元智IE407TQM讲义.DOC

教学策略
l 观念启发与兴趣培养：知难行易、能知能行、行以求知,「一切有为法如梦幻泡影，如露亦如电」故学习不可执一法。
l 教导为学方法：笃学、审问、慎思、明辨。
l 理论与实务并重：学中做，做中学。
l 组织学习：个人学习 + 组内学习 + 组间学习。
l 将同学组成若干学习小组，每组以4人组成为原则。
l 个人学习：平时上课间，老师将鼓励学生提出问题，以提升学习效果。
l 组内学习：各组并于规定时限内与同组同学进行组内交流，小组内部应达成共识，完成报告。
l 组间学习：各小组之学习成果，应于指定时间，提出报告，开放所有同学互相交流与分享。

学习成绩计算方式：
课堂参与15%┼指定作业15%┼研究报告30%期末考试40%

元智IE407TQM讲义 林公孚
92.2

一、 TQM概说
（一）品质运动阶段
(1800s) 检验年代
检验者使用量规与量测工具检验、剔选、计数、与分级以获得品质、『品质由检验得之』。
(1930s) 统计品管年代
由制造与工程部门参与使用统计工具与技术解决品质问题，『品质由管制得之』。
(1950s) 品保年代
采用品质规划与系统设计以保证品质，『品质由制造得之』。
（1980S）策略品质管理年代
由高阶管理运用强力领导组织内成员，采策略规划、目标设订与组织动员以获得品质，使追求品质，成为企业文化的重要部份，『品质由管理得之』。
（1990S）品质创造年代
由组织领导者领导组织再造、激励创新、知识管理、与人人学习，以创造高附加价值品质，『品质由创造得之』。
（2000s）速度与信息年代
组织领导者精确掌握企业内外信息，快速反映顾客须要，以创造竞争优势。『品质由快速者得之』。

品质 (开始
年代)
策略

检验
(1800s)
统计品管
(1930s)
品保
(1950s)
策略品质管理
（1980S）
主要着眼点
侦检
管制
协调
策略影响
品质观点
待解决的问题
待解决的问题
待解决的问题，但以积极的态度着手
竞争性的机会
强调
产品一致性
产品一致性而降低检验
整个生产键中所有功能小组的分配从设计到市场特别是设计者需防止品质失效
市场与顾客需要
方法
量规与量测
统计工具与技术
方案与系统
策略规划、目标设订与组织动员
品质专业角色
检验、剔选、计数、与分级
故障排除及统计方法之应用
品质量测、品质规划与方案设计
目标设订、教育训练、与其它部门之方案设计作一些咨询性工作
谁需对品质负责
检验部门
制造与工程部门
所有部门、虽然高阶管理者仅涉入设计、规划、与执行品质政策
由高阶管理运用强力的领导下，组织内每一人
导向与方式
品质由检验得之
品质由管制得之
品质由制造得之
品质由管理得之
By D. Garvin “Managing Quality” 1988 p.37

品质 (开始
年代)
策略

品质创造年代
（1990S）
速度与信息年代（2000s）
主要着眼点
创新
速度与信息
品质观点
竞争性的机会
竞争性的优势
强调
市场与顾客需要
市场与顾客需要
方法
策略规划、方针管理与全员参与
策略规划、方针管理与6δ
品质专业角色
目标设订、教育训练、稽核、与其它部门之方案设计、及作一些咨询性工作
目标设订、教育训练、稽核、与其它部门之方案设计、及作一些咨询性工作
谁需对品质负责
由高阶管理运用强力的领导下，每一过程负责人及组织内每一人
由高阶管理运用强力的领导下，每一过程负责人及组织内每一人
导向与方式
品质由创造得之
品质由快速者得之

（二）认识企业文化
每一社会或企业组织，都有一套行之久远的不成文做法或惯例，自然地形成所有人员的行为准绳。在从事沟通时，我们若能暸解某社会、某团体、某个人的文化背景，用他们所熟习的语言从事沟通，则必能收事半功倍之效。
任何社会或企业组织,所习以为常的待人处事方式, 与表达自我意见们的方法，久而久之能彼比接受，所谓的文化，由是产生。
了解企业文化所呈现的个别现象，可帮助我们解释事实真象，使我们能以更有效的手段，解决实际问题。企业经营者处在多元文化族群的环境时，必须有此认识。

（三）文化定义
西方学者讨论文化涵义者众多，有从外在可以观察到的人工制品、言谈举止、政府法规、技术本领等;有从内在所知的行为形成的过程、信仰、象征之使用、及文化可评价面，予以探讨。一般常见的定义，约如下述：
1. 文化是社会结构：文化要素诸如; 价值观、信仰、与谅解，而由全体成员共同信守者。
2. 文化提供成员们对事件合理化的解释。
3. 文化包含风俗习惯与传统。
4. 文化内的价值观型态、信仰、期望、谅解、与行为随时间显现与演进。
5. 文化导引行为：风俗习惯或传统，是团结组织的胶合剂，用以确保组织成员的行为，能合乎规范。

基于上述因素，Greg Bounds 等教授在其"Beyond TQM Toward the Emerging Paradigm"一书中，将文化定义为：
『一群人在他们学习应付内外生存与繁荣问题时，所发展出来的人工制品、行为、价值观、及假想之型态』。
（四）为什么要重视企业文化
l 国际企业管理大师柯林斯（Jim Collins）在《从Ａ到Ａ＋（good to great） 》一书中指出︰「企业转型成功的关键，几乎没有人把科技列为关键要素。」根据他研究许多转型企业所得到的结论是︰「曾经风光一时的卓越企业之所以没落，并非追不上科技的变迁，科技本身从来就不是企业兴衰的主因，企业文化才是主因。」
l 哈佛大学柯特教授说：「只要你是成功者，你就会有一种企业文化，而没有企业文化的是那些长期以来不断失败的公司」。
（五）新思维模式下的TQM文化特质
每一组织文化均由其独特的环境与历史所形成，唯有能运用新思维模式者，就会形成TQM的文化特质。概述如下：
1、 依据顾客所认定的价值，而不是径由管理当局所认定的顾客需要下决定。
2、 以顾客为重，替代组织为重。
3、 专注于组织整体绩效的最佳化，而不是个别职能单位的最佳表现。
4、 专注于造成结果的过程与系统，而非结果本身。
5、 知道知识实验与公开新信息之重要性。
6、 将错误视为改进的机会。
7、 重视持续改进，而不只要求依规格工作或维持现状。
8、 绩效改进来自过程/系统改进，而不只是改进人员。
9、 欲改进过程/系统，管理者必须找出问题的根源。
10、要求组织内每层级都从事持续改进。

(六)认识品质
1. 从结果看
l 美感的：外观、感觉、声音、味觉、嗅觉、触觉均超越一般者。
l 可靠的：产品失效的可能性。
l 认知的：品牌、商誉或口碑。
l 制造为主的：产品符合标准或使用者所希望的操作特性。
l 使用者为主的：适合使用且易于维修。
l 服务为主的：符合要求条件。
l 价值为主的：为顾客接受的售价与功能。
l 顾客为主的：满足顾客现在及未来需要。
l 整体特质的：品质是表现能以个别描述与考虑的要项，包括：活动或过程、产品、组织、系统或人员，或上述任何组合的整体特质，具有满足顾客明示或潜在要求的能力。
l 特性为主的：一组固有特性满足要求之程度。
2.从做的过程看
　品质是：
l 作对的事
l 第一次就把它就好。
l 及时做。
l 用正确的方法做。
l 贴心的关怀。
l 不断求进步与创新：
1. 必须有的（must be）
2. 愈多愈好（more is better）。
3. 欣悦的或魅力的（delighted or charming）。

3.从范围看
品质范围包括：
l 管理品质
l 决策品质
l 过程品质
l 作业品质
l 施政品质
l 医疗品质
l 教育品质
l 其它
4.从社会责任看
　品质责任在：
l 做出更可靠更安全的产品。
l 降低社会成本。
l 防止环境污染。
l 诚实标示产品特性。
l 不做不实广告。
l 遵守相关法律规定。
5.竞争观点
品质是竞争致胜武器。
l 必需超过竞争者品质而不是相匹敌。
l 必需定期将至自己的品质与竞争者品质比较。
l 必需不断改进自己的品质以领先竞争者。

(七) 我们处在变动不居的经济环境中
1. 对财富主要来源的看法之改变
传统对财富主要来源的看法认为有三种方式，即：土地与自然资源、资本、及劳动力。将人定位在生产过程中可替换件，而不是有价值的人力资源。二十世纪中期以后，西方国家走出资本时代，进入知识时代，「知识成为企业最重要资源，以人为中心的思想由是形成」。
2.品质定义之演进
符合规格
符合使用
符合成本
符合顾客需要
符合顾客潜在需要
3管理观念的演进
机械模式：人人像机器零件，所做之事已预先设定，属指挥管理型，泰勒式为代表。
生物模式：属有机组织，管理者设订目标与达成时间，受命者自行决定方法。目标管理，例外管理等属之，属成效管理。
社会模式：企业组织如社会系统，人人各有自己的想法，要以领导、沟通、协调方式处理人与人间的相互关系，属互动管理。
(八) TQM年代之来临
˙ 1979年伏格尔出版“日本第一”。
˙ 1980年日本汽车产量达到1100万辆，超越美国。
˙ 1980年市场调查资料显示日本制16K记忆装置在美国市场占有率为40%，HP公司R.W Anderson比较日、美制品质结果形成HP震撼。
‧ 1980年NBC制作”日本能我们为什么不能”电视影片，引发学习日本品管的浪潮。
‧ 1985年美国海空系统指挥部（Naval Air System Commend）首创全面品质管理（Total Quality Management, TQM）名词，说明其运用日本式管理之成效。
‧ 1986年里根设联邦品质学院，同时提供品质改进典范及总统品质奖。
‧ 1987年设美国马康巴立治国家品质奖。
‧ 1990年我国设国家品质奖。
‧ 1991年欧洲品质奖诞生。
‧ 1992年美国设国家品质承诺奖。
‧ 1997 年日本科技连发表TQM宣言。
(九) 什么是全面品质管理（TQM）
1.TQM是成功实施以人为中心的系统管理方法之应用。
2.TQM是以顾客满意来定义品质，因此它是顾客导向、市场导向、且是以品质为中心的管理。
3.TQM是一种以顾客为重的思想革命，因为顾客的需要与期望不断在变，因此，品质改进的活动要有系统地持续不断地进行，以产生持续改进的PDCA管理循环。
4.TQM即是着重持续改进，改进什么？如何改进？如何衡量改进成果，便成为重要课题。因此各种技术、工具与统计方法之应用，量化指针以显示关键问题之现况，便成为组织领导者了解现况不可或缺的工具。
5.TQM的T是全面之意，亦指公司内所有的人员都要参与品质有关的活动，T同时也是团队(Team)的字头，结合团队力量致力改善、突破与创新，它是企业组织追求卓越的最佳策略方法。
6.TQM是管理者采领导方式执行工作任务，而不是依赖传统的管理与管制。因为领导者知道人靠领导、事靠管理，当部属陷入工作迷阵找不到出路时，要能为他指点迷津，引导他上路。
6. TQM把人视为可开发的重要资源，因此组织领导者莫不致力于自我学习，而成为学习型组织，不断提升知识力量，激发人员潜力来突破障碍，解决问题。
7. TQM把人视为可开发的重要资源，因此组织领导者莫不致力于自我学习，而成为学习型组织，不断提升知识力量，激发人员潜力来突破障碍，解决问题。
8.TQM可用—3T2C1I&K表达
• Top Management Lead
• Total Involvement
• Team Work
• Customer Satisfaction
• Continuous Improvement
• Information Techniques
• Knowledge Management

9.ISO9000-2000品质管理系统 – 基本法则与词汇的解释
(1)品质管理(quality management)
指挥与管制组织中关于品质部分之协调性活动。
备考：指挥与管制关于品质方面包括：建立品质政策与品质目标、品质规划、品质管制、品质保证及品质改进。
(2)品质规划(quality planning)
品质管理的一部分，着重于设订品质目标与规定必要的作业过程及为达成品质目标有关的资源。
备考：建立品质计画可为品质规划的一部分。
(3)品质管制(quality control)
品质管理的一部分，着重于达成品质要求。
(4)品质保证(quality assurance)
品质管理的一部分，着重于提供会达成品质要求之信心。
(5)品质改进(quality improvement)
品质管理的一部分，着重于增加达成品质要求之能力。
备考：要求可关连至任何方面，诸如效果、效率或追溯性)。
(6)持续改进(continual improvement)
为增加达成要求能力之重复性活动。
备考：建立目标与发现改进机会是经由过程，利用稽核所见与稽核结论、资料分析、管理审查或其它方法及一般导致矫正措施或预防措施。
10.TQM之范围

原则
实务

顾客为重 持续改进与
原则 学习

参与及团队合作
管理基本要素 工具与技术
图一--10 TQM之范围
fm:The manaement and control of Quality P. 17--22
原则：顾客为重、参与及团队合作、持续改进与学习
管理基本要素：客户关系管理、领导与策略规划、人资管理、过程管理、资料与信息管理。
实务：领导之实务为建立愿景、制订策略规划、执行绩效评鉴，人资之实务为训练与决定顾客满意，过程管理之实务为协调设计与生产/交运过程以确保顺利推出产品。
工具与技术：品管七工具、实验设计或田口法、

二TQM理念之由来--品质大师理念
　　TQM的理念多源由品质大师们的品质管理理念，尤以戴明、朱兰、克劳斯比、费根堡及石川馨具之代表性，由他们的理念，产生一些品质管理原则，为现代品质管理奠定了坚实的基础。兹以戴明、朱兰及克劳斯比之氏之品质理念精要简介如次：
1. 戴明（Deming）理念
（1）系统观念
管理者要发展一套系统，确保系统内人员均能以不断改进产品与服务，达成顾客满意为目标。下图是生产流程示意图，用以表示从进料到顾客之间的整体生产流程间之关系，每一关键流程均应有统计分析资料，作为持续改进品质与生产力的基础。戴明认为许多品质问题的产生有94％以上是由于系统不良所造成，应由管理阶层负责，不从系统上改进，而一昧以训诫责难等方式要求工人改善，无疑是缘木求鱼。

设计与再设计
顾客研究

配售
物料接收与测试
物料与 A
生产 装配 检验
装备 B
顾客
供货商 C
D
过程、机器、方法、成本等测试

Ref p98
(2) 持续改进
他推广PDCA循环作为组织管理工具，一般系用于说明持续改进活动进行之情况，此循环的重要含意为： 计画
P – 计画活动
戴明的PDCA循环
改进
执行
Ｄ – 执行计画
Ｃ – 检讨结果
Ａ – 改进过程
检讨

Ref.p102
（3）尊重个人，开发人力资源
戴明要求高级主管必须把尊严、知识、技能赋予所有的人员，使工作人员能做出最大贡献。工作人员有安全保障才能安心做贡献；受过训练才能正确的工作；以及受到鼓励才能协助公司发展与成长。所有管理工作的目的都应是为了发挥每一个人的最大潜力，容许每一个人做出最完全的贡献。
（4）渊博的知识系统
了解渊博知识的观念，对了解戴明如何看待品质事关重要，戴明曾在他的研习会中强调：「知识是无可替代的」，他认为「辛劳工作与出力最多不能说明什么」，因为它不就能代表成功，他指出：「没有渊博知识的管理行动，常是导致失败的元凶」。所谓的渊博知识是由：《1》了解系统；《2》变异知识；《3》知识理论；及《4》心理学知识几个不相关的部分所构成。
5. 十四要诀
(1)建立一致的目标以改进产品与服务品质
(2)采取新的经营理念
(3)停止依靠大量检验以获得品质
(4)停止仅以价格作为交易的基础
 (5)持续不断地改进生产与服务系统
(6)进行在职训练
(7)采取并建立领导风格
(8)排除恐惧
(9)破除部门间之障碍
(10)避免向员工喊口号、训诫或订目标
(11)消除员工的数字目标与配额，以领导方
式达成工作要求
　(12)排除剥夺员工以工艺为荣权利之障碍
(13)鼓励对每位员工进行教育及自我改进
(14)采取行动完成转变
Tveites曾将上述的十四项要诀，依其原则与方法予以分类，归纳出「勿以结果作为评判优劣的标准」、「应重视过程的改进」的原则，以及团队、领导、合作、教育训练、与过程改进五类方法，以矩阵图表示如表2.1.4.7，它具体呈现出TQM的貌，戴明被冠上TQM之父的荣衔
，真是其来有自了。

目标
领导
合作
教育训练
过程改进
勿以结果作为评判优劣的标准

应重视过程的改进

1.建立一致的目标
14.采取行动完成转变
11.消除数字目标与配额，以领导方式达成工作要求。
12.排除剥夺员工以工作成果为荣权利的障碍
8.排除恐惧

7.建立领导风格　
9.破除部门间的障碍
4.停止仅以价格作为交易的基础

2.采取新的经营理念

6.进行在职训练
13.拟订有活力的教育及自我改进计划

3.停止大量检验以获得品质
13避免向员工喊口号、训诫或订目标

5.不断地改进生产与服务系统，以增强品质与生产力

2.朱兰（Juran）理念
（1）　进步螺旋
朱兰认为许多品质问题是由管理不良所引起，至少有80%的品质问题，应由管理负责。其余的20%才是技术的问题。他认为要了解品质问题，首先要找出其发生问题的真正原因，采用品质管理的手段，以符合顾客需要与适合使用作为品质目标，不断从事研究－开发－设计－规格－制造规划－采购－生产－制程管制－检验－测试－销售－售后服务－研究，这种技术与管理的交互运用，形成朱兰的品质进步螺旋图。如图

使用
零售
批发
回馈
顾客服务
市场研究
市场研究

产品设计
产品开发

销售

检验；测试
规格
供货商

制程管制
采购

生产计划；生产

供应者

图八 品质进步之螺旋
2.2.2.2参考：追求卓越品质 P119

（2）　品质三部曲 ref.p.121
第一部曲「品质规划」，系指创造一个能符合所设订目标，以及在此作业条件下的工作过程。此规划的主题可以是任何一件事：办公室内产生文件的过程；设计产品的工程设计程序；工厂生产货物的过程；或
适应顾客要求的服务过程。
在从事品质规划时要注意下列几点：
A认定内部与外部的顾客。
B决定顾客的需要。
C开发产品能反映顾客需要的特性。
D建立能符合顾客与供货商需要的目标，并以最低的组合成本完成。
E开发能生产所需的产品特性的过程。
F认定制程能力──认定制程在作业条件下能符合品质目标。
第二部曲「品质管制」是指在作业时，制程能符合品质目标的要求，按品质计划进行，将品质的变异控制在允许的范围之内。在从事管制工作时，应注意下列几点：
A选择管制标的物─管制什么？
B选择量测的单位。
C建立量测值。
D建立绩效标准。
E量测实际绩效。
F解释实际与标准之间的差异。
G采取管制行动。
第三部曲「品质改进」
A证明确有需要改进之处。
B认定特定的改进计划。
C编组以指引计划。
D诊断问题。
（3）　重要的少数与不重要的多数 参考：追求卓越品质 P123
朱兰认为大多数品质不良的问题之形成可归咎于〝重要的少数〞（vital few），其余的疵病多属〝不重要的多数〞（trivial many）所造成，在处理问题上应先处理重要少数，易收高效益，80/20法则，由此而生。

（4）突破顺序
朱兰理念中是以〝突破〞一词来说明改进与创新，他将突破定义为「动态的、积极的行动以获得更新更高的绩效水准」他指出突破会导致：
‧达成品质领导
‧解决过多的现场问题数
‧改进组织的公共形象
所有的突破均遵循相同的顺序：
l 制订政策
l 设计突破的目标
l 态度的突破
l 利用柏拉图原则
l 在知识上进行编组以求突破
l 成立指导小组
l 成立诊断小组
l 诊断
l 突破文化型态
l 转移到新水准
（5）　项目法 ref.p.126
朱兰谈到品质改进方法时，他要求用项目方式处理，
组成二种团队：指导小组（steering arm）与诊断小组（diagnostic arm）从事工作分析如图2.2.2.6诊断与矫正之旅。组成管理者委员会向所有员工征求改进项目计画提案。并选出当年项目，可指派一组人审查每一提案，提案审查小组数应视入选提案数而定。此方法需要小组成员开发团队领导与团队参与的技巧及解决问题工具的知识。同时，所有员工都要具备从事改进所需的技巧并加入改进的过程。
小组的成果予以记载并于年度稽核时提出说明，当年改进项目结案后，再提出次年的征求改进提案，年复一年地进行。
作业活动 指导小组 诊断小组

从病征到原因之旅

从原因到矫正之旅
为项目计划定优先次序。
汇整以往资料，用柏拉图原则分析病征。
病征原因之理论探讨。
测试理论，收集分析病征点的能力方面的资料。
缩小理论范围，鉴别所需实验资料。
实验设计。
核定设计，提供权限。
进行实验，反复搜集、分析、说明资料；找出真正失败原因。
考虑提出矫正措施。
测试矫正措施。
采用新法；新水准上管制（经由直线部门执行）。

参考：追求卓越品质 P126
3.克劳斯比（Crosby）理念
（1）.第一次就把它做好
（2）.将领导作为求取进步的必要条件
（3）.将团队合作，列为工作原则
（4）.〝零缺点〞与〝零缺点日〞
（5）.品质管理四原则
l 品质的定义是符合需求标准，而不是〝好〞
l 品质系统在预防，而不是仅仅执行检验与测试
l 以零缺点作为评定工作绩效的标准，而不是〝可接受的品质水准〞
l 以产品〝不合标准的代价〞衡量品质，而非品质指针
（6）.改进品质14步骤
克劳斯比认为经营者必须将持续改进列为重点工作，通往品质改进之道是由14块基石所砌成，或称为改进品质14步骤
l 管理阶层承诺
l 成立品质改进团队
l 设定衡量标准
l 评估品质成本
l 兴起品质警觉
l 采取矫正措施
l 规划零缺点活动
l 实施品质教育训练
l 举行零缺点日
l 设定改进目标
l 排除错误因素
l 表扬改进典范
l 设置品质委员会
l 从头再做
（7）品质管理栅格
供公司管理者能自我评估其现行地位，评估纵轴列出量测项目，横轴划分不确定、觉醒、启蒙、明智及确定五阶段，由纵轴测量项目在各阶段之表现，以显示其管理的成熟度。
不确定（Uncertainty）－努力工作，问题仍不断发生。产品始终
无法令人满意，却不知道原因何在。管理阶层对品质没有概念，也不
知道如何改进品质。
觉醒（Awakening）－管理阶层开始了解品质管理的重要，但却不
愿投入时间、金钱去改进它，有意改进品质，却害怕改变。所作的努
力仅局限于品管人员的测试和评估，缺乏一套解决品质问题的长程计
划。
启蒙（Enlightenment）－管理阶层决定提出品质政策，并着手品质
改进计划。管理阶层在此阶段成立健全的品质部门并充份授权以示决
心。进行各种测试、评估、分析的工作，每一部门都编列品质管理训
练经费，由品质改进小组推动品质改进活动。
明智（Wisdom）－公司对品质管理有正确的态度，各部门都把改进
品质、预防问题视为重要的任务，品质不合要求而产生的成本显著降
低。
确定（Certainty）－管理阶层视品质管理为公司之命脉，有良好
的预防系统减少问题发生，品质成本降低到大约只相当于品管部门的
薪资与测试成本，品质管理工作，持续不断推动。
4. 三位大师管理理念之比较
戴明、朱兰与克劳斯比并不用我们习惯所称的词字代表”方案”，因为他们所认定的品质方案并没有起始与终结的日期。此乃经由采取品质策略规划，针对长期改进的管理理念。三位专家的理念多年来已经应用在许不同的国家与组织上，他们的理念超越组织的经济关怀，也关心到组织的员工。他们的优先考虑包括引以为傲的技艺、教育员工及工作环境，也包括建立团队、团队合作，合作与参与。这些都是文化改变所不可或缺的。下表条列三氏之相似之处：

表 三位大师方法相似之处

（1） 管理阶层之支持与承诺是不可或缺者。
（2） 品质责任是在管理阶层而非工作人员。
（3） 教育与训练必需持续不断。
（4） 衡量是关键。
（5） 不以最终产品看待改进。
（6） 与品质相关的大部分问题可归咎于管理政策与行动。
（7） 实施品质可适用于任何组织。
（8） 生产后之检查要减至最少。
（9） 品质管理实务运作会省钱，而非费钱。
（10） 有效的沟通与团队合作是各阶层都不可或缺的。
（11） 管理者要提供员工做好工作的工具。
（12） 品质没有快捷方式。
（13） 知道顾客与巩固的管理阶层—工作人员关系的重要。
（14） 品质改进要有物料供应者的参与。
（15） 追求品质必须是持续不断之努力。

三位大师的改进品质途径亦存在着若干差异。本文仅讨论衡量的使用、目标设定、与供货商关系以及领导活动。

1.衡量的使用
三位大师均认为衡量对品质改进的努力是相当重要的，然而他们对衡量之使用却各不相同。克劳斯比与朱兰均视品质的成本为衡量的焦点，成本要用金钱来衡量；对他们而言，金钱就是管理的语言。致力品质的成功最终是靠满足顾客要求来衡量，但是克、朱二氏却使用成本降低作为显示为满足顾客要求的过程之效率与效能的指针。朱氏认为不良品质的成本是一项关键性因素，因为它代表组织的损失与废弃重作的花费。朱氏承认确有其它同等重要的因素要衡量，例如组织与竞争对手要如何比较、顾客如何看待品质。戴氏并不把品质成本作为衡量的焦点。他认为「不知」的成本（如失去顾客的影响）远比「看得见」的成本更为重要。就戴明而言，衡量与满足顾客对产品与服务的需要与”期望”乃是品质改进之首要的当务之急。
戴氏比克、朱二氏更加强调使用计量方法与统计方法来分析与改进生产过程。他使用过程变异的衡量，来决定过程是否稳定与有能力。

规格界限
规格界限
目标
零缺点
所有产品均符合规格
规格界限
规格界限
目标
持续改进
所有产品均符合规格但变异持续减少

图a 品质的「零缺点」与对品质持续改进的区别
2.目标设定
克劳斯比认定品质改进的终极目标应该是「零缺点」的产品与服务，但是他也强调要设定「中间目标」协助组织聚焦于致力达成「零缺点」。当过程一致性地生产出在规格范围内的产品与服务，其结果就是有品质的产品与服务。另一方面，戴明认为「不出规格范围乃是持续改进的第一步」如图a。他提倡持续降低过程变异以改进品质。他说「合乎规格」是不够的，更糟的是「合乎规格」保障了现状。
戴明也反对用数字表示的目标与配额来管理工作。他认为个别目标（individual goals）乃协助员工完成其个人与职业生涯所必须者，但是加诸于上级的数字目标，如果没有达成目标的计划与工具，则对产品的品质与个人与团队士气均有负面影响。
朱兰认为必需给员工书面的目标与达成目标的计划。他提到与品质相关的目标，及全公司目标，但更重要的是展开整个组织的目标。要在组织的各部门，各阶层展开策略性目标，但是对个别员工要有更明确的目标，如是员工才知该做什么。

3.与供应者的关系
三位大师对于供应者的角色各有不同看法。戴明赞同当可行时，应与单一供应者从事实务运作的方式，来减少进料的变异性。他指出，采用这种实务运作方式时，采购者与供应者应当建立长久的信任与了解的关系。如是，供应者可以生产达成组织需要的物料。为维持长期合约，供应者更可能改进其本身过程，以提供更佳的产品与服务。
克劳斯比与朱兰承认单一供应者的若干优点，但是他们的看法较为保守，故仅提倡减少供应者的数目。克、朱二氏认为当产品为关键性产品时，同样产品有不同的供应者是很重要的。采此法时，组织不致因供应者遭到的罢工、意外或其它问题而受害。戴氏承认罢工的可能性，但是相信在此情况下客户可由替代供应者处取得产品与服务。
4.领导的承诺
虽然三位大师均同意高阶管理者的支持、参与、与承诺对于执行以品质为重之努力乃是必要的，但是三位对于领导参与的重点各不相同。
克劳斯比视「零缺点日」为管理阶层重申其对品质的承诺，并向其员工沟通的时机。同样地，朱兰也有工具使高阶管理者参与。经理人可使用朱兰的「年度品质方案」（annual quality program），向全体员工沟通管理阶层对品质改进的承诺，管理者的决策与行动之导向为：建立品质委员会，设定目标与提供资源，并亲自参与品质委员会与品质改进工作小组。
戴明虽然承认管理高层的承诺之重要性，却未提出具体方案来实施。在一个组织可行得通的，未必能在其它组织也行得通。他确信管理阶层的承诺不可或缺，但高阶管理者有责任经由领导展示其承诺。戴明对领导者的角色与责任自有其特定的说法，戴明认为领导的目标不是用手来指指点点个人，也不是保持失败记录，领导者的新工作是排除障碍，创造一种重视协助他人做好工作与以技艺为荣的文化。领导者要以身作则，而不是作拉拉队长。身为系统的一份子，他们必须作教练，协助整个系统不断进步。
5. 戴明、朱兰、克劳斯比相异之处比较
品质定义
戴明
朱兰
克劳斯比
符合要求

◎
适合使用与合乎顾客要求

◎

符合顾客目前与未来需要
◎

衡量使用

视品质的金钱成本为衡量重点

◎
◎
强调统计思考与统计方法
◎
◎

目标设定

最终目标为零缺点之产品与服务
（强调个别符合要求）

◎
强调全公司目标及目标展开

◎

反对使用目标与配额来管理工作
◎

供应者关系

赞成减少供应者数量

◎
◎
如果可能，赞成使用单一供货商
◎

领导活动

积极推动创造性活动，管理者与员工重申其对品质的承诺

◎
◎
界定领导者角色与责任，但不提供制式的实施方式
◎

训练

训练目的为协助管理者发展组织新文化

◎
训练品质管理实务与解决问题技术

◎

训练领导实务，以教育训练来增进知识与开发技巧
◎

品质改进

强调预防以符合规格

◎
使用品质导向之过程（规划、管制、与改进）来达成改进目的

◎

视组织为系统，运用科学方法使组织最使系统最佳化，用统计方法来监视变异
◎

戴明、朱兰、克劳斯比相异之处比较表

参考：「品质大师的理念」戴久永／玄奘人文社会学院企管系教授
三、TQM管理原则、基本策略与推行步骤
(一)TQM的管理原则
1、领导
　　TQM以领替代替管理，所称的领导者指的是组织系统内在经营层担任管理职的人员。一个具有领导能力的人，他能为组织设订愿景、一致的目标，且能鼓励以小组为单位从事持续改进活动的人。
2、采取系统方法
　　『系统是各组成份子工作在一起共同完成系统目标的相互依倚网络，由输入→处理→输出三者所构成』。管理者应建立一套有效的操作系统，并有计画地从事改进系统效益之活动。
3、全员参与
　　公司组织内上至董事长、总经理，下至办事员、清洁工或工读生，都应该他们了解公司的品质政策、目标与承诺，并将他们纳入品质活动中。
4、团队合作
　　一般人的行为多受自我中心的个人意识所支配，领导者应在组织内将个人意识转变为团队意识，共同为实现企业愿景而努力。
5、尊重个人
　　『尊重个人』表示对人性中善于思考、能自动自发地做事的尊重与开发。在公司中赋权团队组织自行发掘问题、解决问题，便是尊重个人的表现。
6、教育与训练
　　教育活动是在树立正确观念与获得渊博知识，包括TQM理念、系统观与戴明所称的渊博知识体系，训练活动则注重在技术与方法层次，二者应相辅相成，不可偏废。
7、依据事实决策
　　所谓依据事实决策就是要使主观内容客观化；事实资料予以计量化。做好这点，统计技术之应用便成为不可缺少的工具。
8、持续改进
　　顾客的需要与期望会不断改变，一些新观念、新工具、新技术、新方法也会不断出现。为求企业产出能超出顾客的需要与期望而产生魅力的品质，同时也能降低成本与提升生产力，结合团队力量持续从事改进活动是必要的措施。
9、过程改进
　　一切的工作都在过程中完成，过程是否简短、流畅，使用的人员、工具、方法、设备是否得当？是否在稳定状态而不发生异常情况，都是管理者所应关心的课题。
10、顾客为重
　　重视顾客是指提供顾客真正所需要的产品／服务，凡事要站在顾客立场设想，使他们能成为我们的