银行分行中层管理人员绩效考核.doc

XX银行XX分行中层管理人员绩效考核状3 XX银行XX分行中层管理人员绩效考核现实状况3.1 XX银行XX分行基本状况3.1.1XX银行XX分行简介XX银行1988年8月成立于福建省福州市，至今发展已超过，是首批经国务院和中国人民银行同意成立股份制商业银行之一，在我国银行业中占有重要席位，XX银行于2月5日正式在上海证券交易所挂牌上市并正式交易，注册资本为107.86亿元人民币。XX银行通过二十余年发展，经营范围不停完善拓展，现阶段重要经营业务范围有：存款吸取；短中长期贷款业务发放办理；国内外结算业务；银行承兑汇票签发及商业承兑汇票承兑及贴现业务；金融债券发放业务；政府债券代剪发行及承兑；政府及金融债券买卖交易；同业拆借业务；外汇买卖及代理买卖业务；银行卡业务及电子银行、网上银行业务办理；信用证服务及担保业务；财务顾问、资信调查等业务；其他由银监会批准有关业务等。在XX银行成长二十数年里，XX银行一直以顾客服务为目，一直本着为客户提供优质、高效金融服务为主线。截至末，XX银行资产总额高达13321.62亿元，股东权益为595.97亿元，不良贷款比率仅为为0.54%，各方面定量数据均高于同行业大部分商业银行，获得经营成果，具有良好发展潜力。根据权记录组织记录评级全球1000家银行排名显示，XX银行位居117位。这也展现出了XX银行在过去发展中获得了骄人成绩。XX银行XX分行于10月11日正式开业。十余年来，XX分行持续贯彻总行深化零售体制改革详细举措，积极完善业务管理机制，强化队伍体制建设，重点从人才专业序列、考核评价管理、财务资源配置、网点服务建设等方面入手，通过抓客户、抓产品、抓基础、抓改革、抓投入产出，强化零售业务内生增长动力和市场竞争能力，打造了兴业通、菁资卡、每天万利宝等特色零售产品，有效推进了个人存款业务迅速发展。同步执行有保、有控、有压区别授信政策；全面贯彻以客户为中心经营理念，持续推进客户基础建设和客户构造优化调整，引导构建多层次、多元化客户体系。截至12月末，分行资产总额为784.03亿元，各项存款余额438.59亿元，各项贷款余额345.09亿元。不良贷款率0.29%，持续保持系统内和河南区域市场银行业领先水平。实现拨备后税前账面利润7.96亿元。成立以来，XX银行XX分行逐渐在河南金融业树立了良好企业形象，并得到社会各界高度承认3.1.2XX银行XX分行组织架构XX分行共有8个部门，分别为：人力资源部、财务部、经营部、个人业务部、企业业务部、电子银行部、风险控制部以及稽查部。组织架构图如图3-1所示，治理构造图如3-2。图3-1 XX银行XX分行组织架构图Figure XX 3-1 bank XX branch organization chart图3-2XX银行XX分行治理构造图Figure 3-2XX bank XX branch governance structure现代企业中员工一般分为高层管理者、中层管理者和基层员工。高层管理者负责制定企业战略方针，重要关系到企业长远发展，中层管理者负责将企业发展战略进行细分，制定对应执行方略，基层员工则按照企业规章制度和部门计划，完毕自己任务，保证企业正常运行。企业员工是企业主线所在，现代企业竞争归根结底是人才竞争。而中层管理人员是企业员工中关键队伍。首先，中层管理者是高层管理者与基层员工沟通桥梁，一方面，中层管理者需要将高层管理者制定发展战略等关系企业长远发展方针政策传达给基层员工，另首先，中层管理者还要将基层员工在工作中碰到困难、实际工作中发现问题向高层管理者反应。另一方面，高层管理者制定战略往往只波及大方向，详细执行还需要中层管理者制定详细执行方略，分解为更详细目。最终，基层员工是企业战略最终实行者，中层管理人员是基层员工直接领导者，需要处理基层员工中碰到某些问题，还需要运用自己人格魅力，保持员工积极性和凝聚力。中层管理者自身还需要具有一定素质才能胜任自己工作。第一，中层管理者需要具有充足专业知识，这样在下属碰到困难时可以及时进行指导，保证工作完毕质量。第二，作为中层管理者，需要具有良好沟通交流能力，可以清晰明确体现个人思想意见，可以与下属建立良好沟通交流气氛，营造出友好人文环境。第三，中层管理者需要具备良好团结合作能力。企业工作一般是由不一样部门互相配合才可以完毕，中层管理者应当积极和其他部门协调合作，对处理本部门和其他部门利益关系。3.2人员构造及绩效考核现实状况中层管理人员是XX银行XX分行战略执行和战略实现最关节，也是最重要人员。因此XX银行XX分行一直很重视中层管理人员绩效考核工作。中层管理者绩效考核重要有平常考核和定期考核两种方式。平常考核重要是XX银行XX分行现阶段执行奖金考核制度；定期考核重要是本行每个六个月度会根据企业绩效考核管理制度，组织中层管理者进行总体绩效考核。目前XX银行XX分行中层管理人员考核重要是对其业绩进行考核。考核委根据考核成果来确定对中层管理奖金分派系数；每六个月绩效考核重要是中层管理者向企业高层领导者提交述职汇报，以此为根据进行考核。假如出现制度规定不够健全状况，由绩效考核管理委员会进行商讨并对绩效考核制度进行对应完善。3.3中层管理人员绩效考核存在问题及原因分析3.3.1中层管理人员绩效考核存在问题通过实际调查和分析，发现XX银行XX分行现行中层管理人员绩效考核重要存在以下几种方面局限性：（1）没有科学合理考核目。在一定程度上，由于绩效考核自身特点使得绩效考核相对重视本行短期经营绩效，而短期经营绩效又轻易使企业管理层产生严重短视行为，这一成果使得绩效考核体系在一定程度上难以与XX分行总体战略目契合。此外在绩效考核实行过程中，需要采用对应绩效考核指标，者就需要行内绩效考核人员具有丰富管理经验，通过企业发展历程和自身经验归纳总结出符合企业自身绩效考核指标。由于XX银行内考核主体在执行过程中没有进行良好沟通，同步采用绩效考核指标不够科学合理，措施选用不妥，导致本行绩效考核目不能与XX银行XX分行总体战略目相一致，仅仅是把绩效考核过程作为一项简朴平常工作来执行，并未从根本上理解绩效考察对于企业长远发展而言重要性。基于这一理论以及，结合XX分行绩效考核体系，通过实际调查和问卷调研，笔者发现其实行意义并未发挥出来。另一方面，由于本行管理职能岗位众多，不一样岗位战略目各有不一样，因此，绩效考核在实行上难度颇大，这也导致目前绩效考核不具有针对性，考核目与本行战略目严重偏差。（2）绩效考核指标过于质化。为了便于绩效考核体系实现和绩效考核工作良好展开，一般绩效考核原则都要趋于量化原则，以保证绩效考核成果在时间序列上具有可比性。目前XX银行XX分行对中层管理人员考核成果分为优秀、称职、基本称职和不称职五个等级，这五个层级考核在意义上并不存在重大问题，不过对于绩效考核而言，首先过于质化，量化程度不够，不具有良好针对性；另首先，绩效考核可以在不一样层面上展开，单单笼统以这五个层级作为绩效考核结合不够科学，同步由于过于强烈主观原因干扰，使得目前绩效考核体系不够科学，主观判断和臆测成分过多，最终导致绩效考核停留于流程而不具有实质。（3）绩效考核缺乏必要沟通。基于上面对XX银行XX分行现行中层绩效考核体系分析，由于主观原因居多以及过于质化、流程化，导致目前绩效考核在执行过程中缺乏了相称重要一种环节，那就是与各层级各部门沟通，导致目前绩效考核等同于闭门造车，不具有实际意义。现阶段，XX银行XX分行对于中层管理人员民主评议，重要通过年度职代会由来自各单位不一样岗位上职工代表进行考核，实际上职工代表并不理解绩效考核，更不懂得绩效考核实际意义，因此，过度依赖质化等级评价成果导致了更大随意性。（4）绩效考核目过于单一。绩效考核最终目是通过对不一样职能部门进行科学合理考核评估，识别出中层管理人员工作现实状况与岗位目之间差距，从而以此对管理人员工作结合实际进行改善，以此为前提，首先，通过绩效考核来增进企业价值实现和保障企业目可实现性。另首先，绩效考核自身具有良好反馈作用，它可以以过程为导向来保障管理者在实际工作中实现个人成长和职业生涯价值实现。目前，XX银行XX分行现阶段中层管理人员绩效考核还只是停留在对员工过去工作考量，仅仅重视员工历史体现，并不能为企业长远发展提供借鉴和改善，考核目过于单一，不具有完整性，同步不能发挥对员工长远鼓励效果。（5）绩效考核机制健全度不够。现行XX银行XX分行绩效考核体系还停留在考核主体重视过程，并且由于反馈机制不健全导致中高层管理者并不可以对绩效考核结果完全信赖，更不能根据考核成果对企业管理人员和员工进行指导，增进进步；同步，又是由于行内高层管理者对本行绩效考核工作不够重视，多方面原因导致绩效考核脱节，因此，虽然通过了绩效考核，高层管理者也无法通过绩效考核算现应有目，中层管理者以及员工无法通过绩效考核发现自己优势及劣势，从而不能引起鼓励效果。因此，绩效考核机制存在明显漏洞，考核信度和效度明显局限性。（6）考核缺乏反馈环节。绩效反馈是绩效考核过程中一种不可缺乏重要原因。它重要是通过管理层与员工之间有效沟通，就职工在考核周期内绩效成果反馈信息进行面谈，在肯定职工成绩同步，找出其工作中存在局限性和需要改善方面到达共识。而XX银行XX分行就没有绩效反馈这一种环节，考核得出成绩后，考核工作就结束了，这样就无法让职工清晰在考核周期内详细工作体现、无法让工厂领导和职工双方就考核成果一致到达见解，无法制定和修改绩效改善计划。（7）绩效考核成果使用偏差。通过实际调查分析发现，XX银行XX分行在绩效考核工作环节中，对考核成果没有做到科学详细分析和理解，并且没有得到管理者足够重视，花费了大量财力、人力、物力后却没有得到什么成果；考核最终成绩也未能成为辅导员晋升、奖罚、培训等决策有力根据，对考核成果体现员工不能进行鼓励，因此，使得绩效考核成果指导效果在行内没有落到实处，挫伤员工参与度和工作积极性。综合各方面原因导致XX银行XX分行通过了冗长绩效考核过程，最终考核成果不能得到合理运用，由于客观环境阻碍和主观理解偏差，导致最终绩效考核没有得到应有效果。客观上，考核成果作为职工晋升、奖惩、培训等决策重要参照根据，需要有一系列配套褒奖制度作为实际支撑，从而增进本行绩效考核体系在不停实践和改良过程中得到深化和完善。从主观角度出发，正是由于企业中高层管理者不能做到对绩效考核内涵深入理解和考核工作组织执行者不能对理解考核成果，最终导致绩效考核鼓励和对企业管理者、员工指导作用无法发挥出来，同步并没有对考核成果进行详细分析和及时反馈。3.3.2中层管理人员绩效考核存在问题原因分析通过对XX银行XX分行实际状况进行调查分析，对现行中层管理人员绩效考核体系进行分析，结合各方面状况，其重要存在如下几种重要问题：第一，行内绩效考核制度存在问题。从微观角度考虑，绩效考核体系自身存在一定局限局限性和问题。由于在绩效考核体系中，绩效鉴定带有强烈主观色彩，具有一定武断性，即不一样管理者形成评估成果不具有可比性；另首先，由于考核成果反馈存在时滞，这会导致部分绩效良好员工由于其绩效没有得到管理层承认而产生心理反差和挫败感，因此会在一定程度上打击员工主观能动性和工作积极性，不利于工作正常进行。第二，绩效考核理念尚未普及执行。诸多企业中层管理者往往只重视于平常企业业务22进行，不能理解绩效考察对于企业价值或者对绩效考核实行在理解上存在误区，认为绩效考核工作对管理者来说太繁琐，并且不能及时体现出或者不能体现出绩效考察对企业管理作用，因此忽视了企业绩效考核工作。另以部门管理者对绩效考核理解不够深入，认为绩效考核工作单单是一种简朴程序性工作，因此将其归集为人力资源管理部门应当完毕任务，这一错误认识使得在主观上形成了一种其他职能部门不乐意参与和配合到企业绩效考核工作实行过程中，这种只重视生产经营工作而不重视企业管理现象在我国企业中普遍存在，并且短时间内难以纠正。基于对现代企业管理理论理解，实际上，企业绩效考核工作是一项极其重要管理活动，其对企业盈利和企业价值实现不可或缺、意义重大。同步，绩效考核不单单是简朴指标计算，其需要综合企业不一样层次不一样质保进行定性考核，并且，定性指标考核只是绩效考核体系中一小部分，还需要与结合企业自身特点，选用品有考核价值量化指标，在选用量化指标过程中，既要重视财务指标选用，又不能忽视非财务指标甄选，这些指标获取都需要企业各部门协调配合，最终实现绩效考核。在企业实际操作过程中，绩效考核实现是一项极为庞杂工作，人力资源部门一项重要工作就是理清企业绩效考核程序和考核机制，作为考核体系中组织者、协调者，人力资源部门需要对绩效考核体系进行总体设计，制定本企业绩效考个基本原则和对企业绩效考核成果评估工作，而绩效考核能否良好实现并发挥作用还需要各个部门配合及参与，因此人力资源部门并不能承担绩效考核所有工作，首先，在理论上不能实现，另首先，人力资源部门还需要执行企业员工有关工作，再全面负责绩效考核则会出现顾头不顾尾尴尬局面。第三，绩效考核思想在企业文化中缺失严重。企业文化对企业人力资源部门工作具有重要指导作用，并且企业文化开放度与人力资源多样性之间存在明显正有关关系。对企业文化而言，公平公正、科学合理衡量企业各员工对于企业价值和意义十分重要，良好企业文化可以增进企业各层级人员发挥积极性，从而有助于企业各方面工作顺利展开，提高企业管理效率。，为企业员工而言，通过科学合理绩效考核体系可以使企业上下各级人员以考核成果为导向，对理解认识自己在职业生涯发展中存在优势及短板，进而促使其对及时修正自身职业规划，从而实现员工自身价值提高，又可以让员工感受到企业公正公平，使员工对企业产生荣誉感和归属感，从这首先而言，同样增进了企业文化形成。第四，对绩效考核成果理解存在偏差。绩效考核要处理关键问题是对企业各层级员工进行考个定位。考核定位意思是指，通过一定原则对员工进行各方面评价，发现企业员工与各层级管理者自身存在优势及局限性，找出员工职业生涯中短板，从而扬长避短，增进员工在合适工作岗位发挥自身优势最大化，最终实现员工自身价值和企业价值，最终保证企业员工和企业目实现。然而，从实际角度出发，不管是管理者还是企业一线员工，其在工作中都会存在一定成都市昂管理意识、管理技能欠缺，因此，企业绩效考核工作目在首先以考核成果为导向来增进各层级管理人员和一线员工万方数据XX银行XX分行中层管理人员绩效考核状对认识绩效考核体系对于企业意义及价值，然后以绩效考核成果为参照，协助员工实现自身评价，从而增进了员工积极参与到绩效考核体系中来，这样绩效考核体系既能够发挥其意义，又由于员工积极参与充斥了生命力，从而减少绩效考核中出现偏差问题。第五，管理者对绩效考核不够重视。对于一种企业而言，假如企业高层管理者部能做到对绩效考核体系建立重视界支持，那么虽然企业考核制度多完美，考核措施多科学，都会由于在实际执行过程中备受阻碍而得不到应有成果，甚至导致考核成果偏差。因此，不管是对于银行还是企业，都需要企业中高层管理人员高度重视企业绩效考核过程实行，同步，绩效考核主题在工作中需要注意方式措施，与企业各层级管理者建立良好沟通，与企业中层管理者熟络，营造良好。友好沟通气氛，从而为绩效考核工作展开营造良好内部人文环境，同步，通过科学绩效考核成果作为指导，使企业中层管理者认识到此前考核中存在偏差和问题，从而引起管理者重视，并且以考核成果为根据，对企业管理者和员工进行科学合理、有针对性地引导。同步，通过考核成果可以让各层级人员认识到自身在工作存在局限性之处，协助管理者和员工纠正，并且针对突出问题对企业管理者和员工进行集中培训需，将绩效考核工作有计划、有环节、系统地展开，从而纠正局限性，协助管理者和员工实现个人价值和企业关键竞争力。4XX银行XX分行中层管理人员绩效考核体系设计4.1绩效考核目、原则和内容4.1.1绩效考核方案优化目绩效考核最终目是以提绩效提高为前提，从而提高企业业绩，实现企业长远发展。XX银行XX分行对既有绩效考核方案进行优化，重要是鼓励中层管理人员，改善中层管理人员体现，使中层管理人员实现自身发展，详细目如下：（1）保障分行发展战略实行。绩效考核意义在于提高员工能力，为分行发展战略实现提供人才保障，因此，绩效考核要体现分行发展战略，通过绩效考核可以指导中层管理人员行为和努力方向，最终实现企业发展战略。这就规定我们在设计绩效考核指标是，要以分行发展战略为根据，对发展战略进行细化分解，形成考核指标，再对考核进行监督和控制，最终实现分行发展战略。（2）作为决策根据。绩效考核成果是分行进行人员调整根据，这重要表目前三个方面：第一，绩效考核成果作为分行发放年终奖和绩效工资根据；第二，分行在进行人员调整，职位安排或者晋升时，绩效考核成果是其重要参照指标；第三，通过绩效考核成果，可以从中发现中层人员局限性之处，这样就可以有针对性安排培训项目，有目提高员工素质。（3）增进分行良性发展。分行要以人为本，强化创新意识、协作意识和效率意识，就需要良好气氛，提高中层管理人员积极性，形成为绩效为主文化风气，更好应对外界竞争。通过绩效考核，提高满意度，提高中层管理人员整体素质，为分行人力资源开发提供重要保障，实现企业良性发展。4.1.2绩效考核方案优化原则绩效考核能否发挥出预期效果，关键是这个绩效考核过程应当科学合理，遵照相同原则。XX银行XX分行在进行中层管理人员绩效考核设计时确定如下几条原则。（1）以战略为导向。分行进行绩效考核目就是更好实现企业发展战略，绩效考核指标确实应当与企业发展战略相联络，首先可以从绩效考核成果中看到分行战略实现实状况况，另首先可以让中层管理人员理解分行战略实现需要条件以及自己努力方向，更好提高企业业绩。（2）公平、公正、公开原则。向中层管理人员阐明分行进行考核原则、措施、周期等内容，使考核者和被考核者都可以清晰明白考核制度。在考核过程中实事求是，不得弄虚作假，考核成果需要有事实根据，不能凭借主观臆断或者私人感情对被考核者进行评价。（3）沟通原则。绩效考核指标确实定需要与被考核者进行沟通，以便可以更好地反映工作绩效。同步，在考核过程中假如有什么问题，也需要及时与被考核者进行沟通，以免有失公正。（4）定性与定量相结合。考核指标既要有定量指标也要有定性指标，定量指标确实比较轻易和客观，可以真实反应员工工作业绩。而定性指标可以反应出员工工作能力、素质等方面内容，这些对分行发展以及中层管理人员发展均有重要作用。通过定性与定量相结合，可以较为全面反应综合素质。（5）反馈原则。分行需要将绩效考核成果反馈给被考核者，首先可以让被考核者明白自身局限性，另首先，假如对考核成果故意见可以及时反应到分行，这样分行可以找出绩效考核中局限性并加以改善。4.1.3考察对象论文以XX银行XX分行中层管理人员为考察对象。由于其他二级分行行长属于高层人员，其内部部门中层由各二级分行自行组织考核，一级分行只出具指导意见，因此也不在本论文考核范围之内。论文所指中层管理人员，为人力资源部、财务部、经营部、个人业务部、企业业务部、电子银行部、风险控制部及稽查部部门正副职。4.1.3绩效考核内容XX银行XX分行中层管理人员绩效考核要充足结合分行发展战略方向，通过对战略目标深入分解，贯彻到各个部门及个人。中层管理人员是分行战略目贯彻和实现重要群体，为了使分行战略目更好到达，监督及促使中层管理人员积极贯彻战略目，对其绩效考核体系设计就显得尤为重要。对XX银行XX分行中层管理人员绩效一般可以通过工作业绩、工作态度和工作能力三个方面来进行考核。工作业绩也就是其在工作中工作成果，而对于不一样部门，其对应中层管理人员考核业绩指标也不一样，通过多方企业沟通访谈，论文认为中层业绩考核以部门考核成果为准，最可以产生鼓励效用。工作能力指是担任职务所需具有技能、经验、知识等内容，这关系到中层管理人员能否胜任所在职务，不一样职务需要工作能力也往往具有一定差异。工作态度是指在工作过程中心里体现，好工作态度可以使员工更好完毕工作，保证工作任务进度。为了全面考核中层管理人员，将其考核分为工作业绩、工作态度、工作能力三部分。工作业绩、工作能力和工作态度在工作过程中具有一定因果关系，工作能力是员工能否胜任该岗位基础，工作态度是工作能力向工作业绩转换催化剂，XX银行XX分行中层管理人员在这三者中考核比例和考核措施如表4-1所示。部门正职及副职考核指标相似，只是各指标权重分派不一样。表4-1中层正职绩效考核措施及权重4.2工作业绩考核设计中层管理人员工作业绩指标，就是其在工作过程中产生工作成果，业绩考核是对其工作成果最直接衡量，不过考核过程不仅仅是对工作成果考核，更重要是对员工起到督促作用，促使员工改善工作，实现企业战略目。同步，工作分析是绩效考核指标最重要来源33，根据各部门职责，对各部门下各岗位工作进行分析，以此确定各岗位人员工作职责及工作内容，绩效考核指标确实定提供基础支持，下面为分行重要部门中层管理人员绩效考核指标确实定过程。4.2.1业绩考核指标设计中层管理人员工作业绩最终反应在部门业绩上，他们对部门整体经营业绩和内部管理负责，通过与其他分行及其他类型企业进行沟通并通过行业经验，因此论文将部门考核成果作为中层管理人员工作业绩考核成果。a.人力资源部门人力资源部主管负责制定计划并且监督人力资源规划执行，与各部门建立良好沟通，从而保障考核机制实现，从总体角度保障人力资源部门工作贯彻。重要工作职责包括如下几种方面：（1）负责规划并制定企业行政管理制度，保障企业管理工作科学合理规范，实现管理职能。（2）对企业各项制度贯彻进行实际执行并监督。（3）人员招聘及储备。（4）企业内外部培训。（5）薪酬福利管理。（6）绩效考核制定与实行。（7）劳动关系管理。工作内容重要包括如下几种方面：（1）根据企业发展战略，组织制定人力资源规划。（2）定期组织部门人员理解劳动市场动态，搜集有关人事、方面人力资源信息，对信息进行整顿，递交企业高层领导者，以此制定企业职工培养计划和人力需求方向。（3）理解企业人力资源发展动态，预见企业人力需求，进行人员招聘、调配、人才储备。（4）根据企业状况，组织制定企业各项制度并组织实行。（5）负责建立完善考核体系。（6）企业文化建设和维护。（7）团体建设。（8）组织员工进行内外部培训。（9）企业员工证件存档工作。通过对以上工作职责和工作内容分析，确定人力资源部中层管理人员绩效考核指标，如表4-3所示。表4-3人力资源部绩效考核指标b.财务部财务部主管这要负责与企业有关财务管理制度、规定及实行细则，重要职责包括：（1）负责企业财务平常工作；（2）主持各销售终端内外部财务核算，如实反应和监督企业各项经济活动和财务收支状况；（3）协助企业资金运作管理；协调税务、银行及其他机构关系；（4）通过实行岗位责任制培养财务人员技能，并且认真贯彻经济业务处理和配合管理工作。工作内容重要包括如下几种方面：（1）组织制定与企业有关财务管理制度、规定及实行细则，并监督执行。（2）负责本部门人员招聘、考核、工作分派、指导以及人才培训和团体建设。（3）对原始凭证进行审核，保证真实合理，保证凭证审核程序符合企业财务业务准则，并且根据原始凭证完毕记账凭证，并编制报表，给有关部门提供真实可靠财务数据。（4）负责企业外帐认证、核算、筹划、申报及解缴工作。（5）为企业决策人提供各类财务分析报表。（6）根据企业经营需要协助总经理制定各项工资考核制度和考核措施，跟踪其执行状况，并进行测算、分析。（7）协助企业资金运作管理、经营分析、筹资、融资及税收筹划等工作。（8）负责财务上月度、季度、年度总结和计划。通过对以上工作职责和工作内容分析，确定财务部中层管理人员业绩考核指标，如表4-4所示。表4-4财务部绩效考核指标c.营业部（1）负责办理对外各项经营业务，并保证业务质量和服务质量；（2）负责办理本行内现金余缺查对及调剂；（3）负责全国各地电子汇兑业务、网上银行业务及清算业务；（4）积极协调配合，增进银行新产品研发进度，努力在全国范围内推广本行新业务，与各部门协调一致对新产品推广业务进行学习和实现推广；（5）制定企业资金运行章程制度及详细操作规章制度，保障资金运行正常并且结合平常保持企业适度资金备付比例；（6）负责分析整体债券市场化进度和方向，制定对应业务规章制度，并组织实行企业债券市场化业务；（7）负责建立和完善本行内所有资金交易业务台账，按照规定定期与会计部门进行沟通，保障债券余额对账工作良好展开；通过对以上工作职责和工作内容分析，确定营业部中层管理人员业绩考核指标，如表4-5所示。表4-5营业部绩效考核指标（1）对行内个人业务有关信息进行搜集整顿并分析，进行合适规划调整，保证个人业务长远发展，制定对应规划以及个人业务营销方略；（2）制定详细本行个人新业营销响方案，协调各部门增进个人业务在目客户群体中展开；（3）对个人业务进行定期回忆调整，并在此基础上进行整合并创新，增进行内新产品、新业务研发及业务推广宣传工作；（4）负责运用和管理个人征信系统；（5）与其他有关部门协调配合，必要时为新业务开展规定进行集中培训学习工作；（6）负责制定本行内个人客户业务有关规章制度，以沟通协调为前提，对个人业务开展和实行状况进行定期和不定期检查监督，作出科学合理地额调整。通过对以上工作职责和工作内容分析，确定个人业务部中层管理人员业绩考核指标，如表4-6所示。表4-6个人业务部绩效考核指标4.2.2考核指标权重分派措施关键绩效指标权重显示了各项关键指标对企业战略目影响重要性，对员工具有指导作用。因此，确定关键绩效指标权重是绩效考核内容重要构成部分。目前存在诸多确定权重措施，重要有主观赋权法、客观赋权法。其中主观赋权法法中比较常用包括德尔菲法、相对比较法层次分析法等；客观赋权法属于定量分析，通过对指标数据信息计算得出权重，包括变异系数法、局部变权法等，这种措施同化了指标重要性，有时会导致失真现象【49-54】。（1）首先需要构建层次分析构造。（2）构造判断矩阵。通过专家和企业高层对各项指标相对重要性进行打分，每两个指标之间进行对比，判断指标信效度，对指标进行量化，下表为判断矩阵解释。表4-11判断矩阵标度及其含义进行打分，并加权平均求和，得到最终计算成果。业绩考核成果=二级指标得分二级指标权重。4.3工作能力和工作态度考核设计前文中关键指标体系重要是针对各部门进行考核，而考核成果作为中层管理人员工作业绩考核成果，不过，企业中层管理人员在企业中起到承上启下作用，处在领导和被领导地位，因此，中层管理人员工作能力和工作态度也应当纳入到绩效考核方案之中30。4.3.1工作能力考核指标设计中层管理人员与一般员工具有不一样性质，其工作能力应当更多体现出管理能力。工作能力考核指标重要由处理问题及决策能力、部属培育及启发、组织规划能力、团队建设与鼓舞士气、创新及改善能力及人际沟通与协调构成。表4-21工作能力考核指标及权重设计