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绩效管理体系操作手册绩效管理意义和原则 主观考核方法介绍 客观考核方法介绍 目标管理法介绍 关键业绩指标法介绍 平衡计分卡介绍建立全面评价体系 绩效管理实例介绍企业绩效管理的意义oe保证企业战略 目标的实现绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、层层落实推进公司战略实 现的作用 通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作，改进和提高管理人员 的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工 作方法和工作绩效的提升有效激励作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整（人员晋升、降职调职）的依 据和日常精神激励的依据与评判标准3导致绩效管理系统满意度较低的常见问题 高层管理与员工在目标（target）订立时较难取得共识 不同部门目标制订的尺度和难易度较难比较 管理人员往往欠缺考评员工的技能或素质 信息平台不能有效率地提供考核数据 绩效管理系统设计过程复杂 员工心态往往与奖励或金钱拉上直接关系4绩效管理体系设计原则1强调考核体系的实效和可操作性,以易于执行为基本设计思路 2不追求过分精细化，以启动考核实施为目的，在实际过程中逐步完善考核 管理体系 3不以奖惩为考核目的，强调对员工的绩效改进和提升5公开性原则:绩效管理执 II让被考核者了解考核的程序、方法及考核结果等事宜，使考核有透明度。客观性原则：以设定的考核指标或工作表现为依据进行评价与考核，避免主观臆断和个人情感因 素的影响。开放沟通原则：考核者与被考核者沟通，解决被考核者工作中存在的问题与不足。差别性原则：针对不同考核对象的考核内容和考核执行方式有所区别。常规性原则：将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。6绩效考核方法可以分为主观考核方法、客观考核方法以，及综合考核方1 主观考核方法客观考核方法综合考核方法/排序法/成对比较法/硬性分配法/行为对照法/等级鉴定法/关键事件法/目标管理法/关键业绩指标法/平衡计分卡法每个方法都有它的优点、弱点和适用场合，不能简单地认为一种方法必然优于另一种方法 绩效管理体系设计应该根据企业的实际情况出发，根据绩效管理体系设计的三个基本原则,选择合适的考核方法 从对业绩结果控制和管理的效果而言，综合考核方法应用较为广泛7目录绩效管理意义和原则 主观考核方法介绍 客观考核方法介绍 目标管理法介绍 关键业绩指标法介绍 平衡计分卡介绍 建立全面评价体系 绩效管理实例介绍81、直接排序法主观考核体系举例（1）:2、交错排序法9主观考核体系举例（2）：成对比较法根据某一标准将每一员工与其它员工逐一配对比较，每次比较时，较优者记,较差者记“-”，所有员工比 较完后，计算每人的个数，依次对员工做出评价举例比人 姓名、ABCDE“+”的个数序位A4-+23B十十4-4-41C+32D05E一+1410主观考核体系举例(3)：硬性分配法强制正态分布：依据数理统计中的正态分布概念，通常 将所有员工分为杰出的、高于一般的、一般的、低于一 般的和不合格的五种。分布的典型形式如下图应用硬性分配法分配奖金的操作步骤举例确定A、B、C、D和E各个评定等级的奖金分配，使各个等 级之间的差别具有充分的激励效果一般不合适低于一般高于一般杰出由每个部门的每个员工根据一定的绩效考核标准，对自 己以外的所有其它员工进行评分去掉若干个最高分和最低分，求出每个员工的平均得分将部门中所有员工的平均分加总，再除以部门的员工人 数，计算出部门所有员工的绩效考核平均分用每位员工的平均分除以部门的平均分，得出一个标准 化的评价得分，根据评价等级划分要求进行等级的州全根据每位员工的评价等级所对应的奖金分配点数，计算 部门的奖金总点数，然后结合可以分配的奖金总额，计 算每个等级分配的奖金金额，进行奖金分配11目录绩效管理意义和原则 主观考核方法介绍 客观考核方法介绍目标管理法介绍 关键业绩指标法介绍 平衡计分卡介绍 建立全面评价体系 绩效管理实例介绍12客观考核体系举例（1）:行为对照法先确定考核的要素项目内容和每项内容在整个考核中所占的比重，然后从被考核者中选出若干代 表人物，分别代表每项内容的一定等级，再将被考核者的行为表现与这些代表对比进行考核举例r当y别姓名、考核内容：工作积极性基准人物ABCD甲 乙 丙13客观考核体系举例(2)：等级鉴定法举例员工姓名：工作部门：考核者：日期：评价标准权重(%)优秀5良好4满意3尚可2不满意1得分工作质量25评语工作知识15评语合作精神20评语可靠性15评语创造性15评语工作纪律10评语得分14目录绩效管理意义和原则 主观考核方法介绍 客观考核方法介绍 目标管理法介绍 关键业绩指标法介绍 平衡计分卡介绍 建立全面评价体系 绩效管理实例介绍15综合考核方法举例（1）:目标管理法目标管理法（Management by objectives,缩写为MB0）是20世纪50年代中期出现于美国，以泰罗的 科学管理和行为科学理论（特别是其中的参与管理）为基础形成的一套管理制度。凭借这种制度，可 以使组织的成员亲自参加工作目标的制定，实现“自我控制”，并努力完成工作目标。而对于员工 的工作成果，由于有明确的目标作为考核标准，从而使对员工的评价和奖励做到更客观、更合理，因而可以大大激发员工为完成组织目标而努力。要想准确地指明究竟谁是目标管理的创始人并不容易，但公认为美国管理学家彼得德鲁克对目标管 理的发展和使之成为一个体系作出了重大贡献。1954年，德鲁克在管理的实践一书中，首先提 出了“目标管理和自我控制”的主张。之后，他又在此基础上发展了这一主张，他认为，企业的目 的和任务，必须化为目标，企业的各级主管必须通过这些目标对下级进行领导，以此来达到企业的 总目标。如果一个范围没有特定的目标，则这个范围必定被忽视，如果没有方向一致的分目标来指 导各级主管人员的工作，则企业规模越大，人员越多时，发生冲突和浪费的可能性就越大。德鲁克 的主张在企业界和管理学界产生了极大的影响，对形成和推广目标管理起了巨大的推动作用。16运用目标管理法进行绩效考核的实施步建立每位评估者所应 达到的目标制定被评估者达 到目标的时间框 架将实际达到的目 标与预先设定的 目标相比较制定新的目标以 及为达到新的目 标而可能采取的 新的战略实行目标管理，首先要 建立一套完整的目标体 系。这项工作根据企业 战略目标出发，从上而 下地逐级确定目标在许多组织中，通常是 评估者与被评估者一起 来共同制定目标目标主要指所期望达到 的结果，以及为达到这 一结果所应采取的方式、方法当被评估者为目标 努力时，可以合理 安排时间，了解自 己目前在做什么，已经做了什么和下 一步还将要做什么评估者找出原因为什 么未能达到的目标，或为何实际达到的目 标远远超出了预先设 定的目标。这一步骤 能有助于决定对于培 训的需求提醒评估者注意到组 织环境对下属工作表 现可能产生的影响，而这些客观环境是被 评估者本人无法控制 的重新评估战略、资源 分配情况提供相关运营改善建 议，实现改进内容17目标设定的SMART原则S(specific results)即规定一个具体的目标M(measurable)即目标可以用数量、质量、成本和影响等标准来相对衡量 其结果A(accepted)即设定的目标应被管理人员和员工双方接受R(relevant)即设定的目标应该是与工作单位的需要和员工前程的发展相 关的T(time)即目标中包含一个合理的时间约束，预计届时可以出现相应的结 果18目标管理法的优点和局限性优点 促成了管理的改进，使各项活动的目的性很明确。目标管理法迫使企业管理人员去考虑计划的执行效 果，而不仅仅是计划本身。而且，有了一套明确的 目标，就有了控制的标准，同时也是评价各部门和 各个个人绩效的标准。有助于改进组织结构和取责分工。目标管理法要求 尽可能把完成一项组织目标的成果和责任划归一个 取位或部门。通过这条原则的实施，可以发现组织 的缺陷一授权不足与职责不清。能够启发自觉，激发员工的积极性。目标是商定的,员工明确了自己的工作在整体工作中的作用，并且 参与了讨论和做出承诺，同时取得了授权和支持，将个人利益和企业利益紧密联系/一起。促进了意见交流，强调自我控制、自我调节，改善 了人际关系。展开了有效的控制工作。一套明确的可考核的目标/就是进行监控的最好指导。/局限性 目标难以确定。真正可考核的目标是很难确 定的，这其中需要做很多的研究和工作。对目标管理法的原理理解得不够深刻。目标 管理法的原理是建立在自我控制和自我指导 的概念基础上的，目的在于使管理人员成为 内行。实践中，管理人员对下属进行解释的 过程中也发生了偏离。给予目标设置者的指导准则不够。管理人员 必须知道企业的战略目标是什么，以及他们 自己的活动怎样适应这些目标。如果企业的 一些目标含糊不清、不现实或不协调，那么 管理人员想同这些目标保持一致，实际上是 不可能的。目标管理法在推行过程中的其他问题还有：往往强调短期目标，可能会损害企业的长期 规划的安排；片面追求目标的可考核性而过 分量化；管理人员在需要改动目标时犹豫不 决，等等。19目录绩效管理意义和原则 主观考核方法介绍 客观考核方法介绍J目标管理法介绍 关键业绩指标法介绍平衡计分卡介绍 建立全面评价体系绩效管理实例介绍20综合考核方法举例（2）：关键业绩指标法关键业绩指标法（Key Performance Indicator,缩写为KPI）是把企业的战略目标分 解为可操作的工作目标的方法，是企业绩效管理的基础，在现代企业管理中受到普遍 重视。关键业绩指标是.关键业绩指标能.,对公司战略目标的分解，并随公司 战略的演化而被修正 能有效反应关键业绩驱动因素的变 化的衡量参数 分定量指标和定性指标两大部分。其中定量指标部分一般包括财务指 标和运营指标。定性指标一般包括 与战略相一致的重要工作，多用于 管理行政部门,对关键重点经营行动的反映，关注 重点在于重要的工作结果，不是对 所有操作行为的反映,由领导决定并被考核者认同的/使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营情况 使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动 有力推动公司战略的执行 为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础 使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面21好的KPI应有以下几个特点说明问题是否可以得到这个数据，并可以量化地或客观地表达?指标是否具有标准可衡量？定义和计算方法是否明确、统一？价值驱动 指标测量的是短期价值还是长期价值的创造？晅冬堂 L 关键业绩指标是否反映了业务的最重要的价值驱动因素?（重点的且经优先排关键业绩指标是否鼓励了所期望的行为？/T整体性平衡取舍支持各个职能平衡性,所负责的具体单位或个人的努力是否会影响关键业绩指标？关键业绩指标是否反映了岗位的主要责任或关键业务流程的成果?业绩是否可以轻易地造假或歪曲？关键业绩指标是否经过平衡，避免了过多地强调了业绩的单个 方面？关键业绩指标是否会误导经理人员追求短期成果？关键业绩指标是否体现了平衡取舍（如市场份额与利润）？关键业绩指标是否与各个职能的目标一致？22指标设计基本原则KPI指标衡量的是对岗位工作业绩影响最重要的工作越是组织高层的KPI结果性越强，量化性越高；越是组织中低 层的KPI过程性越强，定性与定量偕有下属的KPI应和上司的KPI有因果关系每个岗位的KPI以5个左右为好，最多不多于10个每个KP I必须设定衡量标准23定量和定性指标的设计定量指标定性指标定义和 特点定量指标是以统计数据为基 础，把统计数据作为主要评 价信息的指标，又称为“硬 指标”。定量指标多用于生产和经营 部门以及组织的中高层。定性指标是通过考核者对被考 核者的业绩作主观的分析和判 断后，给被考核者进行打分的 指标，又称为“软指标”或“工作目标”。定性指标作为定量指标的补充,用以衡量工作业绩不易量化的 考核。定性指标多用于管理和行政部 门以及组织的中低层。定性指标也应尽可能设计评价 标准，尽可能减少主观因素。在设计KPI指标时，根据被考核者的工作特点，灵活采取定量和定性指标相结合的 方式，有助于衡量被考核者的全面绩效24典型KPI考核表举例举例关键业绩指标考核周期权重指标定义评价标准数据来源指标得分备注采购外协合格率李20%（月采购外协合格 品总数/月采购外 协总数）X 100%实际采购外协合格率等于目标采购外协合格率时，该项指标 得分为100分；实际合格率高于目标采购外协合格率时，每增 加1%,该项指标得分增加10分；该项指标最高得分为120分；实际合格率低于目标采购外协合格率时，每减少1%,该项指 标得分扣10分，合格率低于80%时，该项指标得分为0分。检测中心年初制定采购外协合格率目标：主 要原辅材料98%,外协件95%。具 体由检测中心确定。采购外协成本控 制率李25%（实际采购外协成 本/计划采购外协 成本）X 100%采购外协成本控制率大于100%时，每增加1%,该项指标得 分扣10分；控制率低于100%时，每减少1%,该项指标加10 分；该项指标最高得分为120分财务部目前以采购资金控制率代替该项指 标，采购资金控制率100%时，每增 加1%,扣10分；控制率低于100%时，每减少1%,加10分。该指标最 高得分120分。具体由财务部确定。采购外协及时性季30%采购外协延误次数出现1次内部投诉扣5分；出现3次以上，该项指标每次扣分10 分分厂供应商档案管理李25%档案是否按公司标 准进行管理，是否 存在遗漏，档案编 号是否清楚，易于 查找出现1次档案管理工作失误（包括遗漏、编号不清、新旧文件 冲突、更新不及时等）扣5分，发生3起以上，该项指标每次 扣分10分供运部KPI考核得分=（指标得分x指标权重）/10025KPI体系与目标管理的相同点和差异点目标管理KPI体系目标管理和KPI体系都需要根据企业战略目标出发，设定阶段性工作目标。目标管理和KPI体系的阶段目标设定的基本原则相同-“SMART”。目标管理关注的都是一个具体 的完整的工作任务的完成，例 如：在年底前完成新的薪酬制 度的建立。从目标管理的实现意义上讲，被考核者采用目标管理的数目 不宜多。目标管理强调自发自觉，授权 合理，在目标的制定和管理过 程中上下参与充分。KPI并不完全与一个具体工作任务目 标对应，可以包括组织运营管理过程 中的一些指标，例如：员工满意度、合理化建议数目等。对同一任务（销售）,KPI体系可以 从不同角度（合同、回款、销售利润 等）进行考察，通过权重的组合反映 阶段考察重点，KPI相对可以较多。KPI体系的确定更多地采用自上而下 的办法，当然KPI指标也需经过被考 核者的认可。26KPI体系建立方法介绍之一：部门职责分解?岗位业绩指标部门职责分解法是通过将组织业 绩目标按照职能的不同，自上而 下的层层分解，得到部门业绩目 标和个人业绩目标的一种方法。部门职责分解法的基础是部门职 责说明、岗位说明书以及对组织 运营的了解。优点：操作简单，容易理解，突 出了职责分工。缺点：制定体系时考虑下级对上 级负责更多，容易造成对客户和 组织整体战略目标的忽视。实际KPI体系建立时，多是以部 门取责分解法为主，和以下介绍 的其他方法相结合来进行。27KPI体系建立方法介绍之二：流程系统分析?举例目标：提高 准时交货率物料齐套率生产计划按时 配送及时完成率 完成率采购及时率供应商准确发货率A人人1 C人岗位业绩指标28KPI体系建立方法介绍之三：成功因素分析法举例客户服务O市场领先客户满意度客户投诉数量客户资源管理-客户档案管理I客户品牌认知度市场竞争力市场拓展力当期接待团次当期接待人次当期营业收入品牌影响力新客户数量新业务增长率市场宣传效果制度管理企业文化人力资源-L干部输出数量公司政策执行情况员工满意度r骨干人员流失率费用控制净利润一回款速度 应收账款L坏账数量优秀的旅 游公司组织建设利润增长办公费用业务招待费用净利润目标达成率29KPI体系建立方法介绍之四：战略目标分解?战略目标分解法的基本工作步骤第一步：确定战略目 标领域和一级指标第二步：运用 价值树进行深 入分析，找出 可能的KPI指标第三步：筛选 出其他关键业 绩指标第四步：为各岗 位确定关键业绩 指标确定战略目标领域是运用战略目标 分解法建立KPI体系的首要步骤。战略目标领域的分类方法有多种，例如可以分为财务类、市场类和管 理类，又例如平衡计分卡法的分类 方法（如左图：有关平衡计分卡的 方法介绍在下一章节阐述）。在战略目标领域进行分类后，先找 出一级指标，例如：财务角度找出 投资回报率作为一级指标。30第二步：运用价值树进行深入分析，找出可能的KPI指标第一步：确定战略目 标领域和一级指标笫二步：运用价 值树进行深入分 析，找出可能的-第三步：筛选出 其他关键业绩指 标第四步：为各岗 位确定关键业绩/寺旨标关键业绩驱动因素和可能的KPI 产品品牌知名度 行业客户数量，行业客户收入增长 渠道数量，渠道收入增长 产品目标销量完成率 回佣后毛利 市场费用占销售收入比例 销售管理费用占收入比例 单台产的平均直接营运费 转储次数 应收帐款周转率 营运信息准确及时性 存货周转率31第三步：筛选出其他关键业绩指标第一步：确定战略目 标领域和一级指标笫二步：运用价 值树进行深入分 析，找出可能的-第三步：筛选出 其他关键业绩指 标第四步：为各岗 位确定关键业绩 指标举例在几十个可能的KPI指 标中筛选如果该指标变化10%,则 对回报的影响情况如何?决定选/不选市场占有率生产能力利用率 每吨产品价格 产出率每吨产品电耗 每吨产品投资 仓储能力利用率 应付款平均天数选择不选筛选关键业绩指标 的方法主要是敏感 度分析，考察该指 标对公司价值和利 润的影响程度。其他筛选依据还包 括：该指标的可量 化程度？该指标的可控 程度？32第四步：为各岗位确定关键业绩指标笫二步：运用价 值树进行深入分 析，找出可能的-第三步：筛选出7第四步：为各岗 其他关键业绩指位确定关键业绩 标/指标第一步：确定战略目 标领域和一级指标KPI分配确定原则：公司每一层面均有一套 关键业绩指标被考核上下层的关键业绩指标 应相关，一般做法为：将下层的KPI汇总提炼即 为上一层领导的KPI,所 以上一层领导可通过对 下一层KPI的管控来实现 管理33目录绩效管理意义和原则 主观考核方法介绍 客观考核方法介绍 目标管理法介绍 关键业绩指标法介绍 平衡计分卡介绍 建立全面评价体系 绩效管理实例介绍34综合考核方法举例（3）：平衡计分卡法平衡计分法（Balanced Scorecard,简称BSC）由美国管理学家卡普兰与诺顿于1992年 提出的。传统绩效考核方法的缺陷：传统绩效考核偏重于对有形财务资产的管理和评估，对无形资产的管理和评估显得无力；传统绩效考核是“滞后”的衡量，显示的是因过去的行动获得的结果；传统绩效考核是对短期工作成绩的衡量。平衡计分卡的价值：兼顾长远战略目标和短期财务经营目标；兼顾外部股东、客户评价与内部管理效率评估；O兼顾严格考核和激发创造性；兼顾经营管理的绩效结果和管理与学习的成长过程。从平衡计分卡的价值角度看，平衡计分卡不仅是一种绩效考核工具，也是一种战略管 理方法。大概有三分之二的美国大型企业采用过各种形式的平衡计分卡。35XXXX公司战略发展目标（基于平衡计分卡）类别企业目标主要指标策略计划战略 目标45403530252015102。3040 n120032004销量稳定增长2005（万吨）股东 回报d金流800J加120012005（万元）140012001000800600400200040012004 恃续增匚2003现客户 需求80%1.90%1100%80%60%40%20%0%I1r120032004 2005户满意率逐步提高客过程 控制J良产口2%1%2005 幅降低。为-5%-4%-3%-2%-1%-0%I5%12004 率大不学习 创新80%85%190%85%-80%-75%-70%匚75%O20032004员工越来越满意200536部门平衡计分卡;公司战略发:_,展目标1关联A显性业绩“公司对设立该部门的第一 要求是什么？”目标评估指标计划目标评估指标计划基本职能“本部门在组织和流程中必 须完成那些基本职能？”绩效管理“为保证和保持绩效，我们 要展开那些管理工作？”目标用古指标计划学习与创新“要实现绩效，如何持续保 持变革和提高的能力？”目标评估指标计划37部门主基二元考核模型不奖基本职能不罚Y绩效管理区域学习创新黄色一般区惩：基础绩效;罚基本要求线红色改善区38平衡计分卡的四个方面一财务角度39平衡计分卡常用财务指标举例财务指标盈利指标净资产收益率总资产报酬率资本保值增值率销售利润率成本费用利润率资产营运总资产周转率流动资产周转率存货周转率不良资产比率偿债能力资产负债率流动比率速动比率现金流动负债比率增长能力销售增长率资本积累率总资产增长率三年利润平均增长率三年资本平均增长率固定资产更新率40平衡计分卡的四个方面一客户角度41平衡计分卡常用客户指标举例客户指标成本客户购买成本客户销售成本客户安装成本客户售后服务成本质量质量控制体系废品率退货率及时性准时交货率产品生产周期客户忠诚度客户回头率流失客户人数挽留客户成本吸引新客户能力新客户人数新客户比率吸引客户成本市场份额占销售总额的百分比占该类总产品百分比42平衡计分卡的四个方一内部流程角度“我们在客 户眼里的 表现？”客户角度“我们能保持 创新，变化和 不断提高？”建立平衡计分卡的顺序，通常是在先 制定财务和客户方面的目标与指标后,才制定企业内部流程面的目标与指标,这个顺序使企业能够抓住重点，专心 衡量那些与股东和客户目标息息相关 的流程。内部流程绩效考核应以对客户满意度 和实现财务目标影响最大的业务流程 为核心。内部流程指标既包括短期的现有业务 的改善，又涉及长远的产品和服务的 革新。内部流程指标通常涉及企业改良/创 新过程、经营过程和售后服务过程。43平衡计分卡常用内部流程指标举例内部流程指标创新过程R&D占总销售额的比例R&D投入回报率研发设计周期运作过程单位成本水平管理组织成本水平生产线成本客户服务差错率业务流程顺畅售后服务过程服务成本/次技术更新成本客户投诉响应时间订货交货时间上门服务速度44平衡计分卡的四个方一学习与成长角 学习与成长的目标为其他三个方 面的宏大目标提供了基础架构，是驱使上述三个方面获得卓越成 果的动力。,面对激烈的全球竞争，企业今天 的技术和能力已无法确保其实现 未来的业务目标。削减对企业学习和成长能力的投 资虽然能在短期内增加财务收入，但由此造成的不利影响将在未来 对企业带来沉重打击。学习与成长指标通常涉及员工的 能力、信息系统的能力、激励、授权与相互配合。“我们能保持 创新，变化和 不断提高？”45平衡计分卡常用学习与成长指标举例学习与成长指标员工素质员工的知识结构人均脱产培训费用人均在岗培训费用年培训时数员工平均年龄员工生产力人均产出人均专利员工被客户认知度员工忠诚度员工流动率高级管理、技术人才流失率员工满意度员工满意度员工获提升比率管理者的内部提升比率组织结构能力评价和建立沟通机制费用协调各部门行动目标费用有效沟通评估团队工作有效性评估传达信息或接受反馈的平均时间信息系统软硬件系统的投入成本拥有PC的员工比例软硬件系统更新周期46平衡计分卡四个方面指标间的因果关系平衡计分卡强调描述策略背后的因果关系，借客户面、内部流程面、学习与成长面指标的 完成而达到最终的财务目标，实现企业的总体战略目标。这是平衡计分卡作为战略管理方 法的表现。47举例美孚公司平衡计分卡举例战略原则战略目标衡量指标财务 方面财务成长资本运用回报率 现有资产利用获利成本优势获利成长资本运用回报率现金流量净毛利与竞争者比较的排名 单位售油成本（与竞争者比较）销售量增长（与竞争者比较）高级品所占销售比例 非油类产品的营收与毛利客户 方面让顾客有愉悦的消费经验 双赢的经销商关系使目标顾客群有愉悦购买体验 建立与经销商的双赢关系目标市场的占有率 神秘客访查评价 经销商毛利成长 经销商问卷调查内部流程 方面建立经销优势 安全与可靠 具竞争力的供应商 品质社区的好邻居创新的产品与服务 业界最佳经销团队 炼油厂绩效 库存管理 成本优势符合规格与交期提升工作环境的安全卫生新产品的投资回报率 新产品被市场接受的比率 经销商品质评价 良品率落差（下降水平）非计划性的停工 存货水准缺货率运营成本（与竞争者比较）零缺失订单环境意外事件发生次数 工时数学习与成长 方面训练有素且士气高昂的工作团队利于行动的组织气氛 员工核心能力与技术 战略性资讯的获取员工满意度调查完成个人计分卡的比率（%）战略性员工技能战略性资讯（系统）的完备率美孚的平衡计分卡总共有：9个战略原则、17个战略性任务目标、26个衡量指标，其最大的特点是设计精练、准确、简洁 易懂，便于沟通，能够快速准确地把企业发展战略的关键信息传播开来。48某跨国公司人力资源管理部门平衡计分卡举例举例指标类型考核目标具体指标指标说明数据来源指标定义/计算公式考核周期范围权重财务类费用和成本控制部门费用预算达成率当年部门实际发生费用与预算费用的比例（以财务部下发的费用预算表为准）部门费用实际及预算资料（实际部门费用/计划费用）*100%薪资总量预算安排达成 率当年人工总成本实际发生金额占人工总成 本预算的比例薪资费用实际及预算资料（实际发生成本/计划成本）*100%招聘费用预算达成率当年实际发生招聘费用与预算费用的比例招聘费用实际及预算资料（实际发生费用/计划费用）*100%培训费用预算达成率当年实际发生培训费用与预算费用的比例培训费用实际及预算资料（实际发生费用/计划费用）*100%客户类员工满意度员工满意度员工对公司人力资源制度的满意度员工满意度调查对员工进行满意度调查的算术平均值内部流程类制度建设制度和流程的书面化比 率书面化的制度和流程所占的百分比需要书面化的制度和流程 数量（已书面化的制度和流程/需要书面化的制度和流程）*100%薪酬管理员工工资出错次数员工工资发放的出错人次数工资发放记录（错误发放的工资次数/发放的工资次数）*100%（错误发放的人数/发放的工资人数）*100%绩效管理员工绩效计划的按时完 成率及时完成的业绩计划数量占应完成的业绩 计划总数的比例绩效考核的记录及绩考核 计划（按时完成的绩效考核数/绩效考核总数）*100%员工绩效考核申诉处理 及时性及时处理的绩效考核申述占申述总数申述记录（按时完成的考核申诉/考核申诉的总数）*100%招聘管理招聘空缺职位所需的平 均天数当年所有空缺职位招聘平均时间招聘记录空缺职位总数/招聘空缺职位所用的总天数人员编制控制率公司人员编制的控制适度工作记录及人员计划（实际人数/计划编制人数）*100%福利保险管理员工四险一金办理的及 时性和计算出错率员工四险一金办理的及时性和计算出错率员工福利记录和福利保险 缴纳记录（错误办理的福利次数/办理的福利次数）*100%（错误办理的人数/办理的工资人数）*100%（按时完成的人数/应办理的总人数）*100%培训管理公司员工培训完成率公司员工培训计划的按时完成情况培训记录（按时完成的培训数量/培训计划总量）*100%员工对培训的满意度员工对培训的满意度培训评估记录对员工进行培训满意度调查的算术平均值员工管理劳动合同的管理员工劳动合同签订、变更、续订和终止的 及时性工作记录员工劳动合同签订时间-按规定签订时间（未签订劳动合同的员工/应签订劳动合同的员 工）*100%员工入、离职手续的办 理员工入、离职手续办理的及时性工作记录员工实际办理入/离职时间-员工应按规定办理 入/离职时间日常基础工作公司内部档案的完整性 及数据更新的及时性公司内部档案的完整性及数据更新的及时 性工作记录、档案记录及内 部资料记录（已归档人数/应归档人数）*100%学习成长类员工流失员工流失率自动离职员工的数量人员流动报表（离职人数/平均人数）*100%劳动生产率人均运营收入当年公司的全部运营收入与全年员工平均人册之比财务报表及人员统计表（全年运营收入/全年平均人数）*100%年度部门内部管理部门内部员工的满意度员工对该部门的工作氛围、领导风格等的 满意程度下属员工用满意度评价对员工进行满意度调查的算术平均值员工培训部门培训完成率部门的培训完成情况培训记录（部门培训实际完成情况/计划完成量）*100%部门员工培训参加率部门内部员工参加培训的情况培训记录/培训出勤记录（实际参加培训数量/应参加培训总量）*100%49平衡计分卡与KPI的关系平衡计分卡是较为全面系统的考核方法，从财务、客户、内部流程、学习和成长四个方面 进行衡量，每个方面由若干KPI组成。KPI方法同样可以借用平衡计分卡的思想（见KPI培训部分-战略目标分解法）。平衡计分卡实施的前提：需要组织的每一个层面都清晰了解组织的战略；每一层面能够根据企业战略寻找绩效指标及评价标准；平衡计分卡的复杂性和普及到于员工的要求需要庞大信息系统平台的支持。基于上述平衡计分卡的特征，平衡计分卡多用于组织的中高层管理。例如：美国化工银行-“平衡计分卡主要用于中高层管理人员”；美国花旗银行-“平衡计分卡用于组织的低 层很困难，最终放弃了此想法”。50目录绩效管理意义和原则 主观考核方法介绍 客观考核方法介绍 目标管理法介绍 关键业绩指标法介绍平衡计分卡介绍 建立全面评价体系绩效管理实例介绍51建立全面的员工评价体系应该在业绩考核之外，还应关注,对能力和态度的考核全面绩效管理2004年国务院发展研究中心做的有关中国企业 人力资源管理现状的研究表明：在做绩效考核 的1000余家企业中，企业最常用的考核对应着 三项考核内容：业绩、能力和态度。79%的企业将业绩作为首要考核内容。11%的企业将态度作为首要考核内容。8%的企业将能力作为首要考核内容。52能力考核定义考核方式员工要胜任岗位工作必须 具备一定的能力，对员工 的能力考核主要针对该岗 位所需的主要能力指标不同岗位的能力指标可以 不同，能力指标的权重分 配也可以不同能力考核是根据被考核者表 现的工作能力，参照能力考 核标准，由考核者对被考核 者所担当的职务与其能力匹 配程度做出的评定能力考核通过主要能力指标 考核计算最终得分确定该员 工的能力考核结果和业绩考核的主体多为直接 上级不同，能力考核的主体 视需要可以扩大，以达到公 平评价的结果53举例能力考核内容举例能力指标评价标准指标得分4321团队建设和发展 能力善于与他人合作，能积极促 进团队协作并保持良好的团 队工作氛围，能领导团队达 到组织目标能较好地与他人合作，能根 据公司要求努力促进团队的 协作和沟通，保证团队完成 工作任务不能很好地促进团队协作并 发展团队，不能带领团队很 好地完成工作任务，对工作 有影响无法促进团队协作，不能带 领团队完成工作任务，对工 作产生较大的影响领导能力善于了解下属需要，善于分 配工作并能合理评价下属的 技能和绩效，同时能引导和 激励下属积极主动地工作能根据下属的实际情况分配 工作，同时能较为合理地评 价下属的技能和绩效，能够 利用奖励等方式提高员工的 积极性不能很好地了解下属需要并 合理的分配工作，基本能按 公司要求对下属进行合理评 价，但员工积极性不高不善于了解下属和分配工 作，无法正确评价下属，员 工无工作积极性，工作主要 靠命令和指令计划、组织与执 行能力具有极强的制定计划的能 力，能通过有效的计划提高 工作效率，同时能很好地组 织下属高质量地完成工作目 标能根据公司要求制定工作计 划，能较好的组织下属按时 完成工作，基本保证质量不能很好的计划和组织部门 的工作，工作效率较低，但 能大致按计划执行，偶有差 错发生无法计划和组织部门的工 作，工作不分主次，效率低 下，经常完不成工作任务或 常出差错沟通能力能很好地倾听他人的阐述并 迅速理解其要点，有出色的 谈话技巧，表达清晰，易于 他人理解能较好地倾听他人并能基本 理解其要点，能抓住重点并 比较准确地表达意见能够倾听，但有时一知半 解，表达时不够通畅，但基 本能清楚表达其主要意图无法理解他人的阐述、无法 清晰地表达自己的意图学习和创新能力善于学习，能在工作中不断 提出新的想法和创意，并在 工作中有较大的创新能在工作中努力学习，勇于 提出新的想法和创意并付诸 实践在工作中按部就班，偶尔能 提出新的想法和创意在工作中墨守陈规，未提出 新的想法和创意注：该能力考核表只适用于某些管理岗位54态度考核设计定义考核方式工作态度是对某项工作的认 知程度及为此付出的努力程 度，工作态度是工作能力向 工作业绩转换的桥梁，在很 大程度上决定了能力向业绩 的转化效果 工作态度考核选取对工作业 绩能够产生较大影响的考核 内容 员工的态度考核主要针对该 岗位所需的主要态度指标，不同层级不同岗位的态度指 标不同，指标的权重也可以 不同 态度考核由考核者综合考虑 本考核周期内被考核者在工 作中各项态度指标的表现，并通过对比相近岗位其他员 工的态度表现最终确定该员 工的态度得分 态度考核通过各岗位主要工 作态度指标考核计算得分最 终确定该员工工作态度的考 核结果 和业绩考核的主体多为直接 上级不同，态度考核的主体 可以视需要扩大，以达到公 平评价的结果55举例态度考核内容举例态度指标评价标准指标得分4321责任心对工作认真负责，敬业敬 岗，以身作则，愿意承担更 多的责任工作认真负责，责任心较 强，能主动承担工作的失误工作基本认真，对工作的失 误经常逃避责任或辩解工作不认真负责，对工作的 失误总是逃避责任或辩解进取心对自己的工作不断改进，对 业务勤于钻研，注重学习，不断提高和完善自己对自己的工作、业务要求有 一定认识，能主动学习知识 以提高和完善自己对自己的工作、业务要求没 有充分认识，经常需要督促 才会加强学习对自己的工作、业务进展没 有要求，机械式工作，不愿 学习提高积极性非常积极主动，把工作看作 是对能力的挑战，并有很高 的工作业绩比较积极主动，对工作认真 负责，取得了良好的工作业 绩不太积极主动，有时计较个 人得失消极怠慢，常常计较个人得 失合作性与同事协调配合，经常主动 与相关部门协调关系，乐于 协助他人工作，与同事合作 关系融洽能与同事协调配合工作，并 能协调与相关部门的关系，工作中很少出现与他人合作 不畅的问题基本能与同事协调配合工 作，并能协调与相关部门的 关系，经常出现与他人合作 不畅的问题无法与同事、相关部门协调 配合工作，工作中与他人合 作不畅，总是需要上级协调 解决注：该态度考核表只适用于某些管理岗位56举例业绩、能力和态度考核的应用思路举例对工作成果的肯定提供更大的空间对工作业绩的肯定调整到适合的岗位提供更大的空间对能力的肯定调整到适合能力发挥的岗位发现能力的欠缺对积极态度的肯定对工作态度的肯定57举例业绩、能力和态度考核的应用：绩效评价矩阵榜样培训发展培训发展 赋予更大 的责任赋予更大 的责任态度到求 达要培训发展 内部转岗培训发展培训发展 赋予更大 的责任要高 需提分流培训发展 内部转岗培训发展需要 提高到求 达要榜样业绩58对于企业关键员工的全面评价，可以通过素质模型的建立和素质评价，结合业绩考核来进行 7人才管理以素质模型为核心，通过人力资源各模块的相互作用实现对公司关 键人才的“选、育、用、留”，支持公司的持续发展。59在设计绩效管理体系时,业的差别需要注意科技型企业和制造型企 选择适合的方法）设计院 设计院作为科技型企业，以知识型员工为 主，劳动具有创造性，劳动过程很难监控，生产运营以非常设的项目组织为主进行设计院绩效管理体系更重视业绩和能力的 综合发展，重视知识型员工的个体能力成 长和职业生涯的发展，指标定量和定性兼 有从考核的频率出发而言，设计院的生产特 征决定了不易采用很高的频率，以季度、半年和年度为主从考核的主体而言，设计院较小的人员规 模以及非常设的生产组织形式建议可以采 用较为宽泛的考核主体（例如对能力和态 度的360度考核）工厂工厂作为制造型企业，生产运营的稳态性 强，组织等级较为稳定，劳动过程较易监控,劳动结果易于衡量相对而言，工厂绩效管理体系更重视业绩