研发人员绩效指标与考核制度之建立.doc

研发人员绩效指标与考核制度之建立以C 公司在台之机械厂为例陈般若国立中央大学人力资源管理研究所研究生黄同圳国立中央大学人力资源管理研究所专家暨管理学术中心主任壹、个案公司简介C 公司于1958 年成立于香港，为一国际性之塑料射出成型机制造商，重要从事研究开发、零件生产、机器装配及销售服务等，并拥有分布于中、港两地的研究开发队伍及生产设备。同时，C 公司也为客户提供一系列的生产方案，涉及厂房设计、注塑机、工模、机械手、机器装配，以及全面的技术支持等。C 公司先后于中国内地设立了多个办事处，分布于北京、东莞、中山及沈阳，以提供客户24 小时维修保养及销售服务。海外方面，C 公司与来自全球各地超过30 个分销商及代理合作，涉及澳洲、印度、印度尼西亚、泰国、马来西亚、菲律宾、墨西哥、英国、美国、加拿大、南非、杜拜、及巴西等。个案公司于1980 年成立，位于桃园县中坜工业区，为C 集团公司在台湾之子公司，重要生产供应内外销之塑料射出成型机。目前该公司员工总数约300人，销售业务以海外市场为大宗，涉及东南亚、中国大陆、印度、中东、欧洲、非洲、美国、中南美洲及澳洲等地。贰、问题诊断个案公司为台湾地区最大的塑料射出成型机制造厂，提供各式符合顾客特殊需求之塑料射出成型机器，不断开发品质更优良、更省时耐久的新型机种是公司重要的核心竞争能力，因此研发部门扮演着十分重要的角色。然而目前研发部门2却面临以下问题：一、工作流程间的衔接不佳研发部为公司的核心单位，其各项工作活动产出与其它单位应具有高度关联性，然而，目前在工作流程中，却产生研发部门与其它部门工作环节衔接不良的情形。此可从研发部门移交其所完毕之工作至相关部门的过程中略窥一二：例如研发部将设计完毕之机械图稿交由生产单位执行，生产单位却发现新的设计规格不利于生产，以致减少了产品良率；当研发部门无法在期限内完毕顾客规定之机器特殊设计变更时，往往未将此订单设计延误之相关讯息回报告知业务部，以利业务员作后续之解决与因应，反而任由订单搁置延误。诸如此类之问题，除了使公司蒙受金钱上的损失，为公司的品牌形象带来负面影响外，对公司内人员间的互动关系、员工士气与员工的向心力也产生不良的影响。二、研发部人员工作内容与职责划分不明确部门内人员职务权责划分不明可说是导致工作流程衔接不良的主因之一。研发部重要负责新机型的开发设计与旧有机型的设计变更，其下设立研发课与设计课。但长期以来，研发与设计两课间人员的职责划分一直很模糊，职务定位也不甚清楚。加上个案公司缺少各项职务之工作说明书，员工无法透过书面文献确切了解其工作职掌与职责、工作流程或工作内容等相关信息，因此当问题发生时，便导致推诿情形。由于职务划分不明确，研发及设计两课之工程师并无特定负责的工作项目，其重要透过工作分派方式，即业务员接到订单后，依据研发部门内各人员当时之工作负荷量大小分派工作，每位工程师负责不同的订单，彼此的工作独立几无重迭，亦无设定各职务之代理人，因此即使是同单位内的工程师，也不了解其它工程师所负责的订单内容，此种由个人独立工作之方式，大幅减少了人员间的合作，而过度独立分工且缺少统合机制的结果，在人员因故缺席时容易导致无法及时解决问题的情形，同时也丧失团队合作所带来的技术交流、知识共享、互相支援等效益。3三、公司目的与部门目的间之连结性不明确目前个案公司采行目的管理(MBO)制度，推行以品质为导向之策略方案，公司提出顾客所要的就是我们要做的标语，以此作为追求品质目的的最高指导原则。目的管理实行的方式为在新年度开始前，由香港总公司订立台湾分公司之年度目的，然后各部门依据此公司目的往下订定部门目的，拟定行动方案、管理指针、以及设定目的值，并列出预计完毕时间与成果。在新的年度开始后，于每月举行之品质与环境管理委员会中一一检视各部门的目的完毕进度，对表现优异的部门给予奖励，而未达成目的者施予处罚，并且视实际情况调整目的值。由于部门目的交由各单位主管拟定提出，公司并无一套有系统的目的设定办法与机制，因此部门目的是否能和公司目的紧密连结令人质疑，而事实上也发生目的间连结度不佳的情形。此外，由于部门间的目的几乎是各自独立，即使是往来密切的单位，也很难从所设定的目的中看出其工作上的关联性、互相影响之因果关系，这除了使员工不易产生共识、缺少对整体目的的认知外，各部门只注重部门目的之达成而未考量对公司内其它部门之影响，也容易导致各部门皆达成其所设定的目的，但公司目的却无法达成之结果。四、缺少有效的绩效衡量指标与绩效考核制度个案公司现行的年度绩效考评方式分为两类：直接人员与间接人员。直接人员的考评使用作业人员年度考绩登记表，而间接人员则使用干部、行政人员年度考绩登记表，研发部人员即属于后者。然而，研发人员的工作性质特殊，绩效指标的选用应与其它间接部门人员有所区别，以的确反映其工作特性与绩效表现。但个案公司研发人员之绩效考评方式，却采用与其它间接人员相同的绩效考评表，令人质疑其绩效指标的合用性。此外，考评表的内容也稍嫌简略，缺少明确的绩效衡量指标，也未将前述目的管理中之各项部门目的达成情形列入考评项目，这除了无法有效规范员工的行为、以及容易导致主管考评时的偏误外，更无法对的有效衡量员工实际的工作表现，更遑论所订定的部门目的能有效达成。4虽然公司实行目的管理制度，并依照目的达成与否给予奖惩，但是年度绩效考评结果却没有和奖酬制度互相连结，再加上公司亦无像高科技产业般拥有具高度吸引力之员工入股制度，对于具有高度专业知识技能、工作转换自主性高的研发人员而言，缺少足够的激励诱因，因而导致公司内研发部门人员的流动率始终居高不下，团队士气也始终无法凝聚；此外，考核结果与奖酬制度脱钩之结果，无法形成控制机制以规范员工行为，于是渐渐产生部门内人员工作态度松散的情形。综合以上所述，本研究希望透过文献探讨及实际访谈结果，探究个案公司问题发生之因素，进而拟定解决之方案以改善现况。本研究欲达成以下目的：(一)检视个案公司研发部与其它相关部门之作业流程与工作内容，明确划分部门人员之职责，设定适当之绩效指标。(二)建立研发部绩效考核制度，以此作为控制机制，强化研发部与其它相关部门在工作上的连结性，保证部门目的与公司目的间之密切配合，进而顺利达成公司目的。参、文献探讨绩效管理是一种过程，组织用以衡量和评鉴员工某一时段的工作表现，并协助员工成长，其结果可作为薪资、职务调整的依据，提供员工工作的回馈，决定训练需求，用以改善生涯规划，以及协助主管了解部属等(张火灿，1995)。绩效管理有别于绩效评估，前者所涵盖的范围比后者更广。绩效评估(performance appraisal)通常指的是一套正式的、结构化的制度，用来衡量、评核及影响与员工工作有关的特性、行为及结果，发现员工的工作成效，了解未来该员工是否能有更好的表现，以期员工与组织均能获益(Schuler，1995)。一套建构完善并且的确执行的考核制度，不仅可以规范员工之行为，使其达成组织目的，更可进一步发挥激励员工士气与沟通协调之功能，增提高员工对组织的认同感。然而，绩效指标的选用攸关绩效考评的有效性，所使用的指标是否能对的衡量员工的工作表现，将影响员工对考评结果的认同感以及对考核制度的重视程度，进而影响员工之工作绩效表现。因此，若缺少相关的绩效衡量指标，或者使用不妥的指标，或考核结果与奖酬间缺少连结性，都会减少员工对工作的投入与态度，进而对组织绩效产生影响。以下将针对绩效效标的类型、效标的运用、绩效标准的建立、及目的管理等，作进一步的探讨：一、绩效效标的类型与运用绩效效标可分为三种重要的类型：特性性效标、行为性效标、及结果效标。不同的工作类型，所使用的效标也会有所差异，一般而言可依投入、过程、产出作为基础的评估方式，而究竟该选择何种绩效效标，Lee(1985)依工作行为的掌握性，以及工作产出结果之可衡量性两个向度，提出四种工作类型与绩效效标的关系，其架构如下图一所示：5决定使用何种效标类型，视人员之工作类型而定。当工作产出之可衡量性与工作行为的掌控性均高时，例如装配在线人员，适合采用行为或结果类型之效标(类型)；当工作产出之可衡量性高，而工作行为的掌控性低时，如业务员，适合采用工作结果类型之效标；当工作产出之可衡量性低，而工作行为的掌控性高6时，如银行柜台人员，适合采用工作行为类型之效标；当工作产出之可衡量性与工作行为的掌控性均低时，如研究人员，由于工作不拟定，效标的建立不易，故以投入面之绩效指标为主，并且此类工作需透过人员的遴选与训练流程以保证人员能达成所规定之绩效标准。研发人员常以组成团队方式工作，此时通常只能看出团队的总成果而不易看出个人的产出结果，此外，研发产出结果需要一段较长的时间才干衡量，适合用行为评核的方式(黄同圳，2023) 。工作效标的选择依工作类型的不同而有所差异，考量的向度除了工作产出支可衡量性、工作行为的掌控性外，还可考量其它外在因素，譬如外在环境的变动、景气的循环等。此外，公司的文化与管理者的领导风格也会影响绩效效标的选择，例如信任与开放的公司文化，倾向以结果为评估效标；较偏向X 理论的管理者，较重视行为面的评估效标。二、绩效目的与目的管理绩效目的是依照公司及部门的目的所订定，虽然主管有最终的决定权，但若员工亦参与目的的设定，可增长员工对目的的认同感，使其以积极积极的态度达成目的。至于绩效标准的建立，可以采用员工过去的表现，或与同行竞争者相互比较，并且必须符合SMART原则：精确性、可衡量性、可达成性、可接受性、及时间性。不管采用何种方式，最重要的是必需与员工达成共识，以有效达成目的。目的管理(Management By Objective，简称MBO)制度于一九五四年由彼得杜拉克(Peter F. Drucker)提出，主张公司应透过整体目的设定个别的目的，藉由自我控制与分权管理达成公司的经营绩效(王忠宗，2023)。所谓目的管理系每一位员工根据公司的总目的建立其特定的工作目的，并自行负责规划、执行及控制考评的管理方法。目的管理的精神在于激发员工潜能，群策群力达成目的，不但重视个人心理需求(Psychological Needs)的满足，并能兼顾公司追求生存、成长、利润、稳定等基本目的。换言之，目的管理能将员工个人的需求与公司的7整体目的互相结合运用(王忠宗，1993) 。目的管理首在建立目的，目的在执行后应与有效的考核办法相配合，使员工从奖惩中获得激励，使公司易于达成绩效目的。McGregor 在初期讨论有关绩效评估问题的文章中，曾提出运用目的管理来帮助绩效评估(1957)。其它学者亦有类似之见解，如Carroll & Tosi(1973)认为目的管理应与绩效评估融合，根据其研究结果显示绩效水准与满意的报酬间有极高的相关性；Lawler(1971)在其研究中亦提出最有效的激励绩效制度就是与薪资有关的目的管理制度之结论。因此为了避免考核流于形式，考核便必须与奖惩互相连结。肆、拟定解决方案通过问题的诊断及相关文献的探讨后，本研究拟定以下解决方案：一、建立工作说明书为厘清研发课与设计课人员之工作执掌及其重要接触的部门或人员，一方面需建立各职务之工作说明书，以了解目前各职位工作者具体的工作内容与职责。当工作说明书建立完毕，即可藉由说明书之内容明确划分研发与设计两课人员之工作职责范围。此外，亦可了解在工作流程中研发部之上工程与下工程单位，判别研发部之产出结果对其上、下工程单位所也许产生之影响，以作为拟定研发部绩效指标之参考依据。二、建立研发人员绩效指标经由工作说明书之内容以及与主管访谈之结果，建立各项适合研发人员之绩效衡量指标，并希望透过绩效的评估促使员工行为的改变。因此绩效效标的选用除了考量研发工作之特性、衡量研发人员自身工作内涵外，还需涵括受其工作结果影响单位的绩效表现，以此作为控制机制，使研发部在追求部门目的的同时，也能考量是否对于其它部门绩效产生不良影响，以避免只着眼于部门目的而忽略整体目的的现象。8三、建立研发人员绩效考核制度建立绩效衡量指标后，还需具有一套完善之绩效考核制度，定期检视员工之工作绩效，以保证人员之工作表现符合规定，并配合奖惩制度的实行，以提供足够之诱因以达激励效果，强化员工的优良行为，提高组织绩效。伍、行动方案之推行拟定以上三项解决方案后，便需进一步建立行动方案，本研究提出以下行动计划，并简述计划推行的过程：一、工作分析与工作说明书之建立召开工作分析说明会，邀请各部门主管参与，向其说明工作分析之目的，取得主管们的支持与认同。工作分析之对象为所有的间接人员，以及现场作业单位之组长以上人员。工作分析采用问卷法，并视需要配合人员访谈，由于各单位人员之工作重迭性不高，问卷之发放以普查之方式。最后根据工作分析问卷之内容与访谈结果，建立各职位之工作说明书。二、研发部人员工作职责之划分从工作说明书中，可归纳出研发部门人员之重要工作职掌如下：(一)新机型之开发；(二)旧机型之改良；(三)依顾客之规定从事设计变更。研发人员的工作内容包含电控、机械、油路设计三项核心技术，考量分工之专业化，以及为使团队运作得以顺利进行，将研发课与设计课人员所负责之工作范围依照核心技术划分：研发课负责电控整合部分，主导电控研发工作，并负责新型计算机之教育训练支持；设计课负责新机种之机械设计及油路设计整合技术部份，主导新型机种之开发，以及负责与设计变更相关之设计绘图。三、建立绩效指标厘清研发课与设计课人员之职责后，即可依此作为选择绩效指标之参考。9为求绩效指标与工作内涵有高度的适配性，即使研发课与设计课皆属研发部，但工作职责却不尽相同，因此所采用之指标仍需依照工作内容作必要的调整。除了考量工作职责外，与其它单位之互动关系与也许产生之影响也是在选择绩效效标时的重要因素。当业务部接到订单后，依订单之内容提交至研发部门，研发部根据上述之职务划分办法，分派工作至研发课或设计课负责执行，最后将设计图交由生产单位作后续之解决工作。由此工作流程中可看出业务部与生产部和研发之间的关系最为密切，为了避免研发部人员所设计之图稿不利于生产，或者未及时回报无法如期完毕之订单，因此必须将此二部门之绩效受研发部产出影响的部分，列入研发部门之绩效指标。由于研发人员之工作产出的可衡量性低，且大部分工作属于心智层面活动，不易掌握其工作行为，因此绩效指标之选用相形之下较为困难。此外，研发人员重要之职责为研发高品质之产品，因此绩效指针多属于质化指标，而此类指标最受争议之处即为其主观性，缺少数据左证所以往往不易说服别人，因此，必须尽也许将质化之指标设法以量化方式呈现。在参照员工之工作内涵与职责范围、考量也许影响之相关部门绩效、以及兼顾量化与质化指标两者之平衡后，建立数个研发部之绩效效标。绩效效标的运用分为部分，一部分的指针用于目的管理，以量化指标为主；另一部分为行为与职能指标，以质化指标为主。在目的管理方面，由于研发人员之重要工作包含新机型之开发、旧机型之改良、依顾客之规定从事设计变更等三项，若以工作量而言，在此三项工作中，又以旧机型之改良、依顾客之规定从事设计变更两项为大宗，因此绩效效标的选用必须多加注意。在与部门主管讨论后，拟定以下绩效效标：(一)新机型之开发：产品开发成本控制、新产品开发件数、产品开发日程达标率、新机商品化日程达标率、新产品设计品质。(二)旧机型之改良：产品试做良率。(三)依顾客之规定从事设计变更：设计变更前后成本之差异、设计变更次数、设计变更周期时间、交期响应时间、产品交期准确率、产品品质满意度。此外，顾客抱怨次数、项目执行进度等，是以上每种类型之工作皆须衡量之指标。由于研发工作之特性，将项目执行独立划分出来作为绩效量测项目。由以上所列举之绩效效标中可看出，其涵盖前述所提之两种类型之指标，即除了部门自身之工作产出结果的评量以外，还涉及如产品交期准确率、产品品质满意度、产品试做良率、新产品设计品质等其它相关单位之绩效衡量指针，以期研发部门重视设计结果及工作行为态度对其他单位的影响。由于工作内涵的不同，因此按各课人员工作职责内容，将以上用于目的管理之绩效指标划分如下，并简要说明量测之方式：在衡量员工之行为与职能方面，绩效效标以质化指标为主，考量研发人员工作特性后，采用以下五个衡量绩效之构面：协调合作、专业知识、自发性、工作态度、发明力，并采用行为锚定法说明各项目之评分标准，考核结果采强制分派，以增长考评结果的有效性。四、改善目的设定方式部门目的的设定是根据公司目的而来，因此部门目的与公司目的应具有高度关联性以及一致性，各部门之目的也应有相称限度之相关性。然而个案公司各部门目的设定的方式，却难以呈现出上述之关联性，此对于目的管理的成效也许大打折扣。为了强化各部门目的间的关联性，以及提高部门目的与组织目的的连结性，在公司决定年度目的后，除了top-down 的目的设定方式外，可开放目的设定之管道鼓励员工参与，此即bottom-up 之目的设定方式。员工参与订定目的，可以增长其对于目的的认同感与了解度，有助于员工设定与组织目的相契合之个人目标，以及提高员工之工作行为表现。此外，透过双向之沟通讨论与意见交流，可增进对其他部门目的的了解，有助于厘清各个部门在达成组织目的过程中所扮演之角色。五、建立研发部绩效考核制度(一)年度绩效考核办法研发部门人员之工作性质特殊，除了建立适合的绩效衡量指标以外，更重要的是必须有一套绩效考核制度，以保证员工之工作行为符合规定，使组织目的易于达成。因此，在厘清部门内员工之工作职责、建立相关的绩效指标后，便需拟定研发部之绩效考核办法。研发部绩效考核办法简述如下：1.受评对象研发课与设计课之所有工程师，以及各课之组长、课长等管理人员，均需接受绩效考评。122.考核时间正式之年度绩效考评时间，分别定于每年七月(年中)及一月(年终)，共实行两次年度考评，每次考评所涵盖之时间范围为半年，分别为当年一至六月、七至十二月。3.考核内容个案公司已有目的管理制度，在每月的品质与环境管理委员会中，检视各部门目的的达成情形。为了能维持公司核心竞争力、确切掌握研发人员之绩效表现、及时发现问题以便能迅速响应，因此可将目的管理与年度考核制度结合。因此，年度绩效考评包含三部分：目的管理、项目执行与个人行为与职能，分别占40%、20%与40%。(1)目的管理(40%)考评期间各目的之达标率，乘以各项目的之分数，将各项分数加总后即为第一部分之总分。(2)项目执行(20%)研发人员之工作，常以项目形式执行，此为研发人员工作特性之一。项目执行之衡量方式采用项目执行进度作为衡量指针，量测方式为检视其是否按照事前排定之进度完毕项目内容，以完毕度比例表达。(3)个人行为与职能(40%)采用行为锚定法具体定义考评标准，采用之五项绩效指标一其重要性分别给予不同之权重：协调合作(25%)、专业知识(20%)、自发性(20%)、工作态度(20%)、发明力(15%)。考核项目除上述三大类以外，于表格末记载员工所受过之专业训练、取得之证照与专利，以利于作为员工升迁发展之参考。具体之考评标准请参照附表。134.考核方式(1)各课之工程师：采用同侪互评与主管评核两种方式并行。同侪互评指的是负责同一项目或负责相同工作之人员互评，亦即团队成员间之评核；主管评核指的是由工程师之直线主管担任初评者，研发部副总担任复评者。(2)各课之管理人员：由其上级主管评核其绩效表现，组长之绩效由课长考评，课长之绩效由研发部副总考评。5.奖酬制度的配合为避免绩效考核流于形式，以及为达成激励员工之效果，不管是每月的目的达成度检讨，或者是正式的年度绩效考核，考核结果都必须与奖酬制度互相连结。奖酬之方式不只限于财务性质，非财务性质之奖酬如口头慰劳赞美、公开表扬等，同样也具有激励效果。奖酬分为每月之目的管理成果、年度绩效考评两部分：(1) 目的管理：于每月之品质与环境管理委员会中，检视各目的达成情形，并按各部门之目的达标率给予奖惩，奖惩办法依公司之规定实行。(2) 年度绩效考评：年度考评之结果可作为调薪之基准，若暂时无法调薪，也需将其结果作为人员升迁或奖金发放的依据，否则绩效考核办法将形同具文，不仅无法达成激励员工之效果，还也许产生员工士气低落、工作态度不佳等问题。(二)目的管理除了每年两次定期的正式绩效考核以外，每月需定期回顾部门所订定之目的与实际执行之成果。若未能达成目的，需检讨因素并提出改善方案、限期达成，并须作后续之成效追踪，如有必要，可视情况调整目的以求符合现实情况。增长检视目的达成度之频率，可及时发现问题，进行连续性的绩效改善，保证部门部目的与公司目的之一致性。(三)实例说明-以研发部设计课为例2.目的设定程序公司之目的为提供顾客高品质之产品，在公司目的设定完毕后，即根据此目的订定部门目的。设计课长在得知公司新年度之目的后，应召开课内会议，传达公司目的并与员工讨论部门目的的订定，由于设计课负责之工作为新机型开发之主导与油路、机械设计，因此将部门目的初步分为以下四项：提高人员之专业能力、积极开发新产品、减少保固新机故障率、提高交货准确度。部门之初步目的订立完毕后，于月会中提出，各部门主管检视目的中与其它单位有关之部分，提出需其它相关单位支持之处，或对其他部门之目的有疑议时可提出共同讨论。而后订定各部门目的之绩效标准，经讨论后，设计课各项绩效标准如下：15由上表中可看出，设计课之绩效标准除了完毕自身职务内容外，还涉及生产部及业务部之绩效指标(保固新机故障率及交货延误率)，因此若设计课所设计之新型机不利生产，或者延误交期，除了影响生产部与业务部之绩效外，对设计课自身的绩效也会产生不良的影响。1. 年度绩效考核分别于七月及一月实行年度绩效考核，考核的项目除了上述考评期间目的管理所设定之目的达标率，以及员工行为与职能的评估项目外，还涉及出勤状况、员工之奖惩纪录等。此外，考评之结果采强制分派：特优10%，优等20%，甲等25%，乙等25%，丙等15%,，丁等以下5%。设计课之年度绩效考核表内容请参阅附件。2. 奖惩办法年度绩效考评之结果，重要用于两方面：人员升迁考核与绩效奖金之发放。绩效考核结果为人员升迁之重要考量依据，若设计课内之工程师连续两年之绩效考评结果皆为优等以上，将有机会获得升迁之机会。绩效考核之结果为特优之员工，除了于当月之动员月会中表扬外，依照期绩效表现及特殊奉献事迹颁给绩效奖金；若绩效考核结果为丁等以下之员工，公司将记警告二次，并给予口头申诫，连续两次丁等以下公司即认为该员工无法胜任而给予解雇处分。此外，在公司财务状况许可前提下，绩效表现优等以上之员工，将优先获得调薪之机会。陆、预期成效本研究碍于时间因素，因而无法继续作后续之规划与实行结果的追踪，但在通过划分研发部人员之工作职责范围、建立绩效指标与绩效考核制度后，预期获得以下之成效：一、增进研发部与其它部门间之互动，改善工作流程中衔接不良之问题通过工作分析、建立各职务之工作说明书后，研发部门人员可清楚了解自己16的工作执掌范围、工作关系，透过绩效考核办法的实行，建立一套控制机制，使员工了解其工作上的疏失对其他单位之影响，并且也许因此减少其绩效表现，避免员工专注于达成自己部门内之目的，而不顾后续也许产生的不良结果，并使员工了解其行为对组织绩效的影响力。采用多元之绩效指标，可以有效改善长期以来研发部门以自我为中心、不顾相关部门之抱怨等不良工作态度；此外，将绩效考核结果有效地与奖惩办法互相连结，将扭转员工原本漠视绩效考核之态度。二、减少研发人员流动率，提高员工士气与向心力，进而增进组织绩效有效的绩效考核制度与奖酬办法的密切连结，将可改善原本研发部门人员高流动率的问题，员工所付出的努力获得对等的回报，正向强化了员工的工作动机与工作态度，对于士气之提高与向心力之凝聚将产生正面的影响。如此可逐渐形成积极向上的组织气氛，对于组织绩效亦有正向之影响。柒、结论与建议绩效管理是一种连续改善的过程，绩效考核只是其中的一小部分，因此其所能发挥之功能有限。本研究由绩效管理中的绩效考核制度切入，但事实上可改善个案公司研发部门所面临之问题的方式很多，除了透过绩效考核作为控制机制外，其它如管理制度的配合(如project team)、薪资制度、人员的升迁发展阶梯的顺畅、工作流程的改善等的互相配合，也是提高研发部门效能的方法。因此，若欲更进一步解决问题、探究问题发生之根源，还必须配合其它相关管理办法，甚至也许需要考量个别情况的差异等诸多因素，若盼望只透过建立绩效考核指标与考核办法就能解决所有问题，是不也许也不实际的。本研究之目的为建立研发部之绩效指标与绩效考评制度，此属于大范围、大方向的拟定，后续还需再针对部门内各职位不同之需求作规划与设计，例如各项绩效指标权重的设定方式、人员升迁考核标准、项目团队的绩效评估方式等，以使制度更加完善且适于该部门使用。举例来说，文献中建议团队工作的评估方式17以行为方面之绩效效标为主，而个案公司目前研发人员以个人独立工作为主，因此绩效效标的选用可包含行为类型效标以外的其它类型绩效指标。但研发工作的性质通常较适合使用团队形式运作，以利于知识的分享，因此当个案公司逐渐走向以团队运作的工作模式时，绩效指针的类型就必须逐渐作调整，以配合新的工作方式。此外，不同职级之人员，应采用不同之绩效标准，若公司内研发人员资历差异悬殊，在绩效指标的选用时便必须纳入年资、工作复杂度等类型之衡量效标。譬如较资深之工程师，通常被交付较为复杂、困难度较高之工作任务，若其绩效效标、考核标准与较资浅之工程师相同，便违反了考核的公平性原则，当然无法反映员工之能力差异与实际绩效表现，除了易使员工心生抱怨，减少工作意愿甚至离职，对于组织整体而言，也将产生相称负面的影响。若要依人员职级的不同采用不同的衡量标准，一方面公司自身必须拥有一套完整的人员职级分类办法。然而，个案公司并没有关于此类之办法，因此若欲将职级的概念加入绩效考评办法中，便必须先建立公司人员职级或职等之分类，才干依此作后续的绩效管理制度规划。同样的，碍于时间上的限制，以及考量个案公司研发人员间的年资差异不大，本研究并未将人员职级区分概念设计至绩效考核办法中，此部分有待个案公司再进一步作设计规划。绩效评估的对的与否，除了须有适切的衡量指标、考核制度外，各项评分标准、绩效标准的设定、考评者自身是否具有考核能力(例如对工作与受评者的了解)等都会影响绩效评估的有效性，这些都是公司在作考评时必须注意之处。绩效考核与奖惩制度连结完善，对于目前研发部门松散的工作态度可以有部分的改善，但终究是治标之道而非治本之法；而提高员工士气与员工向心力的凝聚，也不是在建立绩效指标与考核制度后就能有立竿见影之效。员工行为的改变是缓慢渐进的，因此需要管理者的大力支持，抱持长远之眼光，对公司往后的发展才干产生正向的助益。18捌、参考文献1. 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