麦肯锡——战略规划模板.PPT

今天要介绍的内容,1、远景目标,2、企业整体战略：增长的三个层面和对中国企业的启示,3、业务单元战略与业务计划,4、财务模型和财务指标设定,3、业务单元战略与业务计划,4、财务模型和财务指标设定,宏伟的远景目标是支持企业增长的首要因素,宏伟的远景目标是为了,对企业形成,重大挑战，使之不,满足于现状，从而确保不断的增长,鼓舞凝聚人心，吸引人才，使员工觉得前景广阔,创造大量的创新机会，为员工提供发展的平台,形成以业绩为主的企业文化-大家为了共同的理想而奋斗,提升在外界的地位,什么是好的远景目标？,有崇高的意义-如孟山都的“我们要向全世界提供粮食”有比较明确的，又是十分具体挑战性的目标-如30%年销售额与利润增长率简洁、容易对内外沟通，尽可能作到人尽皆知基于对今后三、五及十年的市场、行业与公司发展去向和理想的认真考虑和分析,公司远景目标的要素,远景目标：基于对未来的观点，高层管理人员对公司的远景做的一幅令人振奋的蓝图,对未来的观点,竞争领域,竞争优势的来源,对于未来公司业务所处的运作空间中政府法规、竞争及经济环境的展望,公司将参与的业务及地理范围,公司,公司为实现远景目标将开发/重点倾斜利用的技能；一份对公司如何会取得成功的说明,举例-不同的电信营运商用着不同的远景来指导战略,法国电信无论是通过互联网还是电话，传递的是语音、文件还是影象，在这个星球上，我们承诺我们将通过开发创新、便于使用的产品和服务给人们带来更多的交流上的便利。让我们来创造一个更智能化的世界,英国电信英国电信为自己确立了一个宏伟的目标：成为世界上最成功的通信集团。为了实现这个目标，我们将通过下列工作，为股东创造价值：1）在全球市场上把握各种机遇，2）建设我们目前的业务，特别是在高速增长的领域，3）按最高的整体标准进行运作，4）在我们所覆盖的社区中履行我们的义务。,新加坡电信我们的目标是成为世界一流的电信和邮电集团，以最佳质量和可靠性能提供各种的优秀的物有所值的服务和产品。在为新加坡创造经济和社会财富的同时，尽我们对社会应尽的义务。,全新也应当拥有明确的、量身定做的远景,今天介绍的内容,1、远景目标,3、业务单元战略与业务计划,4、财务模型和财务指标设定,2、企业整体战略：增长的三个层面和对中国企业的启示,麦肯锡关于增长的三个层面的主要观点,2、要成功起动增长，企业必须：2.1取得增长的资格；2.2形成增长的决心；2.3建立独特的能力平台，获得增长的动力；3、可持续发展要求有一种独特的企业文化，用不同的方式对长、中、短三个时间层面的业务、人才和业绩进行系统管理。,1、一个宏伟的远景目标和有效结合长、中、短三个时间层面的发展战略规划，是企业增长的关键,长期保持领先对任何企业都是一个挑战,100家最大的跨国工业企业多年来的业绩变化（1912-95）,100,49,31,20,1912年是“前100强”,被收购、破产或被收鬼国有,仍生存下去，但不在是前100强,1995年仍是前100强的企业,普遍的生存之道富有创造性愿意进行改革能因时制宜，调整业务组合,要达到领先，企业必须对三个发展层面进行均衡管理，铸造投资者的信心,衡量标准利润销售收入选择方案价值投资资本回报净现值关键成功因素集中于业绩营造创业环境探索/特许的地位员工业务维持者建立业务者赢家和幻想者能力完整的能力基础通过购买或自己能力要求可能不十分发展需要的能力清楚激励理念以财务方面为主以里程碑为主以行为/具体工作为主,MCI均衡发展3个增长层面，实现了远高于竞争对手的收入增长,层面1：传统本地和长途电话经营服务层面2：从合资企业收购公司，建立新业务，如数据通信、局域网。被收购的公司包括MCI通信公司，EmbattleparticipatorsS.A.CompuServe,ANS通信公司，BrooksFiberproperties层面3：MCI国际公司-通过合资进入国际市场（包括EchoStarcommunication和TelephonicdeEspana),结果,MCI国际公司的销售额1998年达176.8亿，与1997年相比增加了140.5%1999年前半年销售额比1998年同期增加266%相反，竞争对手的增长却很有限AT&T销售额增长了3.7%Sprint：7.7%SBC通信公司：15.8%,企业为避免以下六种不健康之层面,1、核心业务受到严重威胁或由于没有新业务或长期规划而面临业务下滑2、以核心业务为代价，过分强调增长3、过分重视核心业务，而没有新业务4、初始缺乏核心业务，因此无法为层面2和3的原动力提供资金5、许多令人激动的未来业务选择没有转变为新业务6、营建下一代业务，但并未发展层面3的新业务来确保长期发展,均衡发展三个层面的关键议题,层面1：核心业务是否正在产生足够的收益和现金用来增长投资？在以后的几年中是否存在强大的业绩导向来驱动利润的增加？公司的成本结构与产业内其它公司的相比具有竞争力吗？经营业绩是否稳定？市场份额是否稳定/增长？公司面对可改变产业结构的新竞争者、新技术或新法规时，是否仍能保持住自己的市场位置？层面2：有哪些新业务能够产生与核心业务相同的经济价值？新业务在市场上是否具有分量？公司在作实质性投资来加速新业务增长时有困难吗？在这些新业务中投资者的信心是否在不断增加？新业务能够把创业人才吸引到企业内来吗？层面3：领导层是否花足够的时间去思考增长机会和产业演变？公司是否已开发出一套用于扩展现存业务和创建新业务的新选择组合？这些新业务的想法与去年的有无明显不同？与3年前相比呢？与5年前相比呢？公司是否正在开发有吸引力的方法来将这些机会变成新业务？这些想法是否已经从初始步骤变得切实可行？,麦肯锡关于增长的三个层面的主要观点,3、可持续发展要求有一种独特的企业文化，用不同的方式对长、中、短三个时间层面的业务、人才和业绩进行系统管理。,1、一个宏伟的远景目标和有效结合长、中、短三个时间层面的发展战略规划，是企业增长的关键,2、要成功启动增长，企业必须：2.1取得增长的资格2.2形成增长的决心2.3建立独特的能力平台，获得增长的动力,争取增长的资格,原则,描述,影响,优良的营运业绩力图成为市场领使管理者能领导，并低成本生产企业在财务上支持增长举措,措,为建立增长的基础提供必要的业绩规范,战略性资产剥离铸造投资者的信心,剥离对企业未来无关紧要的业务使投资者确信增长举措是好的投资,为新的增长创造领导者和财务能力确保足够的资金以实现增长,优良的营运业绩：诺基亚，199096,采取激烈的营运合理化方案，提高效率（关闭工厂、裁员和降低营运资金）外包零件生产外包产品研究与开发,19911992199319941995,35251550-5,投资回报率%,诺基亚先卖掉不良资产再重回增长轨道,1986年时有多元化的业务，但没有盈利1996年出售电视业务199395年出售公用事业业务1988年出售鞋类业务1996年出售电缆业务1990年出售手巾纸业务1991年出售化工业务1991年出售电器业务,到1996年成为全球电信业的领导力量在14个国家有生产基地在45个国家有员工，在120个国家销售产品,从变为,非电信业务的销售额占总销售额的比例从70%下降到30%,电信业务的销售额从20亿芬兰马克增至258亿芬兰马克,作出增长的决心,获得高层主管的承诺,提出更高的目标,去除组织结构中的障碍,统一领导层的认识关键管理人员要符合工作要求,树立远大的目标是表示决心的有利方法推动员工采用新思维企业活动和投入要有重点,确保企业文化、个人偏见、管理系统和激励机制不会对启动增长产生负面影响,诺基亚通过年报宣布增长的雄心,1991年年报诺基亚是欧洲技术集团1992年年报诺基亚是国际电器及电器技术集团1993年年报诺基亚是国际电信及电器集团1994年年报诺基亚是领先的国际电信公司,吉列重新定义市场，从而发现新的增长机会,60%的刀片和剃须刀市场,20%男性修饰品市场,5%个人日用护理消费品的市场,刀片及剃须刀刀片及剃须刀妇女修饰品剃须膏妇女除体毛及修防臭剂/防汗剂饰用品须后水洗发/护理用品口腔护理,增长的七个自由度,3,7,2,4,5,6,1,步入新的竞争领域,行业结构的改进,新的领域,新的运货方式,新的产品及服务,新顾客,针对现有顾客的现有产品,我们应如何做.,建立能力平台，取得增长的动力,获得成功增长的企业往往需要组合所需的能力，以良好的状态战胜竞争对手-它们还能迅速判断在已有的能力中哪些是新的能力平台所需要的-它们用切实的、一步一步的获取尚没有的能力，以充实能力平台成功的企业的能力平台随不同层面业务的不同而不同，并能在增长阶梯的每一步，都能在原有基础上进行充实，以形成竞争者难以模仿的能力,持续增长是一个能力的吐旧纳新、使业务阶梯式的演进的过程,酝酿增长方案,检验业务模型,复制已证实,获取赢利,寻找并获取未来增长的方案,检验业务理念的商业可行性,通过创建业务措施，实现增长潜力,各步骤抓主机遇建立新能力为下一步建立新方案,通过释放积累增长，将增大潜力最大化，并作好滑坡业务的管理,优势将远大目标和最初的步骤联系起来建立可以管理的进一步措施鼓励创业行为使能力组合更为明晰建立新能力和巩固的地位按次序扩展“视野”管理风险，增加资本效率,实现增长应具备的能力,购并与合并,融资、风险管理和成交能力,规章管理,资产运用效率,品牌,网络,基础设施,信息,知识产权,执照,政府关系,互补关系,营运能力,实现增长的能力,能力平台,特殊资产,特殊关系,增长阶梯动态,每一步必须：,抓住机遇建立实力为将来创立新的选择方案,远大目标,现有的实力,新的实力,所需的未来实力,具体业务能力，发展能力，特殊资产，特殊关系,迪斯尼的发展就是一不断发展其台阶组合的画面,19201930194019501960197019801990,动画,动画人物授权,音乐出版,书籍出版,迪斯尼商店,直接邮购,好莱坞唱片,超级图书,发展软件,ESPN,商店,顾客产品,动画电影,现场电影,电视节目,试金石电影,家庭录象,好莱坞电影,Miramax,电影娱乐,迪斯尼频道,KCAL-TV,ABCTV广播网,广播电视,迪斯尼乐园,沃特迪斯尼世界,EPC-OT,东京迪斯尼乐园,欧洲迪斯尼乐园,动物世界迪斯尼乐园的美洲,主题公园,迪斯尼/米高梅摄影棚,曲球棍,生活剧场,棒球,生活娱乐,旅游及度假区的发展,迪斯尼协会度假,漫游路线,度假、旅游及房地产的发展,新的阶梯才意味着生存，迪斯尼的发展经历就是最好的印证。在这里，一个发展阶梯总是蕴涵着下一个发展阶梯，这种组合不断发展，从动画、电影，到商品筹划、主题公园；从旅馆、度假村到房地产的开发。,持久的增长也要求新旧产品间顺畅的衔接转换,产品,市场,层面1驱动核心增长,层面2建立新兴增长动力的动势,层面3获取未来增长方案,通过建立品牌促进手机销售使产品系列延伸，例如“象Swatch一样的手机”向公共电讯营运商扩大固定和移动网络的销售进一步向斯堪的纳维亚半岛以及西欧部分地区渗透,通过开发新功能以及附件，例如电话外壳不同尺寸的电池等来扩大产品开发赢得私人电讯营运商作为新的客户推出第一代无线产品（例如Nokia9000集电话、传真、电子邮件和上网功能于一身）通过更强大的分销网络，提高在亚太、美国和其他欧盟国家的定位,建立研发联盟，以进行无线数据传输和终端技术的产品开发为电信市场的完全开放以及进入其他市场作准备条件,诺基亚举例,麦肯锡关于增长的三个层面的主要观点,1、一个宏伟的远景目标和有效结合长、中、短三个时间层面的发展战略规划，是企业增长的关键,3、可持续发展要求有一种独特的企业文化，用不同的方式对长、中短三个时间层面的业务、人才和业绩进行系统管理,2、要成功启动增长，企业必须：2.1取得增长的资格2.2形成增长的决心2.3建立独特的能力平台，获得增长的动力,赢得持久的增长必须形成新的企业文化与系统,要实现持久增长必须把创业作为企业的行为，在企业内部鼓励和培育增长的文化，建立小型企业所具有的创新、创业精神还有对不同层面的业务采用不同的创业、管理方式，包括系统化的、各有所别的人力资源与业绩管理模式,不同发展层面的系统化的业务管理模式,人才管理,业绩管理,业务计划,人才类型人才管理策略计划各有侧重内容业绩衡量标准,营运人才根据短期业绩给予合理奖罚保护、延伸和提高现有业务的利润年营运计划短期财务业绩和现金流量利润，成本，生产率,创业人才给予自我管理，行动的自由；给予创业的机会投资建立新业务创业战略增长和资金利用率销售增长，市场分额，新客户等,预见未来的人才给予荣誉，地位以及事业发展机会判断未来的机会选择投资决定回报量和成功率机会评估，项目各阶段设定的目标等,第一层面第二层面第三层面,议题,三个增长层面对中国企业的启示,尽管总体市场不够成熟，不少中国企业正在为持续发展做出巨大努力,企业核心业务实施的远景战略,海尔电冰箱/冰柜进入电脑生产和生物技术业，以使业务多元化成立数学科技发展公司空调机与北京航空大学成立软件公司彩电投资九千万购得80%青岛第三制药厂的所有权春兰空调投资汽车业使之成为第二大支柱产业彩电建立国际水平的年产发动机100万台，摩托车100万辆的生产基地投资7000万元建成国家技术中心以改进制造技术和质量厦华彩电投资2亿元进入电信业务康佳彩电成为国际一流多元化集团，发展移动通信，使之成为第二大核心业务,?这些企业能否成功的实现鸿图伟略呢？,海尔增长的三个层面,层面一,层面二,层面三,电冰箱主业-强大品牌，市场占有率第一-利润良好，尽管利润近年有下滑所,更全面的家电产品，如-空调-洗衣机信息家电,生物制药技术,目标,成功的实现多元化，国际发展,过去近十年每年50%以上销售额增长，成为中国最受人推崇的公司之一,海南航空也在作出这样的努力,从几千万资本起家，发展成为中国八大航空公司之一，其约8%的净利润率在国际航空企业中亦名列前茅。,层面一,几个地区（海口、宁波）为主的点到点航线旅游业,层面二,公务机支线“毛细血管”网络,层面三,国际网络,目标成为世界领先的航空公司，成为中国三大航空公司之一,中国企业在寻求增长和发展过程中，面临一系列的战略选择和困惑，往往可持续性不强,四大问题1、搞好主业还是寻求多元化？2、增长与利润是否有矛盾？哪个更重要？3、赶超世界先进趋势还是满足现有国内需求？4、宏观经济形式不景气，总需求增长缓慢，何谈发展机遇？,迄今为止的经验与教训不少企业盲目发展多元化，失败例子很多（如著名的巨人集团）过分追求规模与量的扩张，而忽视利润与价值创造，在许多行业造成恶性竞争、重复投资、市场高度不规范技术创新理论上认识很多，实践成功还不多。不少企业仍缺乏真正的创新能力，同时也有不少企业觉得国内需求本身就与先进技术发展有脱节98年以来的整体宏观经济环境使不少企业放弃了或至少延缓了本来宏伟的发展目标尤其是第二、三层面业务的开拓，企业缺乏自身寻找新的经济增长点，启动市场的能力,可持续性发展对中国企业的第一个启示-突出核心业务，为营造今后的主业而实施元化,首先必须明确核心技能与核心业务，可以有几个，但总体上宜少不宜多，通过节支、增收与技术创新，来创造最大的价值，取得发展的权利同时必须清楚的认识到，任何现有业务都会有一个成熟、利润率逐步下降的过程，因而必须及时考虑多元化；但多元化不是为了今天的规模扩张，也不是为了多元化而多元化。多元化是为了不断寻找并发展未来两、三年来可以成为新的经济增长点的新的核心业务，也就是说，核心业务是动态的概念，应该不断调整，它永远是企业的中心任务和最主要的利润源泉。多元业务之间应该是有一定的联系的中国企业管理者因此必须同时具备今天和未来若干年的眼光，而不是局限于短期考虑，争上项目，扩大短期规模与知名度。,第二个启示-企业发展必须有利可图，兼顾行业整体要求，竞争与合作并行,首先是第一层面的业务必须能产生足够利润以支持其他层面，第一层面的业务的发展必须基于增加盈利能力的基础。在中国特殊的环境中，这在相当程度上意味着改善行业整体行为积极促使行业结构调整，而不是依靠恶性循环的不良竞争第二层面的业务可以以销售收入快速增长为主要目标，但也必须充分认识今后盈利的可能性，确保净现值最大化。既要有远见敢于投资，又必须确保投资的总效益，必要时考虑适当的投资组合，减少风险，增大效益比较远的第三层面的业务则应以少量投资，增大选择的可能性与灵活性为主。可以多做一些基础工作，考虑与行业内外企业的多种形式的广泛合作，既规避风险，也有利于促发市场朝某一有利方向发展,第三个启示-中国企业应着力于满足现有国内需求，同时通过创新适当超前，塑造市场,企业首先要能作到至少在某几个领域能比其他所有竞争对手都能满足现有需求。这也是取得发展的资格的重要因素在中国现实条件下，加强主业经营以取得增长的资格，与启动增长可以同步，不一定要分先后。优秀的中国企业应该考虑如何主导市场，塑造顾客需求，发掘潜在的需求。在许多行业，中国顾客通常需求特征细分不明显区别，无从取舍者数量不小，有效的塑造这些需求，既可产生第二层面业务的点子，也能在第一层面业务上加强顾客忠诚度技术创新就是开拓新产品新业务的重要途径，必须与适当超前的塑造挖掘顾客潜在需求结合起来，注重产业化与市场化。创新的第一个问题应该是“我们将给用户带来怎样的额外价值？”，而不是“我们新产品的指标如何如何如何先进？”具备能够给用户带来实际的巨大额外价值的技术创新才能开创新的业务与新的经济增长点。,第四个启示-中国企业应学会在不景气中寻求发展机遇,许多中国企业在一段时间内的超高速的发展往往得助于有利于其发展的宏观大环境甚或某些特殊政策。但是，在竞争日益激烈及不可避免的经济增长放缓的背景下，不少企业适应能力不强，持续性增长能力不强学会在不景气中寻找机会是关键，通常至少有几类发展机会-加大市场投资，利用其他企业松缓下滑时机，迅速取得更大的市场主导权，使市场占有率取得跳跃式增长（如九十年代初美国康柏等）-利用行业不景气的现实，加速行业结构调整重组（如民航、化工等）-加速发展第二层面业务，反过来刺激支持第一层面业务，形成良性循环（如在美国大萧条时期成立的GE金融事业部，中国的信贷消费，与农村市场的启动等）-剥离部分业务，敢于有所不为，取得发展资金。（如韩国大宇、泰国Samart)在不景气下成长发展的企业必将具有独特竞争力，并形成持久发展的能力与动力,今天介绍的内容,1、远景目标2、企业整体战略：增长的三个层面和对中国企业的启示,3、业务单元战略与业务计划所需考虑的关键议题,战略与业务制定的具体内容,4、财务模型和财务指标设定,制定业务单元战略所需考虑的三个关键议题,何处竞争,如何竞争,何时竞争,需要回答的三个维度的问题,第一维度：何处竞争,客户,产品,垂直一体化程度,渠道,地域市场,?,何处竞争,第二维度：如何竞争,如何竞争,客户,竞争者,行业价值链,内外部的参与者,?,价值定位,易于接受变革,上下游竞争的程度一体化程度,竞争对手的地位自己的竞争优势,第三维度：何时竞争,何时竞争,行业内成功因素的重大变化,行业的非均衡,不存在结构性的优势,市场进入/退出时间执行投资和运营项目决定是否改变竞争的基础或革新的基础以不断的变化来追求一系列暂时性的优势,重要性因素,何时竞争,某网络公司实例,-产品：书籍、玩具和医药产品-地域：全球-渠道：因特网到客户-垂直一体化：通过战略联盟来实现,何处竞争,如何竞争,何时竞争,-以书籍为起点，然后进入其他领域-以美国市场为起点，迅速扩张至全球,-客户获取：低成本、品种全和送货及时-竞争对策：虽具有先行者优势，但主要需防备以传统企业为后盾的大型新兴企业-行业价值链：有效的管理主要批发商的供应-内外部的参与者：创始人信心十足,今天介绍的内容,1、远景目标2、企业整体战略：增长的三个层面和对中国企业的启示3、业务单元战略与业务计划所需考虑的关键议题,战略与业务计划制定的具体内容,4、财务模型和财务指标设定,业务单元业务计划的主要内容,主要内容1、业务单元发展宏图及五年战略目标2、宏观经济环境及行业发展分析及对单元影响的评估今后五年内国内、外宏观经济环境发展变化趋势今后五年内行业的发展展望-产品发展趋势-主要法规及经营环境变化宏观经济和行业发展将本单元造成的影响-创造的主要机会-造成的主要威胁3、单元现状分析本单元近年业绩及发展趋势本单元主要竞争优势及弱点4、业务单元面临的主要竞争对手分析（国内外竞争者）竞争对手近几年业绩分析（和本单元比较）竞争对手可能在以下五年采用的战略举措对手战略举措对本单元的潜在威胁,以下我们将通过举例，对战略与业务计划的部分内容加以解释和说明这些例子来自不同的行业，有些是实例，有些仅作为示意，演示的数据并不准确此部分演示内容不宜作为对任何行业做分析和评估的依据，特此说明,5、业务单元五年战略（方案）本业务单元今后五年将在哪些市场竞争-地理市场-产品定位-业务模型如何竞争：主要竞争手段主要战略举措-市场扩张-新客户、渠道的建立6、业务单元五年经营及财务目标预测主要增长点预测总销售额市场分额投资资本回报（ROIC）7、配合业务单元战略的主要资源需求预测资本投资人才8、和前一年战略规划的差异及总结,业务单元发展宏图及五年战略目标,总收入达73亿元,年递增率=？%,？亿人民币,业务处于国内第二位,国内第几国际第几,7000名员工,？,业务的主要市场；地区A、B（各市场占总业务额的X%）,市场分布：地区AE地区A：占业务额X%地区B：占业务额Y%地区D：XX%地区C；占业务额Z%地区E：YY%,业务范围：彩电,开拓业务范围至其他业务（如：手机）？,需要很强的集团组织来配合未来增长,2005年,现在,使命与远景成为未来的索尼,市场规模分析,关键增长因素随经济增长的数据通信需求增加-快速增加的用户数-每用户通信量的剧增对宽带数据通信的需求增加互联网用量迅猛增加多媒体信息量增加目前数据通信渗透率很低，有巨大发展潜力目前价格比世界水平高很多，而价格的迅速降低将抵消部分增长,中国数据通信市场亿人民币,230,增值服务网络联接,230-240,10,430,670,199820022005,90,520,200,870,年递增率199820022002-2005,22%,18%,保守的预计增长比目前美国和欧洲市场稍低（30%-40%）,增值服务网络管理系统整合数据中心外包,网络连接租用专线X.25桢中继ATMIPVPN（虚拟专网）,行业的未来市场发展趋势,一级、二级城市市场在2004年开始逐渐趋于饱和三级，特别是四级城市将是2004年以后市场增长的主要驱动因素,5040302010019989920002001200220032004年份,1A级，超大城市1B级，特大城市2级，大城市3级，中等城市4级，小城市农村地区,普及率百分比,市场总体年增长率（%）57403523151210101099,本公司的竞争优势及弱点,国内电话业务,国际电话业务数据服务业务其他业务,主要优势主要弱点/局限,我们在每一个业务市场有什么关键的技能？有什么成功因素？哪些是我们的弱点/主要局限？,公司无形资产状况分析,公司目前无形资产状况缺乏独特的专业知识吸引了一部分高素质的员工，但在旧的不完善的体制下不能发挥其作用与政府机构有着良好合作关系与部分客户和供应商有合作关系强劲的品牌,知识,举例,报告、手册、数据库技术管理方面日常运营方面公司文化公司士气零售技能交易技能等与政府与行业组织与媒体与供应商、销售商与客户知名度社会影响品牌产品信誉服务信誉,细则分类,信息、经验软流程精神上职业技能与非商业实体与商业实体公司名誉产品形象,商誉,关系,人员,行业竞争分析,联通已建成干线光缆1.4万公里，覆盖全国30多个主要城市正在建3条国际出入信道将可提供包括数据通信IP电话，长途电话，移动通信及互联网等一体化的通信服务,国际通信公司香港电信，和记黄埔，AT&T：租用线路；主要为跨国公司提供数据通信主要是网络增值服务,吉通已在全国建设金桥卫星小站100个，覆盖了30个省市的大中城市拨号上网用户数百万3条国际出入信道提供卫星通信，Internet接入，增值服务，Intranet/Extranet工程、IP相关服务等业务,中国广播电影电视局全国广播电视网25万公里，其中干线光缆5万公里；覆盖全国50%面积，70%的城市将实施“中国高速互联网络示范工程”在一年半的时间在全国构造一个宽带数据传输网主要针对家庭用户,中国电信,业务发展的市场选择,业务一业务二业务三100%=XX亿XX亿100%=XXXX100%=XXXX-%-%-%-%-%-%,D,D,D,地区A地区B地区C,200020052000200520002005,地区A地区B地区C地区D地区E地区F地区G,地区A地区B地区C地区D地区E地区F地区G,明确各业务今后五年应在哪些市场竞争,业务的客户分析,各客户群主要驱动因素金融机构的数据需求最大，联接率最高，并将继续要求更高的带宽跨国公司希望以其在美国和欧洲相似的连接方案进行国际连接驱动了较大的增长中小型企业和国有企业数据通信需求较低，但会逐渐增加IT公司的规模差异很大，但对数据通信需求相对较大,用户群数据通信消费分布百分比,100%=230870亿人民币,11,12,13,12,14,15,政府用户、大型国企,中小型企业,IT公司*,跨国公司金融机构,19982005,未来的业务选择,未来成为战略支柱业务的潜力？,A类产品/业务/客户增长型业务，通常是行业内的新兴业务,B类产品/业务/客户获利率高但增长前景有限或不明的业务，在必要投资时需谨慎,C类产品/业务/客户业务目前赢利但无发展潜力，须从中榨取现金业务不赢利*但有一定发展潜力，给其机会扭转为盈，但须进行严格的扭转管理,D类产品/业务/客户业务已无望翻身，亦无增长可能（通常都亏损）,现有业务,未来的战略举措,业务多元化,市场扩张,建立联盟,战略发展方向原因具体步骤风险程度,现有业务的发展趋势趋缓现有业务的竞争日益激烈、利润逐步降低通过建立联盟开拓新业务通过联盟增强竞争实力（资金、技术、设备等）现有市场的业务潜力有限新的市场逐渐发展成熟具备进入新的市场，把握市场机遇的能力,审视有吸引力的新产品分析新产品的重要成功因素结合现有资源为新产品服务寻求合作伙伴明确合作领域及合作条件建立业务分析具体潜力的新市场分析进入该市场的必要条件及成功因素进入市场,高低,二分之一四分之三二分之一,业务单元五年经营及财务预测目标,总销售额（亿元）,销售额的增长驱动因素业务1以X%的速度增加开拓新市场A，B,200020012002200330042005,960,1，104,1，270,1，460,1，679,1931,CAGR=15%,主要业务的市场分额预测业务1（%）,75,80,20002005,业务2（%）,10,40,20002005,业务3（%）,20,35,20002005,与前一年战略目标的比较,战略目标19992000目标变化的主要因素,总销售额的年增长率业务1销售额的年增长率业务2销售额的年增长率扩大业务2的市场XX,15%20%25%将业务推广到地区A、BXX,12%10%25%将业务推广到地区A、BCXX,主要业务增长速度减缓，市场竞争加剧市场需求的增长速度减缓，同时市场竞争加剧-C市场逐渐成熟XX,今天介绍的内容,1、远景目标2、企业整体战略：增长的三个层面和对中国企业的启示3、业务单元战略与业务计划,4、财务模型和财务指标设定,通过建立财务模型分析未来的营运及财务状况,关键输入经营业务的历史数据-业务的地理分布-业务的市场分额-用户细分-价格战略等财务历史数据-损益表-资产负债表等不同的情景假设（例如；战略选择1，战略选择2）基本假设-利率-税率-通货膨胀率等,关键输出不同情景下的财务预测-总销售额-利润-自由现金流-ROIC-净现值等不同情景下的业务预测-各业务的市场分额-用户数量等,关键在于每个利润中心都要有自己的财务报表，哪些业务单元/部门应该成为利润中心以及利润中心的数量应根据资产结构来决定,业务模型将显示各情况下的财务预测,战略选择1净收入（亿元）净利润（亿元）自由现流金战略选择2净收入（亿元）净利润（亿元）自由现金流,15,4,-25,2000年2005年年递增率%,84,16,21,15,3,-21,78,14,17,414032,贴现终值为53亿,394636,贴现终值为48亿,并预测各情况下的业务状况,战略选择1A业务市场分额（%）,战略选择2,17,40,20002005,年增长率=18%,14,27,年增长率=14%,20002005,业务模型的结果将帮助确定最终的战略选择及主要财务目标，并为公司价值评估奠定基础,财务指标,营运指标,净收入EBITA净利润自由现金流XXA业务的市场分额XXX,战略选择2,2005年年递增率（%）,84亿44亿16亿21亿XX40%XX,414032-XX18XX,战略选择,2005年年底增量率%,78亿40亿14亿17亿XX27%XX,394636-XX14XX,战略选择1从总体上优于战略选择2,用严格的管理流程推动业绩增长,远大目标环境,集团战略规划,经营/预算计划,制定经营计划及关键业绩指标,编制预算,人力资源管理,目的,决定公司在哪些方面及如何在市场上竞争展望未来，提供由战略议题驱动的方法,把战略转变成下一年的计划并最后制定下一年的关键业绩指标确定下一年所用的资源和优先行动,为实施经营计划分配资源,参照经营计划和预算中制定的关键业绩指标，确定主要经理人员（例如100名）的考核方法及指标制定具体的薪酬、激励计划制定人力资源计划，支持战略规划的需求对主要经理人员及后备管理人才进行考核,7月-9月9月11月12月-1月,财务预测计划,业务状况,基本假设*,资本结构,成本,第一年,运营收入运营成本,EBIT,利息支出,税后利润,折旧运营资本的变化资本支出,自由现金流,输入财务预算（现金流量表）,根据战略规划与财务预算制定下一年的指标,可以根据每一年战略方向的调整或管控需求的不同调整KIP指标及KIP的权重每年系统的、科学的制定各个KIP目标，落实到各单位与岗位,效益类指标,组织类指标,运营类指标,KIP（举例）权重量化目标,投资资本回报率30%税息前利润自由现金流营运收入50%营运成本营运资本周转员工总量20%,KIP类别,KIP指标,指标重要性,预算目标,具体的实施计划,实施计划,主要经营举措,时间安排,1月2月3月,负责人,必须明确每一项经营举措的责任人及完成时间，并设立关键里程碑,1、XXXXXX-XXXXXX-XXXXXX-XXXXXX2、XXXXXX-XXXXXX-XXXXXX,然后根据指标进行人力资源管理，主要包括业绩评估、建立薪酬及机理机制,责任部门集团财务部（财务计划科）集团人力资源部（薪酬和激励）业务群/业务单元和职能部门,1、制定职务3、审批岗位4、提供通用7、制定公司11、完善业务12、计算每级别的标职责说明的业绩评工资和奖单位的奖个人的准书及划分价工具金计算方金计算方奖金级别法法,2、编写岗位5、为每个人8、评估每个9、进行硬性14、进行业职责说明岗位制定人的业绩业绩排序绩反馈书专门的业沟通奖绩评估方金法,6、计划与业10、计算每一13、确定薪绩挂钩的个业务单酬的总公司薪酬、位的奖金额奖金总额总额,业绩评估,能力潜力可简单的描述为“有能力晋升二级”可明确的包括诸如领导能力、智力、价值观等特有品质,高中低,低中高,失败者淘汰出局,表现尚可考虑发展,表现尚可保留原位,业绩不佳者给予警告，提供有针对性的发展支持,中坚力量计划下一步提拔，并提出特殊的发展指导,中坚力量进入下一个发展机会,超级明星规划多重快速发展步骤，确保有足够的薪酬,业绩基于业绩评估打分，A/B/C或五分制强调结果/成就,经常使用硬性等分，以使每个分类都达到一定的百分比超级明星10-15%中坚力量25-30%表现尚可25-40%业绩不佳15-25%失败者5-10%,薪酬和激励机制,业绩合同总分,100,薪酬总额*固定工资+200%业绩奖金固定工资+100%业绩奖金固定工资,50100150200,业绩合同分数,