区域市场有效地管理区域.DOC

《区域市场》有效地管理区域市场

渠道管理
　　分销渠道是指产品或服务从生产者向消费者转移过程中，所经过的、有各中间环节连接而成的路径。这些中间环节包括生产者自设的销售机构、批发商、零售商、代理商、中介机构等。
　　如同血管是人体新陈代谢的通道一样，渠道是厂家在市场经济大潮中成功搏击的生命之河。河道的畅通与否，极大程度地决定着厂家的成败。从这个意义上讲，将渠道建设列为最大的营销难题并不为过。
渠道流程
　　产品从生产者向消费者转移的过程中，渠道成员之间会发生各种各样的业务联系，这些业务联系构成了“渠道流程”。正是这些渠道流程，将渠道成员有机地联系在一起。渠道流程一般包括物流、所有权流、资金流、信息流、促销流、谈判流等。
　　●物流：
　　是指产品通过有效的装配、包装、仓储、运输、配送，顺利达到消费者的一系列活动，其最重要的功能是完成产品实体的转移。
　　●所有权流
　　涉及产品所有权的流向。
　　●资金流
　　涉及厂家的资金政策及与客户的资金往来。
　　●信息流
　　信息是厂家生产、经营的指南，包括销售信息的搜集、处理、应用各环节及渠道成员之间的有效沟通。
　　●促销流
　　向客户施加影响的各种活动，如市场推广、广告、现场展示、推销等，目的是增加产品销量。
　　●谈判流
　　渠道成员之间就所有权、渠道政策、价格、运输、付款等问题的讨价还价。
渠道流程管理
　　1）物流管理
　　●物流管理的各个环节
　　由于生产与消费在时间和空间上的分离，使得厂家必须考虑如何将产品适时、适地、适量地交付到消费者手中，这便涉及到了渠道流程管理中的物流管理问题。
依次完整的物流过程包括：生产厂家进行物料购置、生产规划，将产品生产出来，通过装配线、包装、厂内仓储、装运处理、运输、厂外仓储、加工、配送等环节，将产品送至终端用户及最终消费者。
　　●物流管理的目标
　　随着市场竞争的加剧，厂家建立竞争优势的关键已经由节约原材料的“第一利润源泉”、提高劳动生产率的“第二利润源泉”转向建立高效的物流系统的“第三利润源泉”。物流管理一体化，有以下11项考核内容：
　　①商品购买的便利性
　　②订货及送货速度
　　③订单处理的快捷与准确性
　　④送货频率、可靠性、准确性
　　⑤运输工具、方式及路线的选择
　　⑥仓储管理绩效与成本比率
　　⑦补货速度
　　⑧维修、保养
　　⑨物流管理成本核算
　　⑩物流管理各部门的配合是否具有系统性
　　●存货管理
　　①确定厂家“适当”的存货量
　　无论是厂家，还是经销商，都希望保持适当的存货量，以备不时之需。然而，存货量到什么程度才是“适当”的，确定起来却并非易事。
　　要有重组的存货量，以满足客户的订货需求；要考虑订货成本和存货成本，从成本角度看，厂家保持100%的存货水平并不符合经济原则，要考虑渠道成员各自的存货政策。
　　②确定订购点
　　为防止断货，厂家必须确定当库存下降到什么程度时，必须发出新的订单，保证适当存货，着要求厂家应首先确定订购点。
　　订购点是厂家为避免断货而必须保持的最低存货水平。订购点并不是随便确定的，进货决策不当，多则积压，增加库存成本，少则无法救急，使厂家丧失市场。订购点的确定主要受订购前置时间、使用率、服务水平、竞争策略等因素影响，如下表所示：
影响订购点的因素
影响因素
具体说明
1．订购前置时间
自订单发出到接受货物所需的平均时间，时间越长，表明订购越应提早。
2．使用率
在某一时间段，客户平均购买商品的数量，客户买得越多，订购点就越高。
3．服务水平
厂家希望从存货中直接满足客户订单要求的比例，比例越高，订购点就越高。
4．竞争策略
厂家为促销或配合其他市场行为，有时要打破陈规。
　　厂家要避免断货的发生，必须确定安全订购点，可以通过下面的公式计算：
　　安全订购点：订购前置时间使用率
　　事实上，安全订购点只是一种理论上的预期。由于市场行情、消费者购买动机及竞争策略等因素的变化，在现实中，厂家往往在库存水平高于安全订购点时就发出订单。
　　③确定订购数量
　　确定发出订单的时间后，还要对订购数量进行决策。一般来讲，订多少货，要考虑这样几个因素，即订购成本、库存成本、渠道成员的存货策略。
　　订购成本：从经销商的角度来看，是指每次从发出订单到收货、验收所支出的费用，如差旅费、电话费等。
　　库存成本：包括占用空间费用、因占用资金而丧失的机会成本、税金及保险费用、折旧与报废损失。
　　④厂家对客户的支持
　　掌握客户的定货规律，加深与客户的信息沟通，协助解决存货管理中的一些实际问题，对于厂家扩大市场份额、控制渠道具有重要意义。
　　掌握客户的定货惯律和库存水平，建立客户存货数据库，更好地为客户服务。建立客户存货数据库可以大大提高厂家对渠道的控制力。
　　●仓储管理
　　①直运与仓储的比较
　　从物流方式来讲，一般采取两种战略：一是将产品直接运至顾客，而是大批整车运至靠近市场的仓库。直接运送比较适合于鲜活及季节性商品，但如果顾客居住较为分散、订购量小的话，从成本上讲显然不划算。在市场附近设立仓库，将待售的商品储存起来，主要基于以下考虑：克服生产和消费周期的不一致性；及时地向就近顾客提供送货服务，提高惠顾率；应付市场的变化。
　　②仓储管理的内容
　　仓储管理主要包括：确定仓库数量、选择仓库地点及类型、仓库的内部管理等。具体如下表所示：
仓储管理事宜
影响因素
具体说明
1．确定最佳数量的仓储点
保证效益与仓库成本之间的平衡。
2．仓储点的最佳位置
是靠近生产厂家、经销商，还是消费区域？要考虑运输费用、当地物价等因素。
3．仓储点的货物存量
根据当地的吞吐量、重要性及管理成本而定。
4．仓库类型
是自建仓库还是租用公共仓库？前者可以准确地把握服务水平，比较灵活，但需要一定的建设资金；后者管理比较专业化，设备、技术占有优势，但易受制于人，无法准确核算仓储成本。
5．仓储内部管理
装卸、保管、包装、分类、粗加工、装箱、调配、发送。
　　现代仓储的功能已不仅仅限于保管，商品的迅速发送在仓库业务中的比例越来越大。
　　①运输管理
　　产品运输是指厂家通过各种运输工具，实现产品在渠道中的空间转移。运输管理在销售实战中具有重要意义。运输工具及运输路线选择不当，可能会造成产品损耗过多、定价过高，甚至于交货的延误，直接影响产品的竞争力。
　　高手竞技，往往在进招之前就已见分觉。厂家或经销商如果不能保证产品及时、有效地运抵终端，那么，只有眼睁睁地看着顾客跑掉。运输绩效的高低，直接关系到是否能够抢占市场先机。
　　②运输管理不到位的表现及后果
　　运输工具选择不当；运输路线过长；损耗过多；回程空跑；丧失产品上市的时效性；导致产品质量、外形的严重受损；断货；产品定价过高。
　　③运输管理五原则
　　如何有效地杜绝以上情形的发生呢？厂家和经销商都应慎重考虑运输的科学管理问题，需牢记以下五个方面：
　　快捷：用最短的时间、最快的速度将货物送达目的地；准确：防止错发、少发或多发；安全：保证人员、运输工具和货物的安全，控制损耗；节省：控制运输成本；完整：保证货物的品质和外形不受损。
　　④运输管理的内容
　　运输工具：要充分考虑速度、频率、安全系数、运载能力、成本、特殊要求等因素；运输方式：主动送货，自行提货，还是共同承担？运输路线：尽量避免走弯路、放空车，保证安全，降低成本，目前已有很先进的电脑管理技术应用于此；运输合同：明确发货人、收货人及承运人之间的权利、义务关系，规避法律风险；运输调度：合理安排运力；运输人员管理：包括人员的聘用、考核、奖惩、培训等；发货、接货管理；突发事宜管理。
●现代物流技术
　　物流管理现代化涵盖物流的各个环节，需要先进的技术支持，例如：
　　①子订货系统（EOS），可以准确地传递定货信息，有效地控制进货、缺货、补货、检验等环节。
　　②条形码技术（BC），是一种自动识别技术，可以提高货架利用率、库存情况检验率和验货准确度。
　　③电子交换技术（EDI），指从订单的下达、合同的签定到货物出运及保管等几乎所有的贸易过程都通过电子方式在工商厂家、银行、运输公司及海关的专用互联网络上进行，被誉为“无纸贸易”。EDI的应用，获益最大的是零售业、制造业和配送业。它的广泛应用，可以完善物资配送体系，以优化产、存、运、销一体化的供应链管理。
　　④销售点管理系统（POS），应用于销售点销售信息事务管理，如收款、盘点、结帐、销售分析等作业。
　　⑤管理信息系统（MIS），是整个物流自动化工程的中枢神经。
　　⑥地理信息系统（GIS），该系统以地理空间数据为基础，适时提供多种空间的和动态的地理信息。厂家可以利用GIS强大的地理数据功能来完善物流分析技术。包含车辆路线模型、网络物流模型、分配集合模型、设施定位模型。
　　●配送中心
　　在传统的物流链条中，没有“配送”这一说，与之功能形似的是“运输”环节。然而，现代意义上的“配送”早已超越了运输这一单一功能。
　　配送中心实际上承担了物流中很多环节的功能，如采购、订单处理、信息交流、包装、加工、仓储、配送、运输等。无论是方兴未艾的连锁业，还是异军突起的电子商务，如果缺少现代配送体系的支撑，都不是完整意义上的连锁与电子商务。
　　① 配送中心的功能
　　配送中心在五个环节上具有优势：采购环节：大批量统一采购，具有价格优势；仓储环节：出入库、保管、加工、分拣准确、高效，可减少商品损耗；包装、装卸环节：机械化作业，降低包装、装卸费用；运输环节：共同配送、快速出货，具有灵活性、时效性；信息环节：现代化的信息管理系统。
　　② 配送中心的运作流程
　　配送中心广泛应用条码技术。每个配送中心都分为三个区域：进货区、拣货区和发货区。
　　进货时，一般先将货物放到暂存区，员工用手持式扫描器分别识别运单和货物上的条码，确认匹配无误后才能进一步处理，有的入库，有的采取直通作业，直接送到发货区。在挑拣区，计算机在夜班打出隔天需要向零售店发送的纸箱的条码标签。白天，员工在空箱上贴上条码标签，用手持式扫描器识读。根据标签上的信息，计算机发出拣货指令。在货架的每个货位上都有指示等灯，表明是否需要拣货及拣货数量。
　　装满货物的纸箱经封箱后运到自动分拣机，在全方位扫描器识别条码后，计算机指令拨叉装置把纸箱拨入相应的装车线，以便集中装车运往指定的零售店。

　　2）资金流管理
　　资金是渠道运作的血液，资金流管理不善，渠道运作必然陷于困顿。有两种不良现象值得厂家注意。
　　●资金流管理的误区
　　①滥用推广费
　　许多厂家习惯于将产品销售的推广费当作销售折扣给经销商，由经销商独自运作。如果该经销商是独家经销商，他当然愿意拿出来做广告宣传和市场推广，因为收益归自己独自享有；但如果是非独家经销，这样做无异于“为他人做嫁衣裳”，所以更常见的是将此折扣做为杀价的筹码，将市场搞乱，乘机捞一把。
　　②滥发授信额度
　　很多厂家以为给予客户授信额度越多，在客户心目中的地位越重要，客户的积极性就越高，销量自然就会上去。殊不知，绝大多数经销商到了付款期限，总是各种理由拖欠，有的是因为资金被终端套住而无法兑现，有的纯粹是“空手套白狼”，压跟儿就没有履行合同的诚意。对这些人，厂家的“慷慨”纯粹是自讨苦吃。
　　要确保经销商履行合同，市场代表必须承担起相应的职责：积极深入市场，与经销商的推销员、库管员、财务人员、终端打成一片，掌握经销商的产品流向、库存量、销售报表、客户登记表。
　　●警惕回款陷阱
　　若问营销经理们什么事情占用时间最长，恐怕绝大多数人都会回答：回款。为什么营销经理的大部分精力花在“回款”这一例行事务上，而不是花在开拓市场、监控市场上？在老外看来，这是一个不需要回答的问题，或者说不是问题的问题。主要原因是，我们这个社会还不是一个信用社会。
　　①应收帐款回收不及的苦恼
　　越来越多的老总感觉到减少坏帐、呆帐如同开拓新业务一样重要。厂家为经销商提供商业信用，采取赊销、分期付款等资金优惠政策，目的是为了提高经销商销货的积极性，增大销量，但如果管理不善，会给厂家带很多麻烦。应收帐款可能在无声无息地侵蚀着公司利润，最终将公司拖垮。
　　②应收帐款回收不及的苦恼
　　赊帐是营销风险的重要源头，应提高警惕。厂家必须密切关注与回款相关的各个环节，避免陷入追讨债款的困境。
回款陷阱
　　1．心存侥幸，想当然地认为客户会按时付款。
　　2．对中间商不进行信用调查和评估，尤其是老客户，惟恐得罪朋友。
　　3．签定合同时，客户根本不讨价还价，完全认同厂家开出的条件。对此，您先别沾沾自喜，很有可能他根本无意付款，准备“捞一把就跑”。
　　4．厂家急于销货，在付款条件上做无条件的让步，致使某些人有机可乘。
　　5．出现欠款，业务员不但不积极追款，反而处处为其客户辩解，要想一想，业务员是不是吃客户的回扣了。
　　6．对客户延期付款过于宽容。
　　7．财务管理漏洞百出，与销售部门缺乏沟通。
　　8．对中间商过于依赖，以为“大树底下好乘凉”，殊不知“大佬”不倒则已，一倒即成崩溃之势，到时只好自认倒霉。
　　9．客户“撒下香饵钓金螯”，一开始还比较守信用，回款比较及时，但骗取厂家信任之后，则加大进货量，此后便以种种伎俩拖欠货款，甚至逃掉。
　　10．轻视法律的作用。
　　很多厂家老总往往把呆帐全部归结为客户赖帐，而没有从自身找原因，这是最大的危险！要知道，“苍蝇不盯无缝的蛋”！
③回款注意事项
回款注意事项
　　1、市场竞争中，尽管赊销有时是必要的，完全杜绝赊销会失去很多盈利机会，但厂家必须制定严格的赊销政策，切毋随意；
　　2、对赊销总规模进行控制，确定警戒线，一般应收帐款不超过资产的20%；
　　3、货一旦赊出去，就必须密切关注客户的运作情况，对一些不良征兆要高度警惕，切毋赊销期满才过问，否则，很可能“竹篮子打水一场空”；
　　4、信用调查和评估绝对不能忽略，哪怕是对老交情，要知道，现在最时髦的就是“宰熟客”；　
　　5、追款需及时，时间拖得越长，就越难收回。研究表明，收款的难易程度取决于帐龄而不是帐款金额；
　　6、不要怕追款失去客户，对得寸进尺的家伙，丢掉又有何可惜？如果客户发出“不供货就不再付款”的威胁，要当机立断，即使停止供货，以免陷于绝地难以逃脱；
　　7、收款时不要做出过激的行为；
　　8、必要时请出讨债公司，采用一些别出心裁的催债方式可能有奇效；
　　9、对销售人员和追款人员的培训、奖惩相当重要；
　　10、激励客户，为刺激客户的回款积极性，对合作的客户，可以提供特别的优惠条件。
　　③ 回款工作的步骤
　　商家的道德信用江河日下，不少商家以欠帐、赖帐为荣。交易前应建立预警机制。同时加强内部管理。实际操作步骤如下表所示：
回款工作操作步骤
　　1．回款工作制度化；
　　2．确定回款目标，制定回款政策；
　　3．实行目标管理，将商家总体的回款目标层层分解，细化到每位销售人员；
　　4．与客户接触，先打催款电话或发催款信，如不能奏效，就登门收款，最后的程序是付诸法律；
　　5．将回款情况及时反馈；
　　6．对回款工作进行评估，总结经验，对销售人员进行奖惩。
　　案例：
　　“娃哈哈”在初创时期，因厂家实力不强，产品声誉未振，品牌尚无号召力，所以采取的是售后付款结帐的方式交易，这为产品顺利进入市场奠定了基础。
　　而自1994年开始，“娃哈哈”采用保证金方式，要求经销商先打预付款，款到之后方能提货。这一变化表明，“娃哈哈”随着品牌的提升，具有了控制议价的能力，而且密切了与经销商的关系。打了保证金的经销商，与厂家的关系就与以往大不一样了，“同命运、共呼吸”意识得到了强化。

　　3）信息流管理
　　孙子兵法曰：“知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼不知己，每战必殆。”来自销售渠道的信息，是厂家生产的指南。没有这些信息，厂家就无法制定正确的渠道战略，无法把握市场的需求热点。
　　信息的流向是双向的，一方面是厂家要及时将渠道相关政策传输给客户，以指导和支援客户的市场运作；另一方面是促使客户主动与厂家进行沟通，反映需求，提出合理化建议，化解隔阂。
　　● 需要沟通的信息
　　生产者应注意收集与销售有关的一切信息，加强与经销商、消费者及其他相关主体的沟通。信息沟通的内容有以下四个方面：
　　①相关信息：政府的经济管制、优惠政策、法律措施，经济周期性变化，消费特点及趋势，科技，行业现状、发展趋势、市场结构；
　　②竞争对手信息：竞争对手的渠道战略、市场开发能力、市场份额、资金、人员、优势、劣势、目标市场定位；
　　③客户信息：客户的销售能力、忠诚度、信用度、对渠道的贡献、合作诚意、需求；
　　④公司信息：公司的渠道现状、营销政策、市场份额、配送网络、市场机会、市场威胁等。
　　由于经销商处于销售第一线，相对而言，要比生产者“耳聪目明得多，来自“前线”的消息更为真实，更为准确。
　　● 信息沟渠道径
　　信息沟通的方式或途径主要包括：内部报告制度、客户数据库、销售代表的例行巡视和拜访、渠道成员会议、互联网络及公司简报等。
　　① 内部报告制度
　　是公司内部信息收集、处理制度，在销售信息部门牵头下，将公司内部各管理部门运作数据进行汇总，供管理层决策。
　　公司产品开发部门、财务部门、生产管理部门、人事部门、仓管部门等都有责任提供本部门运作的信息，信息情况如下表：
公司内部各部门应提供的运作信息
1．产品开发部门
设计、式样。
2．生产管理部门
生产能力、生产进度、产品存量、品种、规格、交货。
3．人事管理部门
销售人员计划、薪金、人员管理。
4．库存管理部门
原材料采购、订货、库存水平、供料、发货、退货。
5．财务管理部门
销售状况、成本、客户信用、销售费用计划、应收帐款、应付帐款。
　　② 建立客户数据库
　　客户从广义上来讲，是指每一个能影响公司盈利的人，包括终端用户和经销商。客户是公司的宝贵财富，应进行制度化管理。
客户数据库的内容
　　1．根据客户对公司的忠诚度，可以划分为忠诚型客户、品牌转移型客户和投机型客户。根据客户的购买数量，将之分为重点客户、一般客户、散户。
　　2．据客户的信用程度，将之划分为不同的信用等级。
　　3．此外，数据库应包括这样一些信息：市场开拓能力、营销经验、行业声誉、库存能力、运输能力、供货需求、销货能力、合作诚意、客户本人的情况等。
　　客户数据库应作为实施渠道政策的重要参考，同时应及时更新，与公司销售同步。
　　客户数量较多的公司可考虑设立客户管理部。
● 销售代表例行巡视、拜访
　　销售代表是公司在区域市场的代言人，负责向客户传达公司的营销政策。同时，又是厂家安排的“耳目”，定期将客户的经销表现、市场开发情况、竞争情况报告给公司。销售代表的例行巡视、拜访除了履行监控职责以外，更重要的是倾听客户对公司的意见，帮助客户解决一些实际问题，商量开发市场事宜。与客户保持经常性的接触，一是防止客户“跳槽”，二是提高客户销售能力。
　　● 渠道成员会议
　　是公司与客户正式会晤的方式，会议内容包括：
　　① 渠道政策草案征询
　　② 焦点问题研讨
　　③ 经验介绍
　　④ 实战培训
　　⑧协调冲突
　　⑨合作市场开发事宜
　　⑩产品销售信息反馈
　　关于销售会议，要想取得成功，必须遵循以下7个原则：
　　①有明确的主题；
　　②畅所欲言；
　　③合理安排会议进程；
　　④做好会议记录；
　　⑤形成决议；
　　⑥落实会议决议；
　　⑦反馈、完善。
　　● 互联网
　　随着互联网的迅猛发展，厂家上网交易价值日益凸现。网络可以为交易各方提供“透明化”的信息及降低交易成本。另外，厂家内部网络的建立可以促进渠道成员之间的快捷沟通，使厂家的渠道政策有效地传输给渠道成员，提高渠道整体体运作的效率；批发商、零售商、各网点的销售情报、竞争情报、需求、建议等也可上溯到厂家，便于决策。
　　将互联网作为渠道信息管理工具，突破了时空距离，大大提高了汲取信息的密度及速度。
● 公司简报
　　很多公司都有自己的简报，但如果上面登的净是些长篇大论、领导讲话、会议报道、花边消息之类的内容的话，其实，可以说：你把简报浪费掉了！
　　公司简报的目的应是向公司的合作伙伴、客户传递公司的整体运作态势，增强渠道凝聚力，培养客户的忠诚度，以及灌输上下一致、同仇敌忾的厂家精神。公司简报作为渠道信息管理的得力工具，以下内容是绝对不可少的：
　　① 公司整体运作情况；公司的渠道战略、渠道战术、渠道政策；
　　② 合作伙伴的业绩、经验；
　　③ 渠道成员英雄人物访谈；
　　④ 竞争对手、客户对渠道建设质量的反应；
　　⑤ 渠道运作的相关新闻报道。
　　请记住：及时将公司简报送给所涉及到的经销商、客户，这是一种很人情化的方式。
　　总结：
　　订货、存货、仓储、运输、配送、信息、合同、谈判、回款等流程问题，随便哪一项出漏子，都会给厂家、商家带来麻烦。随着市场竞争的日趋激烈，保证渠道流程的顺畅、快捷、安全、协调，对于获得竞争优势至关重要。
渠道评估和调整
　　考虑到渠道运作环境、消费者需求的变化及渠道长期运作中积淀的惰性，对渠道进行定期或不定期的评估和调整是很有必要的。
　　1）评估
　　评估的内容包括：
　　●渠道运作环境评估；
　　●渠道战略与战术评估；
　　●渠道运作绩效评估；
　　●中间商及销售人员评估。
　　① 中间商绩效评估主要包括以下七个方面：
　　1．对销售额的贡献。
　　1）在前一年，分销商是否已成功地为厂家实现新的销售量、确定其市场领域的竞争地位和经济增长率？
　　2）跟这一领域内的竞争对手相比，此分销商是否已经为厂家争取了一个较高的市场渗透率？
　　3）上一年度，此分销商从厂家获得的收益是否比其他竞争性分销商在同领域获取的收益高？
　　2．对利润的贡献。
　　1）确定厂家为分销商服务的成本花费是否合理，并确定此分销商从厂家获取的业务总量。
　　2）分销商的持续要求是否已经导致厂家的利润不充足？
　　3）厂家为支持分销商投入的时间、精力、人力数量是否使厂家从分销商处获取的利润不充足？
　　3．分销商的能力。
　　1）分销商是否具备成功经营业务的经营才干？
　　2）分销商是否对厂家的产品和服务的特色有充分的了解？
　　3）分销商和其下游成员是否对竞争者的产品和服务有充分的了解？
　　4．分销商的顺从度。
　　1）分销商在参与厂家各项计划及活动方面是否经常遇到困难？
　　2）分销商是否总是服从厂家的各种安排？
　　3）分销商是否频繁地违反与厂家达成的协议中的条款？
　　5．分销商的适应能力。
　　1）分销商能否把握其范围内的发展趋势，并及时调整其经营活动？
　　2）分销商是否有较强的创新能力？
　　3）分销商是否积极参与其范围内的各种竞争活动？
　　6．对增长的贡献。
　　1）分销商是否已经成为或将成为厂家的主要收益来源？
　　2）下一年，分销商能否为厂家提供比其竞争性分销商更多的收益？
　　3）厂家与分销商的业务是否一直平稳增长？
　　7．顾客满意度。
　　1）厂家是否经常受到顾客对该分销商的投诉？
　　2）分销商是否争取尽可能地让其顾客满意？
　　3）分销商能否代表厂家向顾客提供良好的产品和服务的支持？
　　② 渠道销售人员的业绩评估指标包括以下10个方面：
渠道销售人员的评估指标
　　1．定额完成情况；
　　2．一定时期新客户增加与老客户失去数目；
　　3．访问客户次数及平均时间；
　　4．访问效果；
　　5．销售成本
　　6．助销次数及效果
　　7．客户投诉率
　　8．遵守渠道政策情况
　　9．资金回笼情况
　　10．市场信息反馈情况

　　2）调整
　　评估之后，若发现现有渠道模式与市场环境要求存在差距，应对渠道做适当调整，以适应市场新的变化。如当消费者的购买方式发生变化、市场扩大、新的竞争者兴起和创新的分销战略出现以及产品进入产品生命周期的后一阶段时，便有必要对渠道进行改进。
　　● 渠道改进有3个层次：
　　① 增减个别渠道成员（通常要进行增量分析）
　　在考虑渠道改进时，通常会涉及到增加或减少某些中间商的问题。作这种决策通常需要进行直接增量分析，通过分析，要弄清这样一个问题，即增加或减少某渠道成员后，厂家利润将如何变化。但是，当个别渠道成员对同一系统的其他成员有间接影响时，直接增量分析方法就不再适用了。
　　从理论上讲，如果取消某些落后中间商，增量分析的结果表明厂家利润提高，然而，取消个别中间商这一决策将会对整个渠道系统产生重大影响，在实际业务中，不能单纯依据增量分析的结果采取具体行动。如果你确实需要对该系统进行定量分析，则最好的办法是用整体系统模拟来测量某一决策对整个渠道系统的影响。
　　② 增减某些特定的市场渠道
　　你也许会常常考虑这样一个问题：你所使用的所有市场营销渠道是否仍能有效地将产品送达某一地区或某类顾客。这是因为，厂家市场营销渠道静止不变时，某一重要地区的购买类型、市场形势往往正处于迅速变化中。你可针对这种情况，借助损益分析与投资收益率分析，确定增加或减少某些市场营销渠道。
　　③ 创立一种全新的方式在所有市场中销售其产品（即改进整个渠道战略），这是最困难的决策。
　　对你来讲，最困难的渠道变化决策是可能是改进和修正整个市场营销系统。这些决策不仅会改变渠道系统，而且还将迫使你改变你市场营销组合和市场营销政策。这类决策比较复杂，任何与其有关的数量模型只能帮助管理人员求出最佳估计值而已。
　　● 渠道调整程序
　　① 找出调整原因；
　　② 确定渠道调整目标；
　　③明确调整幅度；
　　④选择调整方式。
营销渠道调整方式
1．调整渠道结构
将原来的直接渠道，调整为间接渠道。
2．调整分销方式
如原来采用独家代理的方式，为制约独家代理商的扩张，可适当增加代理商数目，调整为多家代理方式。
3．调整渠道政策
如价格政策、铺货政策、市场推广政策、信用额度政策、奖惩政策等。
4．调整渠道成员关系
对于业绩有较大增幅的渠道成员，可提高其在渠道中的地位，反之，则降低。
5．调整局部市场区域的渠道
根据市场结构的变化，可增加该地区市场的渠道数量或撤出该区域市场。
6．更新整个分销网络
为使厂家目前的渠道模式脱胎换骨，需要重新设计和布局，不过，只有当渠道遭受外部严重威胁或内部发生重大变化时方可做此调整。
渠道冲突管理
　　对渠道无论进行怎样好的设计与管理，总会有某些冲突，最基本的原因就是各个独立的业务实体的利益总不可能一致。
　　1)正视渠道冲突
　　可以肯定说，厂家与厂家、厂家与中间商、中间商与中间商之间的冲突是不可避免的，这既源于强烈的逐利动机，又迫于残酷的市场竞争。
　　但凡事都有利有弊，从某种程度讲，渠道发生适度的冲突又未尝不是一件好事。其一，有可能一种新的渠道运作模式将取代旧有模式，从长远来看，这种创新对消费者是有利的；其二，完全没有渠道冲突和客户碰撞的厂家，其渠道的覆盖与市场开拓肯定有瑕疵。渠道冲突的激烈程度还可以成为判断冲突双方实力及商品热销与否的“检验表”。
　　所以，大不必为渠道冲突而一筹莫展。当然，对于恶性冲突，必须尽快处理，否则，可能会给厂家带来重大损失。
　　2)渠道冲突的基本类型
　　就渠道冲突的类型而言，主要有三种：一是不同品牌的同一条渠道之争；二是同一品牌内部的渠道之争；三是渠道上游与下游之争。
渠道冲突类型
冲突类型
分析
1.不同品牌的同一条渠道之争
1.该渠道对持有不同品牌的厂商来说都很重要，都势在必得，目的是尽快进入市场；
2.厂商为争夺同一条渠道，都会许诺比对方更优惠的条件来吸引中间商；
3.上游供应商之间的冲突为中间商获得最大利益提供了空间，使中间商处于更为有利的谈判地位；
4.中间商可能同时代理多家品牌，但现实往往很难使所有品牌厂商都满意；
5.不同中间商对一家二级经销商或代理商的争夺也可能造成彼此之间的冲突。
2.同一品牌的渠道内部冲突
1.厂商开拓了一定的目标市场后，中间商将在目标市场上大兴“圈地运动”，争夺更多的市场份额，争取厂商更多的青睐；
2.冲突的原因大多是厂商没有对目标市场的中间商数量做合理规划，使固定区域内“刺猬”增多，产生互相倾轧现象；也可能是厂商对现有的中间商销售能力不满意，实施开放政策，有意放水，以增加渠道活力；
3.窜货与低价出货是冲突最常见的方式。
3.渠道上下游冲突
1.许多分销商从自身利益出发，采取直销与分销相结合的方式，不可避免地要从下游经销商处争夺客户，挫伤下游渠道的积极性；
2.下游经销商实力增强后，不甘心目前的等级体系，希望更上一层楼，向上游渠道挑战；
3.谁给二级经销商供货是渠道上下游冲突的核心。厂商出于产品推广的需要，可能越过一级经销商直接向二级经销商供货，使上下游渠道产生芥蒂。
　　在诸多渠道冲突中，最常见的冲突发生在厂家与商家、商家与商家之间，此外，窜货也是渠道运作发生病变比较典型的现象，有必要引起高度重视。
3)冲突：厂家与商家
　　● 背景材料
　　案例分析
济南七家商家联合拒售长虹彩电
　　1998年3月，乍暖还寒的季节，济南商界被一颗重磅炸弹掀起了一阵轩然大波：七家大商场联合拒售长虹彩电！
　　事出何因？商家和厂家各有各的说法。商场说：长虹产品质量差，售后服务跟不上，严重地影响和拖累了商场的声誉和收益。长虹说：我们的产品质量和服务均是全国一流的，产品市场占有率高达35%，明年可达45%。
　　事情的真相是什么呢？业内人士称，真正起因是长虹对济南地区的各个经销商“政策”不同，其销售政策使这七家商场只能享受到微利。商家与长虹交涉未果，于是就出现了这一“串通”行为。
　　尽管长虹采取了应对措施，但其品牌受到了严重损害：很多消费者听信了商家关于“事实真相”的说法，不去购买长虹彩电，这种情况持续了一个多月。
　　● 剖析
　　长虹与济南七家商场的以上纷争，在销售活动中并不罕见。
　　① 伴随着商场渠道地位的上升，厂家在与之合作的同时，矛盾也随之而来。双方都有一肚子怨气，遇到事儿，互相指责，都能找到一大堆对方的“不是”。
　　② 厂家当然希望能够在渠道中控制商家，但怎样控制才是合理的，才不会导致商家的反感甚至采取“反控制”的举动？这是一门高超的艺术。
　　● 厂家与商家为何狼烟四起
　　厂家与商家的关系，是双方谁都不愿提起的沉重话题，这是因为：
　　① 涉及的是最敏感又最复杂的利益关系；
　　② 市场越来越难做；
　　③ 厂家和商家在各项费用急剧增加的同时，经营风险也急剧增加；
　　④ 厂家和商家都抱着将风险转嫁对方的念头。
　　由于诸如此类的原因，厂家和商家之间难免会产生冲突。正是由于“利益”这一“剪不断，理还乱”的症结，使得双方之间发生很多不合作，抑或转嫁风险的行为。
　　● 诸多表现
　　① 一些厂家抓住厂家指望借助其金字招牌扩大销售的心理，对厂家实行迫其供货、卖不掉就退货的代销方式，对进店的供货商索要各种赞助费、保证金、店庆费、促销费等名目繁多的费用；
　　② 商家普遍拖欠厂家的货款，尤其是大商场，往往以货款要挟厂家，迫使厂家不得不就范；
　　③ 厂家在忍受“店大欺人”的同时，采取“两条腿走路”的策略，一旦羽翼丰满，则毅然抛开商家，切断合作关系。
　　● 解决问题的思路
　　解决厂家与商家的纠葛须重新构筑利益关系，变双方单纯的交易关系为伙伴关系，携手共同开发、拓展市场。如：
　　① “名品进名店”，借助双方优势，形成合力；
　　② “买断经营”，这实际上由商家控制整个业务流程，看似风险很大，但有助于培养商家的市场意识，如所选商品一定要符合市场需求等，而不是简单地抱着将风险转嫁给厂家的狭隘思路。
4)冲突：商家与商家
　　案例分析
济南七家商家联合拒售长虹彩电
　　案例分析
天津十大商场联合抵制北京国美公司
天津分公司开业事件
　　1999年8月，天津十大商场联合抵制北京国美公司天津分公司开业，长虹、康佳、TCL等国内彩电厂家以极其矛盾的心态卷入其中，同十大商场签订了一项被戏称为“卖身契”的会议纪要：
　　1．会上各电视机生产厂家天津分公司或办事处不再与国美电器公司发生业务往来，各厂家有责任采取断然措施，坚决制止北京或其他地区货源流入天津。
　　2．由于国美电器公司尚有部分库存，或由于制止不力使得其他地区货源继续流入天津，厂家同意以国美在公众媒体上的广告价格作为十大商场的零售价，厂家以此价格下浮3%，作为对十大商场的供货价。
　　3．十大商场承诺，对于履行以上内容的厂家，将竭尽全力保证其销售总量和市场占有率不因此下降，并且在最短的时间内，按厂家的销售政策恢复市场哪个秩序。
　　据悉，十大商场之所以采取联合抵制行动，关键是害怕国美电器公司一贯的低价策略会对天津市场产生重大冲击。
　　● 剖析
　　以上事件的起因，归根结底是“利益之争”。
　　① 随着商场之间的竞争日益加剧，大商场逐渐进入“微利”时代，为维持市场份额，各大商场不得不进行“价格自律”，划分“势力范围”，以免两败俱伤。
　　② 新进入者若不遵守既定的“行业规则”，打破平衡，势必会遭到绞杀。商场与商场之间的“恶斗”，对厂家是极其不利的。
　　③ 增大了厂家进入市场的难度。
　　④ 一旦卷入，有可能损害厂家声誉。
　　⑤ 增大了谈判的难度‘
　　⑥ 增加了销售成本，减少了销售利润。
　　所以，厂家在进入新市场之前，必须对当地的厂家竞争结构及态势进行充分的调研，以免陷入被动境地。
　　5)渠道危机的痼疾：窜货
　　许多营销人士都经常慨叹：现在做市场可真够难的！好卖的产品不赚钱，赚钱的产品不好卖；货卖出去难，货畅销更难。为什么？窜货！货一窜，辛辛苦苦打下来的市场就被冲得七零八落。
　　窜货，又称倒货或冲货，是经销网络中的公司分支机构或中间商受利益驱动，使经销商的产品跨区域销售，造成市场倾轧、价格混乱，严重影响厂商声誉的恶性经营现象。有关窜货的类型、原因及危害详见下表。
窜货的类型、原因、表现及危害
类型1
1.恶性窜货，即经销商为牟取非正常利润，蓄意向非辖区倾销货物。
2.自然性窜货，一般发生在辖区临界处或物流过程中，非经销商恶意所为。
3.良性窜货，所选择的经销商流通性很强，货物经常流向非目标市场。
类型2
1.同一市场内部的窜货：如甲乙相互倒货，或将货物倒出市场。
2.不同市场之间的窜货：主要是两个同级别的总经销之间相互倒货或同一公司不同分公司在不同市场上的倒货。
3.交叉市场之间的窜货：即经销区域重叠。
原因
1.多拿回扣，抢占市场。
2.销售区域割据中，市场发育不均衡，某些市场趋向饱和，供求关系矢衡。
3.供货商给予中间商的优惠政策不同。
4.供应商对中间商的销货情况把握不准。
5.辖区销货不畅，造