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2015-2016年南财红山薪酬管理期末复习资料第一章薪酬管理总论1、什么是报酬？报酬和薪酬之间的联系和区别是什么?报酬：一位员工为某个组织工作而获得的所有各种他认为有价值的东西统称之为报酬。联系和区别：（1）与内在报酬相比，员工和企业都倾向于注重外在报酬，尤其是薪酬，这是因为外在报酬比较容易定性，也容易衡量，同时还便于在不同的个人、公众以及组织之间进行比较，而内在报酬则往往难以清晰定义、讨论或者进行比较和谈判。（2）员工对薪酬的抱怨并非一定是因薪酬而起；（3）内在报酬与企业的薪酬成本降低之间不存在必然的联系。（4）企业必须在外在报酬与内在报酬之间实现平衡。2、总薪酬包括哪三部分主要内容？各自有什么特点？总薪酬 包括 基本薪酬、可变薪酬、间接薪酬或福利与服务特点：（1)基本薪酬是一位员工从企业那获得的较为稳定的经济性报酬，它不仅为员工提供了基本的生活保障和稳定的收入来源，而且往往是确定可变薪酬的一个主要依据。（2）可变薪酬是薪酬体系中与绩效直接挂钩的经济性报酬，对员工具有很强的激励性，对企业绩效目标实现起着积极的作用。有助于企业强化个人、全体乃至公司优秀绩效，从而达到节约成本。提高产量、改善质量以及增加收益。（3）员工福利或服务，避税，退休不测提供了保障，调整员工购买力。 5、哪些是薪酬管理中最重要的管理决策？薪酬管理的原则？重要决策：薪酬体系决策；薪酬水平决策；薪酬结构决策；薪酬管理政策决策。薪酬管理原则：（对外竞争性、对内一致性）公平性原则：内部、外部、过程、结果 竞争性原则：薪酬水平领先、薪酬结构多元化、薪酬价值取向合理 激励性原则：打破工资刚性，增强工资弹性，通过绩效考核，使员工的收入与公司业绩和个人业绩紧密结合，激发员工积极性 经济性原则：人力成本的增长与企业总利润的增长幅度相对应，用适当工资成本的增加引发员工创造更多的经济价值，可持续发展。第二章. 战略性薪酬管理1、 什么是战略性薪酬管理？战略性薪酬管理是以企业发展战略为依据，据企业某一阶段的内外部情况，正确选择薪酬策略、系统设计薪酬体系并实施动态管理，使之促进企业战略目标实现的一种机制。核心是做出一系列战略性薪酬决策，帮助组织应当为并保持竞争优势的薪酬决策。3、各种不同的发展战略和竞争战略对薪酬战略有哪些不同的要求？发展成长战略：共担风险，低固定薪酬加奖金股权；目标激励，规范化标准化稳定或集中战略：内部一致性、管理连续性、标准化收缩或精简战略：员工股份所有权计划 竞争创新战略：注重对创新给予足够的报酬或奖励成本领袖战略：与竞争对手相比，提高浮动薪酬或奖金的比重客户中心战略：以客户为中心者，提高客户期望。5、总报酬模型包括哪些内容？包括薪酬、福利、工作与生活的平衡、绩效管理与认可、开发和职业发展机会。第三章职位薪酬体系与职位评价1、什么是职位薪资体系？职位薪资体系的优点和缺点分别是什么？3P+M原则？职位薪资体系：对职位本身的坚持作出客观的评价，根据这种评价的结果赋予承担这一职位的人与该职位的价值相当的薪资这样一种基本薪酬决定制度。优：同工同酬，是真正的按劳分配体制。有利于按照职位系列进行薪酬管理，操作简单，管理成本低。晋升和基本薪酬增加之间的连带性增强了员工提高自身技能和能力的动力。客观公正，对职位重要性的评价更易达成一致。缺：薪资与职位挂钩，员工晋升无望，没机会获得较大加薪，工作积极性会挫，出现消极怠工或离职的现象。职位相对稳定，与职位联系在一起的员工薪资相对稳定，不利于企业对多变的外部经营环境作出迅速的反应，也不利于及时地激励员工。官僚主义滋生，不利于提高员工的工作适应性。不鼓励员工横向流动及保持灵活性。3P+M原则：3P是指岗位薪酬，个人技能薪酬，绩效薪酬，M是市场行情。根据个人能力，依据岗位和绩效表现，同时参照市场水平付薪。6、什么是职位评价？职位评价的意义何在？职位评价 是指对职位本身价值及其对组织的贡献度进行评价，并根据评价以及外部劳动力市场的薪酬状况来确定应当对不同职位支付的薪酬水平高低，而能帮助企业确定不同职位在企业中的重要程度的技术意义：职位评价计划实际上是一个有力的沟通和管理工具，它向员工传递了关于组织是如何被治理的，以及员工对于组织的成功应当扮演何种角色这方面的规则性信息。它说明了什么样的行为和结果会得到加薪，而什么样的行为和结果会受到薪资方面的惩罚（如果管理职责、资历要求被赋予的点数较多）。7、职位评价的基本方法有哪几种？它们各自的特点是什么？方法：排序法和分类法属于定性评价，要素比较法和要素计点法属于定量评价。特点：排序法：据总体价值上界定的职位相对价值或对组织成功的贡献对职位进行高低排列，直接排序法、交替排序法和配对排序法。分类法：将各种职位放入事先定好的不同职位等级中，能快速对大量职位进行评价。要素计点法：该法首先是选定职位的主要影响因素，并采用一定点数值表示，然后按预先规定的衡量标准，对现有职位的各个因素逐一评比、估价，求得点数，经过加权求和，得到各个职位的总点数，最后根据每个职位的总点数大小对所有职位进行排序，即可完成职位评价过程。要素比较法：量化的职位评价技术，直接将市场薪酬调查和职位评价结合起来。8、要素计点法职位评价方案的设计步骤是什么？选取通用报酬要素并加以定义。对每一种报酬要素的各种不同程度、水平或层次加以区分和等级界定。确定不同报酬要素在职位评价体系中的权重或相对价值。确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点值。运用这些报酬要素来分析和评价每一个职位。根据点数高低将所有被评价职位进行排序，建立职位的等级结构。第四章技能和能力薪酬体系1、 什么是技能薪酬体系？它有何种优点及缺点？技能薪资体系：是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度支付基本薪酬的一种薪酬制度。优：向员工传递的是关注自身发展和不断提高技能的信息。有助于达到较高技能水平的员工获得对组织更为全面的理解。有利于鼓励优秀专业人才安心本职工作。在员工配置方面为组织提供了更大的灵活性。有助于高度参与型管理风格的形成。缺：投资回报率低。管理的复杂化、官僚主义。技能等级的评估困难。为技能定价比对职位定价更困难。2、什么是能力薪酬体系？它有何优点和不足？能力薪酬体系: 企业根据员工所具备的能力或是任职资格来确定其基本的薪酬水平，员工能力的高低和薪酬、晋升相挂钩；薪酬随着能力提高而提高，关注的是员工能力价值的增值。优：员工获得了更多的发展机遇支持扁平型组织结构鼓励员工对自身发展负责对组织学习具有支持作用不足：与能力薪酬体系配套，为员工提供充足培训机会，导致培训费用大量增加。除非员工有机会使用他们获得的所有能力，否则这些能力将变得毫无价值。当员工到达了工资结构的顶端时，他们会感到受挫折并离开公司，因为再没有机会增长工资了，这将导致流失率提高。第五章薪酬水平及其外部竞争性1、 什么是薪酬水平决策？为本组织选择具有外部竞争力的薪酬（水平）策略，通过比竞争对手（或市场水平）较高、较低、相同或混合型的薪酬水平定位，来构建本组织薪酬的外部竞争力。2、薪酬水平决策有哪三种类型？各自的优缺点分别是什么？（1）薪酬领袖政策。优：为企业吸引来大批可供选择的求职者。减少企业在员甄选方面所支出的费用。提高了员工离职的机会成本，有助于改善工作绩效。企业不必跟市场水平加薪，节省薪酬管理成本。有利于减少因薪酬问题引起的劳动纠纷，提高公司的形象和知名度。缺：充当薪酬领袖的企业往往有很大的管理压力。（2）市场追随政策。优：风险是最小的，吸引到足够数量的员工为其工作。缺：在吸引那些非常优秀的求职者方面没有什么优势。（3）拖后政策。优：以提高未来收益作为补偿，有助于提高员工对企业的组织承诺度，培养他们的团队意识，改善绩效，有助于增强员工的工作积极性和责任感。缺：对吸引高质量员工不利，员工流失率高，削弱企业吸引和保留潜在员工的能力。（4）混合政策。企业在确定薪酬水平时，根据职位的类型或者员工的类型来分别制定不同的薪酬水平决策。优：灵活性和针对性。有利于公司保持市场上竞争力，又有利于合理控制公司的薪酬成本开支，有利于公司传递自己的价值观达到自己的经营目标。第六章薪酬结构设计薪酬变动范围（薪酬区间）：某一薪酬等级内部允许薪酬变动的最大幅度。最低薪酬水平与最高之间的绝对差距。薪酬变动范围最高值-最低值 （同等级）薪酬区间中值：根据外部市场薪酬调查数据和内部职位评价数据通过回归的方式确定的，代表该薪酬等级中职位的市场平均薪资水平，是最高、最低薪酬水平确定的基础薪酬变动比率：是指同一薪酬等级内部薪酬的最高值与最低值之差与最低值之间的比率。或以中值为基础的薪酬变动比率。 薪酬变动比率(最高值最低值)/最低值 上半部分薪酬变动比率=(最高值中间值)/中间值 。下半部分薪酬变动比率(中间值最低值)/中间值 薪酬比较比率：员工实际获得的基本薪酬与相应薪酬等级的中值或者是中值与市场平均薪酬水平之间的关系。又称薪酬适宜度或薪资率。 比较比率实际基本薪酬/中值（标准薪酬）或中值市场薪酬水平 或实际能力/基准能力薪酬区间渗透度：员工实际基本薪酬与薪酬区间跨度之间的关系。 薪酬区间渗透度 =(实际所得基本薪酬区间最低值)/(区间最高值区间最低值)薪酬中级值差：相邻薪酬等级之间的区间中值变动百分比。宽带型薪酬结构：对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，使之变成只有相当少数的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。6、 企业薪资结构的设计流程是什么？ 通观被评价职位的点值状况，根据职位评价点数对职位进行评价。按照职位点数对职位进行初步分组。根据职位的评价点数确定职位等级的数量及其点数变动范围。将职位等级划分、职位评价点数与市场薪资调查数据结合起来。考察薪资区间中值与市场水平的比较比率，对问题职位区间中值进行调整。根据确定的各职位等级或薪资等级的区间中值建立薪资结构7、什么是薪资宽带？它出现的背景及作用是什么?实施条件是什么？多个薪酬等级以及薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，使之变成只有少数的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。背景：始于20世纪80年代末，当时美国经济和世界经济的衰退十分严重，企业破产倒闭数目不断增加，失业率不断上升，传统企业面临着巨大的转型压力，宽带结构作为一种与企业组织扁平化、流程再造、团队导向、能力导向新的管理战略相配合的新型薪酬结构设计方式应运而生。压缩级别，范围扩大。作用：支持扁平型组织结构。引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。有利于职位的轮换。密切配合劳动力市场上的供求变化。管理人员以及人力资源管理专业人员的角色转变。有利于推动良好的工作绩效。实施：审查公司的文化、价值观和战略。注重加强非人力资源经理人员的人力资源管理能力。鼓励员工的参与，加强沟通。要有配套的员工培训和开发培训第七章绩效奖励和认可计划1、什么叫绩效奖励计划？建立绩效奖励计划的目的是什么？指员工薪酬随着个人、团队或者组织绩效的某些衡量指标发生变化而变化的薪酬设计。目的：建立在对员工行为及其达成组织目标的程度进行评价的基础之上的，有助于强化组织规范，激励员工调整自己的行为，并且有利于组织目标的实现。4、个人绩效奖励计划有哪些类型？它们分别适合于什么情况？直接计件工资计划：适合在先确定在一定时间内应当生产出的标准产出数量，然后根据单位产出数量确定单位时间工资率，最后根据实际产出水平算出实际应得薪酬。标准工时计划：适合在对于周期很长、技能要求较高、非重复性的工作而言，标准工时方案是十分有效的。差额计件工资计划：适合于一种用于那些产量低于或等于预定标准的员工；另一种则适用于产量高于预定标准的员工。与标准工时相联系的可变计件工作计划：海塞尔：企业通过时间研究确定标准工作时间，员工低于标准工时完成，通过成本节约而产生的收益在企业和员工之间以对半的形式分享。罗曼：同，随时间增加，员工收益比例上升。甘特：有意将标准工时定在工人需要付出较大的努力才能达到的水平。提案建议奖励计划：适合于员工在某项建设在组织中得到了成功的应用，则员工会得到某种形式的报酬。高成本有效性，改善员工关系提高产品质量降低成本增加收益。5、群体绩效奖励计划有哪些类型？它们分别有什么特点？利润分享计划：根据对某种组织绩效指标的衡量结果向员工支付报酬。传统：所有员工按照一个事先设计好的公式立即分享所创造出的利润的某一百分比。员工可立即拿到现金奖励而，但是必须缴纳税收。少需要员工方面的参与。现代：将利润分享与退休计划联系在一起。经营好时注入，差时停止注入养老金。分享之前要求达到某一最低投资收益率，否则利润分享基金中不会有实在货币。收益分享计划：是对某一群体或者部门的绩效进行衡量奖励支付周期更短同时更为频繁具有真正的自筹资金的性质成功分享计划：为参与的经营单位设定操作模型，界定出核心业务流程，定出关键绩效指标，定出指标所要达到的目标。每一位员工都要全面参与。管理层与基层员工共同制定目标。鼓励持续不断的绩效改进。结束的时候，某一特定计划期间第八章员工福利管理3、员工福利主要包括哪些类型？这些福利计划的作用分别是怎样的？法定福利（法定社会保险：养老、失业、医疗、工伤、生育保险；法定假期：公休、法定休、带薪年、其他休假；住房公积金）；企业补充保险计划（企业补充养老金、团体人寿保险、健康医疗保险）；员工服务福利（员工援助计划、咨询服务、教育援助计划、儿童看护帮助、老人护理服务、饮食服务、健康服务）；弹性福利作用：法定福利及企业补充保险对社会稳定起到很大作用，促进企业重视安全生产，促进企业确实为员工利益着想等。员工服务福利让企业制度更加人性化，有利于人们生活，有利于企业生产效率的提高，有利于吸引及保留员工，有利于员工放松，加强沟通。弹性福利能够有效满足员工个人的独特需要。4、什么是弹性福利计划？实施弹性福利计划应当注意些什么？又称为“自助餐福利计划”，让员工对自己的福利组合计划进行选择。受总成本约束，包括非选择项目（法定福利计划）注意：不能给予在法律允许的范围内员工所能够拥有的最大限度的自由选择权。个别特殊要求提高公司福利成本，员工不明智选择。除国家法律规定的必选福利项目之外，限定某些员工必选择一些福利项目。提供计划之前，进行组织内部的福利调查，让员工确定自己的福利组合，企业不会提供那些只有少数人选择的福利项目。第九章特殊员工群体的薪酬管理2、销售人员的薪酬方案主要有哪些类型？各自的特点是什么？纯佣金制：特点：薪酬收入与工作绩效直接挂起钩来，激励作用非常明显。计算也容易，薪酬管理成本很低。收入缺乏稳定性，易受经济环境外部因素影响而大幅度波动，忽视对企业非常重要但与报酬没有直接联系的非直接销售活动。还有可能造成上下级之间、新旧从业人员之间的较大薪酬差距，不利于培养销售人员对企业的归属感，易形成“雇佣军”的思想。基本薪酬加佣金制：每月领取一定数额的基本薪酬，然后再按销售业绩领取佣金。提供了基本的薪酬收入，解决了收入不稳定而可能会出现的生活问题；保留了佣金制激励作用。基本薪酬加直接佣金制，加间接佣金制。基本薪酬加奖金制：佣金直接由绩效表现决定，而奖金与业绩是间接关系。业绩只有超过了某一销售额，才能获得一定数量的奖金。新客户开拓、货款回收进度、市场调查报告、客户投诉状况、企业规章执行等影响到销售人员所得到的奖金数量。基本薪酬加佣金加奖金制：佣金制奖金制结合，企业一方面鼓励销售人员实现更高的销售额，另一方面还鼓励他们提高销售的毛利率。期中考试答案：论述在创新战略、成本领先战略和客户中心战略的形态下薪酬体系设计的主要思路。（1）创新战略：是以产品的创新以及产品生命周期的缩短为导向的一种竞争战略。采取这种战略的企业强调风险承担和新产品的不断推出，并把缩短产品由设计到投放市场的时间看成是自身的一个重要目标。这种企业的薪酬体系往往特别注重对产品创新和新的生产方法及技术的创给予足够的报酬或奖励。其基本薪酬会以劳动力市场的通行水平为基准并且会高于市场水平以帮助企业获得勇于创新、敢于承担风险的人。同时，这种企业会在工作描述方面保持相当的灵活性，从而要求员工能够适应不同环境的工作需要。（2）成本领先战略实际上就是低成本战略，是指企业在产品本身的质量，大体相同的情况下，以低于竞争对手的价格向客户提供产品这样一种竞争战略。，采用成品领先战略的企业未必将压低薪酬成本作为实现低成本的一种手段，相反，一些成本领先型企业为员工提供的薪酬水平不仅不低于市场水平，反而会明显高于市场水平。这些企业之所以能够消化高薪酬带来的人工成本，保持产品或服务的更低价格，一个主要的原因就是企业的运营效率足够高，员工的薪酬水平尽管够高，但他们的生产效率更高。（3）客户中心战略是一种通过提高客户服务质量、服务效率、服务速度等来赢得竞争优势的战略。采取战略的企业关注的是如何取悦客户，他希望自己以及自己的员工不仅能够很好的满足客户的需要，而且能够帮助客户发现一些他们尚未明晰的潜在需要，然后设法去满足客户的潜在需要。该企业的薪酬水平和薪酬结构各有什么特点? 1)薪酬水平：此企业总体的薪酬水平比市场的平均值高，具有一定的竞争力。等级低的员工的总体薪酬水平市场比平均水平高5%左右，等级高的员工的总体薪酬水平比市场高10%左右，具有一定的激励性。但此企业员工的基本工资的整体水平在市场上并不具有竞争力，等级低的基本公司比市场的平均水平略高，随着等级的提高，基本工资在市场的竞争力较弱，最高等级的员工比市场平均水平要低4%左右。 2)薪酬结构：该企业的薪酬构成由基本工资和绩效工资两个部分所组成，等级低的员工主要以基本工资为主，等级高员工以绩效工资为主，随着薪酬等级的提高，绩效工资所占的比重逐渐增大。 (2)试对该企业的薪酬结构进行评价。 此企业的总体薪酬结构既包括基本工资，又包括了绩效工资，既体现了员工的岗位价值，又体现了员工的个人价值，较为合理。 该企业的总体薪酬水平比市场的平均值要高，具有一定的竞争性。 等级低的员工基本工资比市场略高，绩效工资所占的比重不大，体现了企业对绩效等级低员工的薪酬策略，以稳定为主。 等级高的员工总体薪酬比市场的薪酬高，但基本工资在市场上面没有什么竞争力，员工的薪酬中有很大的比例是来自于绩效工资，体现了“多劳多得”的薪酬理念。 等级3和4的工资反而高于等级5、6的工资，存在倒挂现象，这一情况不利于公司中层岗位的稳定，存在较大的问题。公文筐回复方式：电话回复。表明支持态度，做好如下工作：常进：你好，我听了电话录音，做如下答复：1、肯定基于项目小组研发模式的项目小组奖金分配方案，这样有利于激励各项目小组的研发工作的积极性。2、恳请常进业务一部做方案时，广泛征求员工的意见，并拟定方案。3、安排薪酬主管进一步与你磋商，协助你们的工作。4、拟定方案时要注意“平均主义”。5、建立员工上诉通道。6、方案试行时要注意相关信息的反馈。如有必要，应及时作出相应的调整。7、做好方案推行的总结工作。