栏内；2.3.2.3 最后得分：各评核部份得分相加得出总分：总分 = (甲部份得分 + 乙部份得分 + 丙部份得分)最后得分 = 总分 / 最高得分2.4 表现等级 2.4.1 等级设定及描述 表现等级 得分 描述 A 86 100% 杰出、无可挑剔，表现卓越B 71 85% 满意、不负众望，表现良好C 56 70% 称职、令人放心，表现普通D 41 55% 注意、存在问题，表现稍逊E 0 40% 危险、勉强维持，表现差劣 2.4.2 表现等级可参照上述标准，按照最后得分情况予以拟定。2.5 整体评语2.5.1 表现突出之处 肯定员工表现优秀的方面，进行表扬和鼓励，以扩大正面行为所带来的积极影响；强化员工的积极表现，给员工一个认可工作的机会。2.5.2 需留意或改善之处 指出员工工作中存在的问题，以提醒员工需要改善和调整。2.5.3 需培训或发展之处分析员工在工作当中需要得到公司的那些帮助和支持，以便提高工作绩效，帮助员工制定培训或个人发展的规划。2.6 员工绩效面谈2.6.1 绩效面谈是绩效考核中的重中之重，它的意义和作用在于： 是一个考核结果反馈信息的重要渠道； 是一个研究如何能提高绩效的机会； 是一个认可优点和成功的场合； 是下一年度绩效计划、工作目的的基础。2.6.2 面谈的重要内容员工的年度工作表现评核完毕后，部门经理与员工应就考核内容进行坦诚的交流和沟通。内容为告知评价结果，按照考核指标逐项对一年来的工作业绩进行分析、讨论，了解制约目的实现的重要因素；发掘员工的潜能，如：员工能否扩展工作范围、能否承担别的工作、有无能力成为上一级管理人员等；提出员工个人发展的计划，根据在考核中所结识到的其优点和局限性，商定其参与培训或转换工作岗位的计划。2.6.3 面谈的规定2.6.3.1 面谈必须具体，要坚持实事求是的原则，援引数据，列举实例来支持绩效评价的结论，双方通过交流和沟通，最终达成一致意见，并签字认可。2.6.3.3 面谈必须单独进行，且时间不少于40分钟；2.6.3.4 对于人员较多的部门，可由部门经理、副经理、主管分别进行；2.6.3.5 对评核结果表现等级为E级的员工，必须安排其隔级领导进行复谈；2.6.3.6 假如评核结果显失公平或太过平衡，公司人力资源管理部门及公司高层领导有权责令部门修正调改。第三章、绩效考核的方法和程序 3.1 考核主体 绩效考核由公司人力资源管理部门统一组织，采用谁聘任、谁考核的方式，即由部门总监考核部门经理，部门经理考核属下员工，依次类推。3.2 合用范围本制度针对公司除下列人员外的所有员工：3.2.1 在考核周期内出勤不满3个月者，如病假、产假、医疗期和人事变动等；3.2.2 在试用期内的新入司员工。3.2.3 公司A级以上员工。3.3 考核层次按照公司职级规定，将员工分为2个绩效考核层次：3.3.1 J层（普通员工层） C1、C2、C3职级，指非主管级的一般员工；3.3.2 S层（管理层） B4、 B5、B6职级，指具有领导及管理职能的员工，涉及部门主管、主任、经理副经理。3.4 考核时间公司员工的绩效考核周期为一年，在每年的10至11月期间进行。 3.5 考核程序 3.2.1 设定绩效目的 每年年初，考核者（员工的直接上级）与被考核者通过双向沟通，商定被考核者全年的工作目的。拟定工作目的要以职位描述为根据，以公司的发展计划为导向，还要符合下列原则： 工作目的是准确界定的； 工作目的是可测量和评价的； 工作目的是双方认可的； 工作目的是可达成但具有挑战性的； 工作目的是明确规定了最后期限和回顾日期的。3.2.2 设定考核指标及评价标准 目的拟定以后，就要围绕目的的实现拟定考核的分项指标及具体的评价标准。3.2.3 依照标准进行考评 考核者依照考核指标和评价标准，对被考核者的业绩、技能、行为等方面进行评分，并根据得分情况拟定其表现等级。3.2.4 与员工进行面谈分析 一般在考评工作结束后一周内进行。如员工对评价结果有不批准见时，可向公司人力资源管理部门或公司高层领导申诉，上述部门或领导应及时与其进行面谈。3.2.5 对员工进行规划、培训、激励等改善指导 通过面谈，双方就评价结果达成共识，考核者应对考核情况进行总结，对被考核者在此后如何提高绩效、改善工作中存在的问题、培训的规定和个人发展规划等方面给予建议。3.2.6 收集汇总考核结果 各部门主管在考核工作完毕后，将本部门员工的员工工作表现评核表交回公司人力资源管理部门备案。第四章、绩效考核参与者的责任 绩效考核是公司经营管理的重要组成部分，与每个部门和每位员工的切身利益休戚相关，所以每一位员工有责任和义务参与公司的绩效考核工作，特别是各部门主管，应把绩效考核工作视为进行本部门管理的重要工具和手段。4.1 公司人力资源职能部门在绩效考核中的责任4.1.1 运用最新的工具结合公司实际情况，设计、改善和完善绩效考核制度；4.1.2 采用各种形式进行绩效考核制度的宣传、培训与沟通，保证全体员工透彻理解和明确绩效考核的目的和意义，掌握绩效评价的标准和方法；4.1.3 提供绩效评价所需的各种表格，负责汇总、分析各类绩效评价结果；4.1.4 组织、协调绩效考核工作，进行时间进度控制，负责考核全过程的指导和监督，保证考核结果的准确有效；4.1.5 收集、记录绩效考核工作中的各种反馈信息，如存在问题和建议。4.2 各部门主管在绩效考核中的责任4.2.1 各部门主管应视自己为本部门人力资源的管理者，也是绩效考核的第一负责人；4.2.2 具体组织、实行本部门的员工绩效考核工作； 4.2.3 要从爱惜下属、关心公司发展的角度出发，客观公正的对下属的绩效进行评价；4.2.4 与下属进行沟通，帮助下属结识到工作中存在的问题，并与下属共同制定绩效改善计划和培训发展计划；4.2.5 对绩效考核工作中出现的问题随时与人力资源管理部门进行沟通，并提出建议。 4.3 所有员工在绩效考核中的责任4.3.1 学习和了解公司的绩效考核制度；4.3.2 积极配合部门主管讨论、拟定本人的绩效计划和标准；4.3.3 在工作中部门主管与下属要保持沟通与交流，对工作中存在的问题进行认真的分析，找出因素，以明确此后的工作方向；4.3.4 对绩效考核工作中出现的问题积极积极地与部门主管或公司人力资源管理部门进行沟通，并提出建议。第五章、附则 5.1 本制度由公司人力资源管理部门制定并负责解释、监督。5.2 本制度报总经理批准后施行，修改时亦同。5.3 本制度自颁布之日起实行。附件1员工工作表现评核表姓 名:职 务:部 门员工编号:职 级评核期:至 评分指引5=优 : 一贯性地超过标准4=良 : 大多时超过标准 3=普通 : 普遍达至标准 2=未符标准 : 大多时未能达至标准 1=劣 : 绝对未能达至标准(甲)工作实务表现评核部份 重要工作职务（由评核主管填写）比重(a)评分(b)得分(axb)x100 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.合计 . 100%(乙) 整体表现评核部份 (于不合用处加“N/A”)通用表现项目比重(a)评分(b)得分(axb)x100工作能力35%职务知识应用有关知识、方法、技术及技巧于所需职务上工作品质在既有资源范围内提供恰当、准确及整洁的工作成果效率于合理时间内完毕工作, 并能赶及限期规划及统筹按工作的缓急轻重筹划及编排其工作程序解决问题能力在未需上司指示前已能自行设法解决问题工作态度40% 责任感对工作全情投入, 并有承担责任的意识积极性在未经规定或指示前已对问题或情况需要采用适当行动人际关系能与上司、同僚、下属及客户有效相处沟通技巧有效传递及接受语言及文字讯息合作性乐意对部门内外之同事提供协助及配合纪律15% 出勤于正常工作日全数出勤, 已尽量减少病假与无薪假期之申请准时准时上班, 不容易迟到个人纪律严守公司纪律, 有个人约束力其它10% 品德能对公司内外竖立忠诚、正直及品格完美的楷模仪容按照工作所需穿着适当衣服及作合适打扮 合计 . 100% (丙)领导及管理技巧评核部份(只合用于B4或以上职级而具有领导及管理职能的主管级员工)领导及管理项目比重(a)评分(b)得分(axb)x100领导能力领导下属以达成团队目的委配权力及工作因应下属之能力适本地委配权力及工作, 使其各展所长激励士气激发下属工作士气, 维持良好团队精神哺育下属为下属提供技能与知识培训, 并关心其潜能与工作发展 合计 . 100% 总分 :甲部份得分乙部份得分丙部份得分总分最高得分最后得分 表现等级 总分/最高得分非主管级员工评分计算表1000主管级员工评分计算表1500表现等级得分A86 - 100 % 表现卓越B71 - 85 %表现良好C56 - 70 %表现普通D41 - 55 %表现稍逊E 0 - 40 %表现差劣整体评语表现突出之处 _需留意或改善之处_需培训或发展之处_其它_表现评估面谈记录评核主管需为被评核员工安排一评核面谈, 并将评核内容向其展示及解释, 使能全面了解其表现状况, 其响应亦记录如下_员工签署日期部门经理 / 董事及总经理的意见_填写: _日期 直属主管批准: _日期 部门经理核对: _日期 行政部经理审阅: _日期 董事及总经理