高级财务管理(答案).doc

高级财务管理参考答案第一章1如何理解高级财务管理的定位？答：高级财务管理中的“高级”是一个相对概念，是相对于传统或者说“中级”财务管理而言的，其所蕴含的具体内容是随着管理科学的发展、财务环境的变化及企业财务事项的出现而不断变化的。相对于中级财务管理而言，高级财务管理在内容上得到以下两方面的拓展：一方面，对中级财务管理内容的横向拓展，即财务管理范围的拓展，如企业财务战略，企业价值评估，企业集团财务管理，国际财务管理，公司并购、破产、重整与清算，等等。这些内容突破了原来中级财务管理的假设条件，主要探讨企业整体和企业之间的财务管理问题。另一方面，对中级财务管理内容的深化探讨，如全面预算管理、业绩评价、期权及其应用、股权激励等。这些内容主要涉及对原来中级财务管理环节和方法的深化研究，目的在于丰富和发展财务管理的方法体系。2高级财务管理的内容有哪些？答：基于拓展和延伸中级财务管理的视角，高级财务管理主要讲授对财务管理假设有突破的问题，其主要内容包括以下几个方面：（1）非日常财务决策及相关问题。财务管理涵盖投资和筹资两大领域。在投资方面，现代企业除了进行固定资产、无形资产和营运资金等日常的投资活动以外，通常还会基于资本运作的需要或其他特殊目的进行一些非日常的投资扩张、收缩或重整。所以，高级财务管理将分别阐述企业并购、破产、重整与清算方面的内容。在筹资方面，企业需要根据营运资金、固定资产和无形资产等投资活动的需要，通过债务融资、股权融资等方式来筹集资金。所以，高级财务管理将阐述不同主体及不同情况下的筹资方法与技术。（2）非日常或全局性财务管理。财务管理过程从总体上可以划分为财务预测、财务决策、财务计划、财务控制和财务分析五个环节。高级财务管理对这些环节中的非常规问题进行阐述，主要包括财务战略、预算管理、业绩评价和财务风险管理等。1）财务战略是为适应公司总体的竞争战略而筹集必要的资本，并在组织内有效地管理与运用这些资本的方略。它是企业整体战略规划的具体化，是进行财务预测的前提。2）预算管理是管理者通过详细规划未来，有效地配置财力、物力和人力等企业资源，以实现企业既定的战略目标。它既是财务战略实施的方法基础，也是财务控制和财务分析的重要依据。3）业绩评价是采用特定的指标体系，对照统一的评价标准，按照一定的程序，运用科学的方法，对企业一定时期的经营成果和发展能力做出客观、公正和准确的综合评价和解释。4）财务风险管理是经营主体对其理财过程中存在的各种风险进行识别、度量和分析评价，并适时采取及时有效的方法进行防范和控制，用经济、合理、可行的方法进行处理，以保障理财活动安全正常开展，保证其经济利益免受损失的管理过程。（3）特殊财务主体的财务管理。财务管理的基础是企业组织形式。现代企业的组织形式日益复杂，公司发展的集团化和面临的全球化市场运作，使其财务管理有别于一般公司的财务管理。高级财务管理将分别阐述企业集团财务管理和国际财务管理的相关内容。3高级财务管理具有哪些特征？答：与一般财务管理或中级财务管理相比，高级财务管理呈现出以下特点：（1）从资金型管理到价值型管理。高级财务管理是以企业价值最大化目标为出发点，以收益和风险的平衡发展为基本的财务管理观念，以财务预警机制为监控手段，通过资产组合和风险控制，保障企业的可持续增长，并以相关的评价机制和激励机制来激励管理者和全体员工不断追求企业价值的最大化。（2）从资产运营到资本运营。资本运营已经成为企业实施战略性结构调整和谋求价值快速增长的重要手段，也已成为企业实现全球战略的捷径。高级财务管理以资本、资产配置为内容，以企业价值最大化为行为准则，对资本运营进行较为系统的描述。（3）从保障型管理到战略型管理。现代财务强调财务管理应该在企业战略管理中发挥更为广阔、深远的作用，应该侧重于企业财务的长期发展。实现企业价值最大化必须突出战略管理与财务管理的结合，战略的目标不再仅仅是获取竞争优势，而是获得企业整体价值的不断提高。（4）从结果导向型管理到过程控制型管理。实践证明，由于理财环境的动荡和人们对未来认识能力的局限性，企业可能的风险和损失是难免的，所以财务管理必须居安思危，防患于未然，分析企业财务失败的原因并采取预防措施，实现结果控制向过程控制延伸的管理导向，充分重视人的行为因素，重视全方位的内部控制，及时反馈危机或风险，加强沟通，制定对策，引导行为，以规避风险或走出困境。高级财务管理就是如此，其职能在协调、沟通、激励、评价与奖励等行为管理方面得以扩展延伸。（5）从单一财务主体到复杂财务主体。高级财务管理的财务主体就呈现出从单一到复杂的特征，在管理过程中既要分析单一组织的财务运作问题，也要研究多层组织结构（集团制）企业的财务管理问题；既要研究国内企业的一般财务问题，又要关注国际企业的特殊财务问题。4财务管理假设的意义与构成是怎样的？答：（1）财务管理假设的意义。提出和研究财务管理假设的意义主要体现在以下两个方面：财务管理假设是建立财务管理体系的基本前提；财务管理假设是企业财务管理实践活动的起点。（2）财务管理假设的构成包括以下五个方面：1）理财主体假设。理财主体假设是指企业的财务管理工作不是漫无边际的，而应限制在每一个经济上和经营上具有独立性的组织之内。它明确了财务管理的空间范围。这一假设将一个主体的理财活动同另外一个主体的理财活动相区分。2）持续经营假设。持续经营假设是指理财的主体是持续存在并且能执行其预计的经济活动。也就是说，除非有相反的证明，否则，将认为每一个理财主体都会无限期地经营下去。持续经营假设明确了财务管理的时间范围。3）有效市场假设。有效市场假设是指财务管理所依据的资金市场是健全和有效的。只有在有效的市场上，财务管理才能正常进行，财务管理理论体系才能建立。有效市场假设的派生假设是市场公平假设。它是指理财主体在资金市场筹集和投资等财务活动完全处于市场经济条件下的公平交易状态。4）资金增值假设。资金的增值假设是指通过财务管理人员的合理营运，企业资金的价值可以不断增加。这一假设实际上指明了财务管理存在的现实意义。资金增值假设的派生假设是风险与报酬同增假设。此项假设是指风险越高，获得的报酬也越高（取得的增值越大或付出的成本越低）。资金的运筹方式不同，获得的报酬就不一样。5）理性理财假设。理性理财假设是指从事财务管理工作的人员都是理性的理财人员，他们的理财行为也是理性的，他们都会在众多的方案中，选择最有利的方案。理性理财假设可派生资金再投资假设。这一假设是指当企业有了闲置资金或产生了资金的增值，都会用于再投资。5财务管理假设与财务管理内容的关系是怎样的？答：财务管理内容是建立在财务管理假设基础之上的。财务管理假设是人们利用自己的知识，根据财务活动的内在规律和理财环境的要求所提出的，具有一定事实依据的假定或设想，是进一步研究财务管理理论和实践问题的基本前提。第二章1简述财务战略的类型。答：财务战略包括扩张型财务战略、稳健发展型财务战略和防御收缩型财务战略。（1）扩张型财务战略是指以实现企业资产规模的快速扩张为目的的一种财务战略。（2）稳健发展型财务战略是指以实现企业财务绩效的稳定增长和资产规模的平稳扩张为目的的一种财务战略。（3）防御收缩型财务战略是指以预防出现财务危机和求得生存及新的发展为目的的一种财务战略。2简述运用波士顿矩阵法进行财务战略分析的步骤。答：运用波士顿矩阵法进行财务战略分析的步骤如下：（1）划分并评估战略经营单位：企业管理者首先要把整个企业划分为若干个战略经营单位。然后，要按照相对市场占有率和行业增长率对其进行评估。（2）比较战略经营单位：这一步骤要求以相对市场占有率为横轴，以行业增长率为纵轴，构建矩阵。再将对各个SBU的评估结果列在矩阵中，进而进行比较。（3）确定投资战略：波士顿矩阵指出了每个经营业务在竞争中的地位，使企业了解其作用或任务，从而有针对性地利用企业有限的资金。3简述财务战略控制的实现方式。答：（1）公司治理结构控制：这是财务控制的基础，通过建立职业化的董事会制度和独立董事制度，明确财权分配关系，突出各利益主体间授权控制方式及职责分工。（2）预算控制：这是财务控制中使用最广泛的一种方法，也是最有效的方法。公司通过计划的形式具体、系统地反映出公司为达到经营目标所拥有的经济资源的配置。而利用预算以控制未来的行动和业绩。（3）财务制度控制：管理当局通过规章、制度的形式规范、约束公司财务行为，处理公司内部财务关系，以保证管理有利于公司战略目标实现。（4）激励控制：激励控制是指企业通过激励的方式控制人的行为，使他们的行为与企业目标相协调。（5）业绩评价控制：业绩评价控制是指企业通过对经营业绩的考核评价来规范企业各级管理者的行为，它强调控制目标而不是控制过程。（6）软控制：软控制是指那些属于精神层面的管理事务，如高级管理阶层的管理风格、管理哲学、企业文化、财务控制意识等。4如何进行财务战略环境分析？答：企业财务战略环境可分为外部环境和内部环境两部分。对企业进行财务战略环境分析，要考虑以下方面：（1）外部环境。主要包括以下几个方面：1）经济环境：是指公司进行生产和发展所处的社会经济状况和国家经济政策，包括经济周期、经济发展阶段、通货膨胀水平、市场特征和政府的经济政策等。企业应当根据自身所处的不同的经济周期发展阶段，通过制定和选择富有弹性的财务战略，来减少经济周期的波动对财务活动、财务战略的影响。并且，企业财务战略的选择和实施要随着经济周期的变化进行同步调整。企业所在地区的经济处于什么样的发展阶段，是高速增长，还是平稳缓慢增长，或是经济衰退，企业所采取的财务战略是不同的。财务人员需要分析通货膨胀对资金成本的影响及对投资回报率的影响。为实现预期的报酬率，企业应调整收入和成本。同时，使用套期保值等战略尽量减少损失等。不同的市场特征意味着企业不同的资源配置方式，也必然影响到企业的财务战略。一个国家的经济政策，如经济的发展计划、国家的产业政策、财税政策、金融政策、外汇政策、外贸政策、货币政策及政府的行政法规等，对企业的财务战略都有很大的影响。2）政治法律环境：企业不仅要关注在特定政治法律环境下企业行为权力的范围与限制，也要时刻关注法律进程和法律完善程度，对未立法规范的行为要评估风险。3）金融环境：在制定和实施企业财务战略必须根据不停变换的市场和企业自身的特点进行相应的调整。4）社会文化环境：社会文化环境的变化必然会影响到整个社会资金的积蓄、分配和应用方式，并最终反映到企业中来，对企业资金流动产生各种各样的影响。（2）内部环境。主要包括以下几个方面：1）企业总体战略：财务战略必须在企业总体战略格局下确定。2）企业所处的发展阶段：在企业发展的不同阶段，其所需要的资源及提供的资源是不同的，这就决定了处于不同发展阶段的企业所采取的财务战略也有所不同。3）企业盈利水平：高水平的盈利能力下，企业需要考虑是否有必要增加新的投资战略，企业是否进行进一步的扩张等；在低水平的盈利能力下，企业需要考虑是否有必要进行大量外部筹资，保留全部利润等。4）企业现有的资源：制定企业财务战略必须对企业现有的资源进行详细分析，包括企业已经拥有或控制的资产，以及通过各种运营活动可能取得的资产等。第三章1简述全面预算管理的程序。答：（1）建立全面预算的组织。全面预算的组织体系由预算管理组织和预算执行组织组成。（2）预算的编制。通常，预算编制可以采用自上而下、自下而上或上下结合的主动参与式的组织方法；财务预算的编制方法主要包括固定预算和弹性预算、增量预算和零基预算、定期预算和滚动预算。（3）预算的实施与控制。预算的实施与控制是整个预算管理工作的核心环节，需要企业全体人员的通力配合。在预算实施前，各责任单位预算指标必须横向、纵向分解，落实到内部各部门、各环节和各岗位，明确责任人。预算开始实施之后，必须以预算为标准进行严格的控制。（4）预算的差异分析与调整。预算的差异分析贯穿与预算管理的全过程，其具体步骤为： 对比实际业绩和预算目标，找出二者差异； 分析出现差异的原因； 根据分析的结果提出不同的处理措施。预算指标一经下达，不予调整。但在具体执行中由于市场环境、经营条件、政策法规等发生重大变化，致使预算的编制基础不成立的，或者将导致预算执行结果产生重大偏差的，可以进行预算调整。（5）预算的考评与激励。考评与奖惩是预算管理工作的生命线。没有预算考评与激励，企业预算就只能停留在纸面上而无法落实，因失去控制力而徒有其表，预算管理将变得毫无意义。2简述以销售为核心的预算管理模式的预算体系构成。答：以销售为核心的全面预算管理体系基本上是按“以销定产，再安排供应”的体系编制的。预算的起点是以销售预测为基础的销售预算，然后再根据销售预算考虑期初、期末存货的变动来安排生产，最后是保证生产顺利进行的各项资源的供应和配置。包括销售预算、生产预算、供应预算、成本费用预算、利润预算和现金流量预算。3简述不同全面预算管理模式的优缺点。答：（1）以销售为核心的全面预算管理模式具有以下优点： 符合市场需求，能够实现以销定产； 具有科学、合理的预算指标体系，企业可以采用总预算和部门预算上下同步编制的方法进行预算编制，即在编制总预算的同时，对部门预算的主要指标进行计算和确定； 有利于减少资金沉淀，提高资金使用效率； 促进健全的成本分解落实的网络体系的形成，对生产经营各个步骤、各个环节能够进行有效控制； 有利于不断提高市场占有率，使企业能够快速成长。同时，这种模式也存在不足： 可能会造成产品过度开发，不利于企业长远发展； 可能会忽略成本控制，不利于企业提高利润； 可能会出现过度赊销，增加企业坏账损失； 与公司的财务评价指标体系相分离，仅仅反映销售及相关计划的执行情况，不能运用财务指标进行经常项目的预测、反馈和对比分析，不能为高层管理者提供有关资产运营、财务状况等的时信息； 没有考虑外部信息使用者对预算信息的要求，既不能通过预算信号向信息使用者发出有关企业现时和未来价值的相关信息，也不能通过外部相关市场对管理者的行为进行约束。（2）以利润为核心的全面预算管理模式具有以下优点： 有助于企业的管理方式由直接管理转向间接管理，通过以利润为核心的全面预算管理系统对执行情况的检测，使企业的管理者既能迅速把握全局又能提高效率。 有利于明确工作目标，激发员工工作的积极性。 有利于增强企业集团的综合盈利能力，由于在以利润为核心的全面管理系统中，利润不仅仅是预算的结果，而是预算的起点与前提，这使得追求利润成为企业的主动行为而不是销售行为的被动结果。这大大提高了企业的主观能动性，促使企业扩大销售，增强自身竞争力。以利润为核心的全面预算管理模式具有以下缺点： 可能引发短期行为，使企业只关注预算年度利润，忽略企业长远发展。 可能引发冒险行为，使企业只顾追求高额利润，增加企业的财务和经营风险。 可能引发虚假行为，使企业通过一系列手段虚降成本，虚增利润。（3）以成本为核心的全面预算管理模式具有以下优点： 价格制定合理。这种模式下销售价格的数据来自于市场调研，在调研过程中，企业充分考虑了市场上竞争对手的产品的性能、价格及公司自身产品的性能和价格。 能够实现成本控制。企业将目标成本从整体分解到部门，再从部门分解到个人，形成了一套完善的成本预算管理指标体系。 有利于企业采取低成本扩张战略，扩大市场占有率，提高企业成长速度。以成本为核心的全面预算管理模式具有以下缺点： 企业可能只重视对产品成本的控制，而忽视了对新产品的研发和市场的开拓，由此可能会影响产品的质量和企业的长远发展。 可能会迫使员工为了节约成本而偷工减料，这反而会影响产品的质量或服务水平，最终导致企业得不偿失。以现金流量为核心的全面预算管理模式具有以下优点： 有利于增加现金收入； 有利于控制现金流出； 有利于实现资金收支平衡； 有利于尽快摆脱财务危机。其缺点是： 预算中安排的资金投入较少，不利于企业的高速发展； 预算思想比较保守，可能错过企业发展的有利时机。4简述全面预算控制的内容。答：全面预算控制的内容就是预算编制产生的各级各类预算，即经营预算、资本支出预算和财务预算。（1）经营预算的控制：包括销售预算的控制、生产预算的控制和成本、费用预算的控制。（2）资本支出预算的控制：对于资本支出预算，不能够仅仅考虑尽量压缩支出，还应该考虑战略成本，即能使企业获得价值创造和核心竞争力的成本。（3）财务预算的控制：财务预算控制的对象是现金预算。5简述全面预算调整的程序。答：对预算进行调整，必须按一定的程序进行。一般地说，预算调整要经过分析、申请、审议、批准四个主要程序。（1）预算执行情况的分析：预算执行单位在具体执行预算时，如发现存在预算偏差，必须进行具体的分析，对形成预算偏差的原因进行逐个检查，确定是属于客观原因如预算条件的变化，还是主观上不能严格执行原有预算，如属于后者，则由预算单位自行消化，不得进行预算调整；如属于前者，则应向预算管理委员会申请进行预算调整。（2）预算调整的申请：预算单位对预算执行和控制进行分析，发现是属于预算条件如内外环境发生了变化或出现了不可抗力等客观原因，应当进行预算调整申请，修改调整预算偏差。（3）预算调整的审议： 根据要求确定预算调整的具体内容、范围、领域组织及预算审议人。 审议人对申请预算调整事项做深入的调查和论证，写出审议意见报告，审议人对审议意见负责。 预算管理委员会或其常设机构将预算调整审议意见与预算单位的预算调整申请报告进行分析对比。（4）预算调整的批淮：经审议后的预算调整申请，预算管理委员会根据预算调整事项性质的不同，根据权限批准预算调整事项或报请批准预算调整事项，并下发预算责任单位执行。第四章1什么叫企业业绩评价？有哪些层次？有哪些功能？答：业绩评价是指评价主体运用数理统计和运筹学等方法，通过建立综合评价指标体系，对照设定的评价标准，按照一定的程序，将定量分析与定性分析相结合，对评价客体在一定期间内的业绩做出客观、公正和准确的综合评判。业绩评价层次包括企业层面、部门层面和个人层面三个层面。企业业绩评价具有价值判断、预测、战略传达与管理、行为导向等四大功能。2企业业绩评价系统由哪些要素构成？答：一个有效的业绩评价系统一般包括评价主体、评价客体、评价指标、评价标准、评价方法和评价报告。3业绩评价有哪些分类方法？答：按照不同的分类标准，业绩评价可以划分为不同的内容和层次： 根据业绩评价主体的不同，可将业绩评价划分为外部评价和内部评价两大类； 根据业绩评价客体的不同，可将业绩评价分为整体评价、部门评价和个人评价三个层次； 根据业绩评价内容的不同，可将业绩评价分为财务评价和非财务评价； 根据业绩评价范围的不同，可将业绩评价分为综合评价和单项评价； 根据业绩评价时点的不同，可将业绩评价分为定期评价和不定期评价。4业绩评价有哪些模式？答：业绩评价模式按评价指标可划分为财务模式、价值模式和平衡模式三种模式。5如何结合各责任中心的不同特点合理地对其进行业绩评价？答：略6杜邦分析系统的优点是什么？不足之处有哪些？答：杜邦财务分析体系最显著的特点是将若干个用以评价企业经营效率和财务状况的比率按其内在的联系有机地结合起来，从而形成一个完整的指标体系，并最终通过净资产收益率来综合反映。采用这一方法，可使财务比率分析的层次更清晰、条理更突出，为报表分析者全面仔细地了解企业的经营和盈利状况提供方便。尽管杜邦财务分析体系是一种有效的财务综合分析方法，能够全面、系统、综合地反映企业的财务状况。但是，随着信息使用者对财务信息质量要求的不断提高，该体系逐渐显现出一些不足和需要改进之处。 没有进行企业发展能力的分析，不利于企业的可持续发展； 用净利润衡量企业收益不够科学，不能完全反映企业真实的盈利状况； 忽视了对现金流量的分析，财务分析结果的可信度降低。7企业业绩评价的财务指标有哪些？财务指标有什么优缺点？答：企业业绩评价的财务指标有净资产收益率、总资产净利率、权益乘数、销售净利率、总资产周转率等。（1）净资产收益率是一个综合性极强、最具代表性的财务指标，这一指标反映投资者投入资本获利能力的高低，体现了企业经营的目标。净资产收益率的高低取决于反映盈利能力的总资产净利率和销售净利率，反映营运能力的总资产周转率，以及反映资本结构和偿债能力的权益乘数。通过这样的关系，我们可以找到净资产收益率水平高低的形成原因以及发生升降的具体环节，从而提供比单一指标丰富得多的信息。（2）销售净利率是反映企业盈利能力的重要指标，是企业净资产收益率最大化的保证。提高销售净利率的途径：第一是扩大营业收入；第二是降低成本费用。通过对该指标的进一步分析，可以了解企业的收入和费用情况，深入挖掘影响企业盈利能力的具体原因，对症下药。（3）总资产周转率是反映企业营运能力的重要指标，是企业资产管理水平的重要体现。企业总资产由流动资产和非流动资产组成，流动资产体现企业的偿债能力和变现能力，非流动资产体现企业的经营规模、发展潜力和盈利能力。各类资产的收益性有较大区别，现金和应收账款几乎没有收益，非流动资产的收益性较高，所以企业的流动资产和非流动资产应保持合理的结构。（4）权益乘数是反映企业偿债能力的重要指标，也是企业筹资活动的结果。它对提高净资产收益率起到杠杆作用，权益乘数越高，说明企业运用外部资金为所有者赚取额外利润的能力越强。总之，适度开展负债经营，合理安排融资结构，可以提高企业净资产收益率。8企业业绩评价的非财务指标包括哪些方面？与财务指标相比有哪些优点和局限性？答：非财务指标包括客户评价指标、经营评价指标员工评价指标。与财务指标相比，非财务指标的优势主要有：（1）可以直接计量创造财富活动的业绩。（2）可以计量企业的长期业绩。（3）非财务指标相对于财务指标包含了更多的经营决策信息。（4）以非财务指标为评价依据激励管理层，更能反映他们的实际贡献。非财务指标也有其本身的局限性，具体表现在：（1）与利润的相关性小。（2）各部门之间不容易协调。（3）指标评价方法不一致，缺乏共同的尺度。（4）缺乏可靠性。（5）由于过分地注重非财务指标，企业有可能由于财务指标缺乏弹性而导致财务失败。9平衡计分卡业绩评价模式的特点是什么？答：（1）平衡计分卡以企业的经营战略和愿景为基础，根据自身的战略和经营需要设计各具体指标，因此具有充分的战略指导性，并能把战略开发和财务控制两者紧密联系在一起，充当了企业经营业绩桥梁。同时，企业还可以借平衡计分卡对外界环境进行持续检查，保证自身的快速适应性。（2）平衡计分卡赋予了企业以整体意识，包括了能够影响企业业绩的几乎所有主要指标，从而预防了管理人员可能出现的牺牲某些方面以实现另一些方面的短期和次优化行为。它不仅仅是一种测评体系，也是有助于企业取得突破性竞争业绩的全面管理体系。（3）在沟通反馈方面，平衡计分卡可以作为企业各种努力的聚焦点，向管理人员、员工、客户和投资者做出明确通报，更容易在个人目标、部门目标和权益战略之间实现一致。（4）由于平衡积分卡在企业内部建立了战略学习、知识网络，那些距离客户最近的员工就有机会在客户服务和流程改进方面取得突破性进行，同时，企业上下也能在平衡计分卡的制定、计量、评价及奖励过程中，达到相互交流和学习的目的，并形成有关企业战略目标的共识。10成功的企业业绩评价特征包括哪些内容？答：企业业绩评价工作开展得好还是不好，需要从以下几个方面来判断：（1）业绩评价体系构建得是否科学、合理，符合公司实际。（2）业绩评价工作所需数据的获取是否容易，是否符合成本效益原则。（3）业绩评价工作是否内化到企业的日常管理中，形成系统性的自动评价机制，使企业业绩评价工作得到彻底的贯彻执行。（4）业绩评价结果是否及时和有效的应用，使公司目标和个人目标趋于一致，评价是否成了“走过场”“形式主义”，不能识别和激励业绩优秀的员工、鞭策业绩低下的员工。第五章1企业价值评估的概念是什么？答：企业价值评估是一种对企业资产综合体的整体性、动态的价值评估，它是一种经济评估方法，目的是分析和衡量企业的公平市场价值并提供有关信息，以帮助投资人和管理当局改善决策。2企业价值评估的分类有哪些？答：按照不同的分类标准，价值评估可以分为不同类型：（1）根据评估主体的不同，可将价值评估分为内部评估和外部评估。（2）根据评估客体的不同，可将价值评估分为企业价值评估、股票价值评估、债券价值评估、不动产价值评估、自然资源价值评估及无形资产价值评估等多种。（3）根据评估范围的不同，可将价值评估分为整体资产评估与单项资产评估。（4）根据评估方法的不同，可将价值评估分为现金流量折现估价法、经济利润估计法、相对价值比较估价法等。3价值评估的前提假设有哪些？答：价值评估的前提假设，一般包括：（1）持续经营假设是指按照当初的设计、建造或改造后的资产，仍按当前正在使用的方式和目的继续使用下去。（2）公开市场假设，是假定在市场上交易的资产，或拟在市场上交易的资产，资产交易双方彼此地位平等，彼此都有获取足够市场信息的机会和时间，以便对资产的功能、用途及其交易价格等做出理智的判断。（3）破产清算假设是指资产在某种压力下，被强制进行整合或拆零，经协商或拍卖在公开市场上出售（强制出售）。4简述企业价值评估的对象。答：企业价值评估的一般对象是企业整体的经济价值。企业的整体价值是指企业作为一个整体的公平市场价值。企业的整体价值观念主要体现在：整体不是各部分的简单相加、整体价值来源于要素的结合方式、部分只有在整体中才能体现出其价值、整体价值只有在运行中才能体现出来。经济价值是经济学家所持有的价值观念，是指一项资产的公平市场价值。所谓“公平市场价值”是指在公平的交易中，熟悉情况的双方，自愿进行资产交换或债务清偿的金额。经济价值通常用该资产所产生的未来现金流量的现值来计量。明确价值评估的对象是企业整体价值之后，还需要进一步明确是“哪一种”整体价值。企业整体价值可以分为实体价值和股权价值、持续经营价值和清算价值、少数股权价值和控股权价值等类别。5企业价值评估方法的分类有哪些？答：企业价值评估方法主要有收益法、市场法、成本法。（1）收益法是指通过将被评估企业预期收益资本化或折现来确定被评估企业价值。（2）市场法是将被评估企业与参考企业、在市场上已有交易案例的企业、股东权益、证券等权益性资产进行比较，以确定被评估企业价值。市场法中常用的两种方法是可比企业分析法和可比交易分析法。（3）成本法也称资产基础法，是在合理评估被评估企业各项资产价值和负债的基础上确定被评估企业的价值，其关键是选择合适的资产价值标准。6成本法有哪些？答：成本法主要有账面价值法、重置成本法和清算价格法。（1）账面价值法是基于会计的历史成本原则，以企业账面净资产为计算依据来确认被评估企业价值的一种估值方法。（2）重置成本法是以被评估企业各单项资产的重置成本为计算依据来确认被评估企业价值的一种估值方法。（3）清算价格法是通过计算被评估企业的净清算收入来确认被评估企业价值的一种估值方法。7简述现金流量折现法。答：现金流量折现法是通过估测被评估企业未来预期现金流量的现值来判断企业价值的一种估值方法。现金流量折现法从现金流量和风险角度考察企业的价值。在风险一定的情况下，被评估企业未来能产生的现金流量越多，企业的价值就越大，即企业内在价值与其未来产生的现金流量成正比；在现金流量一定的情况下，被评估企业的风险越大，企业的价值就越低，即企业内在价值与风险成反比。现金流量折现法的基本步骤一般包括： 分析历史绩效； 确定预测期间； 预测未来的现金流量； 选择合适的折现率； 预测终值（企业连续价值）； 预测企业价值。8相对价值模型有哪些？各有什么适用性？答：相对价值模型包括： 市盈率模型：最适合连续盈利，并且值接近于1的企业； 市净率模型：主要适用于需要拥有大量资本、净资产为正值的企业； 市销率模型主要适用于销售成本效率低的服务类企业，或者销售成本率趋同的传统行业的企业； 市现率模型，市现率可用于评价股票的价格水平和风险水平。第六章1什么是并购？请举例并购的类型。答：狭义的并购，即传统意义上的并购，是“兼并（Merger）”和“收购（Acquisition）”的合称，其中，“兼并”包括吸收合并和新设合并。广义的并购除了包括上述活动外，还包括分立（Spin-offs）、分拆（Carve-out）和资产分离（Divestiture）等形式。从并购的概念可以看出，并购包括吸收合并、新设合并和收购三种形式。2并购的动因有哪些？答：企业从事并购交易，可能出于各种不同的动机，主要包括两个方面，即企业发展动机和发挥协同效应。3并购的作用有哪些？答：并购的作用主要包括： 实现经济结构战略性调整； 促进资产流动，扩大生产规模，提高经济效益； 实现资本和生产的集中，增强企业竞争力； 推动国有企业改革； 促进文化融合与管理理念的提升。4公司并购是如何进行分类的？答：企业并购类型可以按照不同的标准进行分类： 按照并购后双方法人地位的变化情况，企业并购可以分为控股合并、吸收合并和新设合并； 按照并购双方所处行业相关性，企业并购可以分为横向并购、纵向并购和混合并购； 按照并购是否取得被并购企业同意，企业并购可以分为善意并购和敌意并购； 按照并购的形式，企业并购可以分为间接收购、要约收购、二级市场收购、协议收购、股权拍卖收购等； 按照并购支付的方式，企业并购可以分为现金支付式并购、股权支付式并购和混合支付式并购等。5公司并购的一般程序是怎样的？答：公司并购的一般程序包括： 制定并购战略规划； 选择并购对象； 发出并购意向书； 进行尽职调查； 进行价值评估； 开展并购谈判； 做出并购决策； 完成并购交易； 进行并购整合。6并购尽职调查对于企业并购有什么重要意义？尽职调查的范围包括哪些？答：在目标企业同意并购时，并购企业需进一步对目标企业进行详细的尽职调査，以确定交易价格与其他条件。一般来说，并购中的尽职调查主要应包括目标企业的营运、规章制度及有关契约、财务等方面的内容。具体的调查内容则取决于管理人员对信息的需求、目标企业的规模和相对重要性、财务信息的可靠性、内在风险的大小及所允许的时间等多方面的因素。一般包括： 对目标企业出售动机的调查； 对目标企业营运状况的调查； 对目标企业规章制度、有关契约及法律方面的调查； 对目标企业财务和会计问题的调查； 对并购风险的调查。7企业并购融资的渠道和方式分别有哪些？答：从筹集资金的来源角度看，企业并购融资渠道包括内部融资渠道和外部融资渠道两种。并购融资方式包括债务融资、权益融资、混合融资和其他特殊融资方式等。8并购支付的方式有哪些？各有何特点？答：（1）现金支付方式，是指并购企业支付一定数量的现金，以取得被并购企业的控制权。现金支付方式并购是最简单迅速的一种支付方式。（2）股权支付方式，也称换股并购，是指收购方按一定比例将目标企业的股权换成公司的股权，目标企业从此终止经营或称为收购方的子公司。对于目标企业股东而言，换股并购可以推迟收益的计税时点，取得一定的税收利益，同时也可以分享收购方价值增值的好处；对于收购方而言，换股并购不会挤占其日常营运资金，比现金支付成本要小许多。但换股并购也存在着不少缺陷，如稀释了原有股东的权益使得每股收益可能发生不利变化，改变了公司的资本结构，稀释了原有股东对公司的控制权等。（3）混合支付方式是指利用多种支付工具的组合，达成并购交易获取被并购企业控制权的支付方式。将多种支付工具组合在一起，如搭配得当，选择好各种融资工具的种类结构、期限结构及价格结构，可以避免上述两种方式的缺点，既可以使并购企业避免支出更多现金，造成企业财务结构恶化，也可以防止并购企业原有股东的股权稀释或发生控制权转移。（4）其他支付方式包括债权转股权方式、承债方式、无偿划拨方式等。债权转股权方式是指债权人在企业无力归还债务时，将债权转为投资，从而取得企业的控制权。承债方式的被并购企业多为资不抵债，并购企业并购后，注入流动资产或优质资产，使企业扭亏为盈。无偿划拨方式其优点是手续简便，有助于减少国有企业内部竞争，形成具有国际竞争力的大公司、大集团；缺点是带有极强的政府色彩。9如何理解杠杆收购？答：杠杆收购是指通过增加债务进行融资的收购方式，即并购方以目标公司资产或者未来经营现金流作为抵押，向投资者发行债务进行融资，然后以现金支付的方式购买目标公司的股权，通过变卖目标公司资产或者提高经营现金流量以偿还债务本息的并购交易。杠杆收购与一般收购的重要区别在于：一般收购中的负债主要由并购方的现有资产或者预期现金流量作为偿债基础，并购方不会以尚未取得控制权的目标公司资产作为抵押；而在杠杆收购中引起的负债，则主要依靠目标公司未来的经营效益，并结合目标公司部分资产出售的方式进行偿还。与一般并购相比，杠杆收购的融资结构表现为非常高的负债比例。10如何理解管理层收购？答：管理层收购是指目标公司的管理层利用外部融资购买本公司的股份，从而改变本公司所有者结构、控制权结构和资产结构，进而达到重组本公司的目的并获得预期收益的一种收购行为。从理论上讲，管理层收购有助于降低代理成本、有效激励和约束管理层、提高资源配置效率。与所有权与经营权分离不同的是，管理层收购追求的恰恰是所有权与经营权合一，从而实现管理层对企业决策控制权、剩余控制权和剩余索取权的接管，降低了成本。管理层收购后，管理者拥有企业的股权，企业的经营绩效与管理者的个人报酬直接相关，管理者有动力挖掘企业潜力，有利于降低管理者与股东之间的代理成本。此外，管理层收购常常需要借助于高负债的杠杆作用得以完成，高负债可以进一步约束管理者的经营行为，有利于公司现金流量的及时收回。从激励的角度来讲，管理层收购有利于激发企业家充分发挥管理才能。控制权和报酬是企业家的两大激励因素。控制权可以满足其施展才能、“自我实现”的心理需求，也能满足其处于负责地位的权利需求，而报酬则满足其物质需求和价值实现的心理需求。11企业并购防御的战略有哪些？答：企业并购防御的战略主要有经济措施和法律措施。企业并购防御的经济措施主要包括提高并购企业的并购成本、降低并购企业的并购收益、收购并购者、建立合理的持股结构和适时修改企业章程等。诉讼策略是目标企业在并购防御中经常使用的法律措施。12什么是并购整合？并购整合的内容有哪些？答：并购整合是指当并购企业获得被并购企业的资产所有权、股权或经营控制权后，所进行的企业资源要素的整体系统性安排，从而使并购后的企业按照一定的并购目标、方针和战略组织运营，具体包括战略整合、管理整合、财务整合、人力资源整合、文化整合等。第七章1企业集团的组织结构主要有哪几种？答：企业集团的组织结构是根据企业集团的战略目标，指定企业和人在集团中的位置、明确责任、沟通信息、协调经营，以实现战略目标的有机结合体，是一个把各企业本身，企业集团的人、财、物与企业集团的其他资源相结合的平台。企业集团的组织结构主要有以下几种：（1）U型结构（Unitary Structure）又称直线职能制，是指企业集团中各级领导直接指挥与各级职能人员（如财务、人力资源、技术人员