董事长管理手册.pdf

董事长管理手册第一章企业组织的性质特征与构成第一节企业组织是企业领导人延长的四肢任 何一个领导人要把自己的理想和目标变为现实，都必须有一个组织作为他的工具。理想和目标有多大，这个组织就需要有多大。组织相对于一个有理想、有目标的领导人而言，就是这个领导人延长了的四肢。独立于他身体之外，由众多人构成的组织，可以直接服务于他的意志目标和他的价值判断。并且，一个 企业领导人最终能否获得充分的成功，并不是简单地靠他所控制的资源规模和他个人理想的大小，而是 在于他把这个组织当成自己延长了的四肢进行协调、运行，发挥其作用的能力的大小。一、对组织控制权的争夺，就是对延长自己四肢的努力在任何一个组织中，总存在没完没了的，为争夺这个组织的控制权而进行的斗争。甚至在一个家庭也不 例外，夫妻之间也有争夺家庭事务主宰的纠葛。为什么？因为拥有了对组织的控制权，也就意味着他能够通过这个组织来实现自己的理想和目标。各种党派政治 组织是如此，作为经济组织的企业也是如此。党派政治组织，是由信仰和价值观念相同的人构成的一种社会群体。这种信仰和价值观念，是这个组织 的领导人不断说教和倡导的结果，但其基础却是加入这个组织的这些人，最终都认同了这种信仰、理想、目标和价值观念。企业组织却完全不一样，构成企业这种社会组织联系的是经济利益关系。企业领导人也有他的理想和目 标，但这种理想和目标首先反映的是企业投资人对利润回报的追求，企业的存在必须首先满足这一目标。只有这一目标实现后，其他理想、信仰才有价值。企业是建立在投资人的投资这一意志行为基础上的。全世界的企业界都知道，松下幸之助是一个非常有社会责任感的企业家，他把企业生存和发展的目标直 接定义为对社会的贡献和责任，但其前提却仍是企业本身的盈利和发展。因为松下幸之助是企业家，也 是企业的主要投资人。人类社会发展到今天，虽然不能再说企业的意志就是资本的意志，但资本对企业的统治力量是强大而残 酷的。新浪的创始人王志东被赶出新浪，张树新被迫从瀛还威出走，用都是资本的力量在发挥作用。但 资本的力量要发挥作用又离不开企业这个组织。所以，往往是资本所有人和企业领导人的结合形成一个 特定的角色企业家，而这个企业家的影响力度和所能控制的资源规模，与这个企业组织形成一种独 特的关联关系。一方面，由企业领导人来推动这个企业的成长；另一方面，这个企业的成长反过来又提 升企业领导人的影响力和他所控制资源的规模。二、协调好企业组织，也就是延长自己的四肢我们来看几个例子。八佰伴是世界知名零售企业，这样一个规模庞大的零售企业帝国之所以被送上了断 头台，就是因为八佰伴这个家族的后继人不具备协调、运行八佰伴的“四肢”的能力。孩儿的张瑞敏和联 想的柳传志，之所以能把一个很小的企业发展成为一个在全世界都有举足轻重影响的企业集团，是直接 与他们两位最有效地协调了企业组织这个为他们延长了的四肢的作用相关的。从这里可以看出，领导人能够把他所领导的组织协调好，这个组织就能够起到自身四肢延长的作用，不 仅可实现自己越来越大的理想和目标，而且也会使这个组织不断壮大，从而使自己的这种延长的四肢越 来越长。相反，如果不能有效地协调这个组织的运作，这个组织就不可能起到这种作用，甚至还会变成 拖累自己的负担，消耗自身体力，使自己变得迟钝、笨拙、老态龙钟。第二节效益是企业的目标，也是企业生存的前提 企业是一种经济组织，如果不能把效益作为最高的评判标准，这个企业组织就绝对不会有活力，死神也 就会随时随地缠着它。质量不是企业的生命，效益才识企业的生命。质量只不过是效益的一个构成部分，仅有质量没有效益，企业仍然无法生存和发展。所以，效益既是企业组织架构的评价标准，也是企业运 行的评价标准。一、有效益的企业组织，才能成为企业领导人延长的四肢企业组织相对于企业领导人存在的意义和作用，就是它能够成为企业领导人延长的四肢，使企业领导人 的理想和目标能在更广泛的基础上实现。所以效益也就成了这种 企业组织存在的唯一理由。也就是说，这种企业组织只有在它能够充分作为延长的四肢，保证企业的领导人可以实现更远大、更宏伟的目标时，才有意义。企业组织与一般的社会组织不同，它是企业领导人自己投资、或者通过吸引投资人注入资金而创办的经 济组织。在这个组织中，企业领导人的意志愿望和理想目标就是 这个企业的共有意志愿望和理想目标。尽管加入这个企业的员工可以通过某种形式把他们的意志愿望和理想目标融合近来，但前提是他们这种 意志目标必须与企业领导人的意志目标相一致。任何一个企业领导人都不会费劲艰辛创办一个企业而仅仅服务与他人的意志愿望。即使获得人们高度评 价的王延江，把自己创办的价值400多万元的一个企业，白白送给他所在的村作为公有财产，他也不是 在学雷锋，不是为了满足别人的意志目标而创办企业，而是通过这种方式实现一种看不见的交换，获得 自己的美誉，最终仍是服务于他自己的意志目标。企业有充分高的效益，才可能按照现有的样子生存、发展。如果没有充分高的效益，就必须调整改组，在这中间没有任何可调和的余地。企业组织所赖以存在的资源得由企业自己来组织和创造，如果企业组 织没有效益，企业消耗的资源就不能得到有效补偿，企业资源必然会逐渐萎缩，最终枯竭而使这个企业 组织消亡。有魄力的企业领导人，会为了寻求和保障充分高的效益而对企业组织进行大刀阔斧的调整、改造。通过 电气的韦尔奇，接过通用电气这个庞大的组织权杖之后，他的根基稍一扎稳，就对通用电气进行了大规 模的精简、优化。在短短几年内，让通用电气由41.2万人降到27万人。组织层次减少了三分之二，好 多管理人员也因此丢掉职位。他因此而得到一个“中子杰克的绰号（中子弹只杀伤人，而不损害建筑物）。他开始对通用电气进行精简改造时，企业仍然保持有较高的盈利水平，在美国企业界处于领先地位。但 他作为在通用电气连续供职二十多年的老员工，对通用电气的效益不仅感到不满，而且也知道潜力挖掘 的空间在哪里。他大胆地实行精简、优化，使通用电气再次创造出历史上少有的新辉煌。一个企业，它作为一个经济组织，如果不能把效益作为最高的评判标准，这个企业组织就绝对不会有活 力，也绝对不会有发展。鞍纲集团曾经是我过冶金行业的一面旗帜，创造过非常辉煌的历史。但因为体 制的原因，企业领导人无法直接用效益标准来评价企业的运行和活动，致使人、财、物被大量无条件地 抽走，企业的人员老化、技术老化、设备老化，企业一度陷入非常困难的境地。近年来，鞍纲领导人运 用效益的原则和标准来主导鞍纲的运行，才使鞍纲恢复了一点生生机。二、质量不是企业的生命“质量是企业的生命”，这已经成为企业领导人普遍接受的一种价值观念。其实，这句话是不对的，至少 是不完整的。应该说“效益是企业的生命”，因为质量只不过是效益的一个构成部分。仅有质量没有效益，企业不仅无法实现擦站，而且也无法生存。在汽车行业，劳斯莱斯曾经是汽车产品高贵和质量的象征，但它并没有因为质量过硬而成为主宰汽车行业的龙头老大，相反却因为效益不佳而被他人兼并。所谓效益，就是一种投入产出比。只有投入一定，产出充分高时，才有充分高的效益；或者反过来，只 有当产出一定，投入充分低时，效益才充分高。企业组织的运行，每时每刻都要投入相应的资源，如果 它的产出不能弥补投入的资源而有盈余，它也就不可能发展。如果它的产出小于投入的资源，生存的危 机也就来临了。所以，对企业组织的分析或规范，必须紧紧盯住效益这一标准。效益这一标准，既是企 业组织架构的评价标准，也是企业组织运行的评价标准，任何低效益的活动，都是企业多不能容忍的。第三节新经济时代的企业组织所具有的新特点 金字塔式的科层等级结构的企业组织形式，已不再适应新经济的要求。新经济时代的企业组织必须强调 发挥人的主观能动性，使人在他的岗位上能更充分地发挥他的潜能，并使他的聪明才智变成企业发展的 现实。一、科层组织不再有效，企业发展的主导资源已经变化金字塔式的科层等级结构的组织形式，曾经是企业普遍采取的一种形式。但随着企业发展的主导资源的 变化，这种形式的效益越来越下降。进入新经济时代之后，企业发展的主导资源不再是资本这一资源，而转化为人力资源，即具有智力和体力双重能力的劳动者。在知识经济时代，靠钱赚钱越来越难，只有 靠知识信息和聪明才智才能赚大钱。作为知识信息载体的人，不再是工厂设备的附属物，而是发掘客户 需求，并创造性地为客户需求提供满足的能动主体。而金字塔式的科层组织，把人变成微不足道的螺丝 钉，让人在企业的组织中只能被动地接受上司的安排，无法将自己的智慧才干直接贡献于企业的发展。这种扼杀人的主观能动性的组织架构因为其低效益而不再适用。企业发展的主导资源是人力资源，若人力资源得不到充分合理的利用，就必然只能是一种低效益的运行。所以，进入20世纪80年代之后，人们开始广泛地进行提升企业组织效益的组织形式探索，有机组织、学习型组织、团队组织、网络组织等等，各种形式都被付诸时间来检验。这些组织的一个共有特点就是对传统金字塔式的科层组织的否定，最大限度地发掘人的潜能，因此成了 组织形式新探索的标准。也正是这一标准，使直接对传统金字塔式的科层组织进行否定的新组织形式的 探索大同小异。在现实中，这几类组织并没有明显的差别。因为它们要达成的目标是一致的，所以在措施上也就有共同 的特点。从这个意义上讲，有机组织、学习型组织、团队组织和网络组织，在本质上直接是一种东西，是对立于传统金字塔式的科层组织的一种新型的企业组织。二、新经济时代企业组织的十二个特点新经济时期，企业组织究竟有哪些特点？概括起来有以下12个方面：员工在企业决策活动中的参与程度提升了。员工拥有了更多的自由权，组织架构变得扁平。员工个人承担的责任也相应增加了。他们所受的控制减少了，但他们的个人行为，要由自己承担全部，至少是大部分责任。员工之间的合作意识增强了。相互之间构成了一种依存关系，彼此之间不得不加强合作。人与人之间的尊重和信任也增加了。这是人与人之间合作的基础。相互之间的沟通和理解加深了。员工之间的信息、情感、价值交流可以横的、纵的两个方面来沟通实 施，信息传递的渠道不再是单一的直线形式。每个人所承担的责任，主导部分更明确，但有增加了相互支持、相互协调的新职责对团队目标业 绩实现的成员个人责任，使每个人的责任都趋于无边界。绩效考核不再单纯是上司对下属的评价，而变成一种多方参与的综合性活动，员工个人对自己的绩效 评价成了绩效考核中最重要的一个环节。个人从组织所获得的利益和满足，一方面向多样化方向发展，另一方面又使它与团队整体利益紧密联 系起来。上司对下属的权力大大降低和削弱，任何一个上司对下属的约束只能根据既定的规范或惯例，不能随 心所欲。上司和下属的界线不再像金字塔式的登记制度下那样僵死，而是一种新型的教练与队员之间的关系。个人和组织之间的关系由原来的个人对组织的单向依存，转化为组织和个人之间的相互依存。驱动人们行为的动机，更多地来自于企业组织所提供的多种多样的激励，而不再仅仅靠经济利益的扣 减惩罚。第四节有机组织的机构形式：无边界组织无边界组织也就是一种有机组织。有机组织被置于一个更大的有机组织之中，就像动物细胞核与细胞体、动物细胞与动物器官组织、动物器官组织与动物体之间的关系一样，彼此之间的关系不能僵死。如果这 种关系僵化，将直接导致动物肌体组织的死亡和动物本身的死亡。无边界组织是相对于有边界组织而言的。有边界组织要保留边界，完全是为了保证组织的稳定与秩序。但无边界组织也需要稳定和呈现度，所以它绝不是要完全否定企业组织必有的控制手段，包括工作分析、岗位定级、职责权力等等的设定，只是不能把它们僵死化。一、无边界组织的十六个特征无边界组织是通用电气的韦尔奇首创的一个概念。他强调无边界组织应该将各个职能部门之间的障碍全 部消除，工程、生产、营销，以及其他部门之间能够自由沟通，工作及工作程序和进程完全透明。罗恩阿 什克纳斯在他与人合著的无边界组织：打破组织结构的锁链一书中对四种边界进行了分析界定。就纵向关系而言，各个层次及各种头衔人员之间的界限已经打破，垂直上下之间的界限不再僵硬难破,而变得具有弹性和可渗透性，从而有助于更快、更好地决策和行动，也有利于组织方便地从各层次人员 那里获得知识信息和创新灵感。就横向关系而言，各职能部门不再有自己独立的山头，部门间的相互渗透，有关领地管辖的争执，被 探讨怎样才能最大限度地满足客户需求所替代。就企业与外部供应商、客户的关系而言，已由通过谈判、争吵、高压技巧、封锁信息，甚至相互拼斗 方式的生意人之间“我们”与“他们”的关系，转化为一种共创、共享、互利、双赢的价值链关系，彼 此之间成为一个战壕里的战友。高效的创新方式一经发现，就可以很快被引入整个产品或服务企业联合 价值链中来，为大家所共享。直接无偿投资支持供应商和经销商，也开始成为一种高效的经营方式。企 业联盟不仅是一种战略，而且成为一种价值观念。地点、文化和市场的边界也开始被打破。源自于强调国民自尊心、文化差异、市场特殊性的观念，往 往将创新和效益的观念孤立起来，并导致总部与工厂、销售市场之间的分离和矛盾。这已不再适应全球 化统一市场的企业经营和发展。人才、资金、材料供给已全面向本地化方向发展推进。将跨国企业定义 为某国某地的企业已不再有任何意义，在何处经营，在何处纳税，也就是何处的“公民”。罗伯特史雷特在他的通用商战实录一书中就无边界组织的界定做了更细致的描绘，从速度、弹性、整合程度和创新四个方面，对四种关系进行了分析。他认为无边界组织具有以下16个特征。纵向关系的速度特征为：大多数决定由那些最接近客户的人现场做出，不过这些决定一般只奏效数小 时而不是数星期、数月。纵向关系的弹性特征为：各级管理者不但肩负日常的一线管理责任，而且承担有更为广泛的战略责任。纵向关系的整合程度特征为：关键问题由多层次的团队共同解决，其成员的努力不再受组织中的级别 限制。纵向关系的创新特征为：针对要解决的问题，经常通过跨层次的头脑风暴法来发掘新注意、新思路，并现场决策，不再来回地申报审批。横向关系的速度特征为：新产品或服务以越来越快的速度推向市场，一发掘出客户价值，就以最快的 速度呈献给客户。横向关系的弹性特征为：各种资源的饿占有已打破单位、部门之间的块块分割，能够根据需要快速、经常、无阻碍地在专家和操作部门之间流转。横向关系的整合程度特征为：日常工作可通过流水作业的团队予以解决，非常规性工作由从响应单位、部门抽调力量构成项目组来处理。横向关系的创新特征为：经常举办由感兴趣的人自主参加的跨单位、跨部门，甚至是跨企业的专题研 讨会、报告会，或问题攻关小组活动，以横向团队的形式自发地去探索新主意、新思路、新技术和新方 法。企业伙伴关系的速度特征为：对于客户和合作伙伴的要求和投宿，能预先采取措施，并适时答复。与 客户的关系也是一种合作伙伴关系。企业伙伴关系的弹性特征为：战略资源和重要的管理者可以在企业伙伴之间流动，甚至无偿地“借给”客户和供应商使用。企业伙伴关系的整合程度特征为：供应商和客户经理在设计企业运行和战略选择的团队中居于核心地 位，并发挥主导作用。企业伙伴关系的创新特征为：能从供应商和客户那里经常获得大量的新产品和新工艺的建议和思路。空间区域关系的速度特征为：最好的经验得以在与自己企业结成企业联盟关系的范围内传播，甚至直 接跨地区、跨国界地传播。空间区域关系的弹性特征为：企业领导者，包括企业下属区域公司领导人，定期参与在不同地区、不 同国家的区域业务营运会议及决策。空间区域关系的整合程度特征为：在企业联盟内部的各国业务之间存在标准的产品平台、统一的行动 和分享的经验。空间区域关系的创新特征为：新产品的建议能放到其母国以外的环境里评价其适应性。三、无边界组织就是一种有机组织由上述所分析的特征可以看出，无边界组织也就是一种有机组织。这里的无边界是强调为了共同的目标，组织内外的任何单位、部门、岗位角色个人、外部合作伙伴，既要有自己所专负的职责，但又不能仅仅 限于对所专负的职责承担责任，而是要向所能承担的职责转化。就像失去双臂的人，用脚趾握笔写字一 样，使主要承担支撑身躯走路的脚，也要行使手的的功能。如果人的组织之间有绝对不可超越的边界，写字只能用手，那么失去双臂的有就永远不能写字了。足球队就是一个严 格意义上的无边界组织。足球队的目标就是阻止对方球队进球，而使自己多进球。在 这个目标的统领下，上场的11个队员尽管有守门员、前锋、中锋、后卫的分工，但这种分工又不是绝对 的。比如射门，并不是只有前锋才射门，即使是后卫，只要有恰当的机会照样可以射门，不一定非要把 球传给前锋。甚至在某些情况下，前锋被对方球员缠住，把球传给他，还是一个非常错误的行为。每个 人都要盯住进球的机会，并利用这种机会进球。场外的教练和替补队员，不仅要时刻关注场上队员的战 斗，而且要随时提供指导和服务。在这里，各自的职责只是相对的，指引他们行动的仅仅是目标，而不 是职责，也不是上司。无边界组织是相对于有边界组织而言的。有边界组织可以说是对传统金字塔式的科层组织重要特征的一 个界定。在这种组织中，任何单位和部门的职责界限又完全是为了保证组织的稳定与秩序。并且为了加强这种稳定和秩序，还形成了一系列控制手段，一旦 发现有谁行为表现超越边界，就有来自各方面的强制力量，把他逼回到边界圈定的框框之内。企业维持这种僵化的边界，是资本作为企业发展主导资源时的普遍选择。在这种状况下，资本是企业的 最高权力代表，员工仅仅是它实现价值增值的一个工具。资本家作为人格化的资本，更多地是关注怎么 样把员工控制住，使之不越雷池半步。这时的组织不得不用僵化的边界约束来控制员工的行为。无边界组织强调各个单位、部门和岗位角色，在履行自己所专负的相应职责的基础上，还要对整个组织 目标的实现承担不同程度的职责，包括协助支持其他单位、部门和岗位角色履行他们感到有困难的职责，甚至当其他单位、部门和岗位角色不能及时有效地承担责任时，直接顶上，以保证这个组织目标的实现。无边界组织的出现与发展，是伴随企业发展主导资源的变化而发生的一种企业组织变化，它是人力资源 成为企业主导资源之后，必须作出的一种选择。企业的各个单位、部门和岗位角色在企业的发展上有共 同的目标，正是这种共同的目标使这种无边界组织能够带来充分高的效益。人力资源成为企业发展的主 导资源之后，企业发展与员工发展的关系就直接形成了一种相互依存的关联关系，都需要通过对方的发 展来实现自身的发展。这就使通过僵死的边界实施的控制成为多余，不可能取得所向往的效果。在无边界组织 的建设中，通用电气公司强调的一个关键点是，要大公司像小公司一样运作。因为小公司 发展为大公司之后，官僚注意就会泛滥起来，每个人都只是按照等级科层组织所限定的职责进行活动，并不关注企业的整体目标。每个人都只是为了履行自己的职责而履行职责，不知道这种职责所服务的最 终目标是什么，因而也就不会根据 所服务的最终目标来灵活地调整自己的职责的履行方式和履行内容。一个企业组织如果处于这样一种状态，企业的效益就必然会大幅度地降低，无法灵活地协调内部关系以 适应外部环境的变化。如果这样，企业就会变成一个行动迟缓、生命力低下的庞然大物，一旦遇到外部 环境的快速变化，只能坐以待毙。无边界组织又绝不是要完全否定企业组织必有的控制手段。因为只要是一个组织，稳定和秩序是其存在 的前提，所以，有必要借助一些控制手段来保证这种稳定和秩序。无边界组织强调的是在保证这种稳定 和秩序的前提下，突破彼此之间的种种界限，以增强企业组织的灵活性和适应性。就像作为有机体的人 一样，手能够正常地完成它的目标功能作用，握笔写字等，就没有必要让脚趾来代行其功能。如果一个 四肢健全的人，他想表现出他的特技功能来，不用手写字，而用脚写字，其前提仍然不能改变一脚先作 为脚发挥作用，然后再行使手的部分作用，脚履行它支撑身躯走路的功能是前提。否则，非要让手脚颠 倒，用手倒立行走，用脚写字，这除了招人笑话之外，并不能带来任何效益。但是，如果只能在爬的情 况下才能获得速度和效益，手承担脚的功能却也是必要的。第六节企业的构成与运行：五行模型企业是一个有机体，而不是工厂、销售部、办公室、财务部等单位、部门的简单加总。企业要有效率，必须构建成一个完整的有机系统。对它的构成分析不能肢解，就像不能把人肢解成头、身躯、四肢一样。人不是由这几大件简单组合而成的，缺少一两件，比如没有手臂或者腿脚，他仍然是一个人。企业作为 一个有机系统，也是如此，不能肢解成相互依存、相互制衡的五个部分经营目标、企业组织、岗位 角色、业务流程、企业文化、加上由企业所有者、经营者、管理者、劳动者四者之间的关系构成的内部 环境，和由国家政府、社会公民、产品客户和合作伙伴四个方面构成的外部环境，共同构成的一个开放 系统。在这个系统中，企业所有者、经营者、管理者、劳动者四者之间关系的性质，决定企业五个构成 部分的性质，企业构成的五个部分又通过自身的展示作用，在获得社会外部环境认同之后，从外部获取发 展资源，包括市场资源，来实现其发展。一、企业的五个构成部分经营目标、企业组织、岗位角色、业务流程、企业文化，这五个部分构成一个完整的企业。它们相对独 立，但又相辅相成，不可分割。其关系，有如中国古代文化中的“五行一金、木、水、火、土之间的关 系。从正向关系来看，这五个部分构成一种相生的作用关系。由经营目标派生出企业组织，企业经营目标的 方向、大小直接决定着企业的规模和性质；企业组织派生出岗位角色，岗位角色的选择是由组织架构所 设定的条件要求和职责权力决定的；岗位角色的素质和观念又直接决定着企业运行中的做事方式和方法,这也是业务流程；业务流程一经沉淀，便派生出企业文化，企业文化是包含有价值观念的习惯性的做事 方式和方法；企业文化的核心是它的价值观念，这种价值观念又直接决定着企业经营目标的选择确立。在这里，这种派生作用关系，就构成了一个封闭的环路结构。如果从相反的关系来看，这五个部分又构成一种相克的反作用关系。企业文化一经形成，就会影响到企 业内部的做事方式，从而对企业的业务流程构成一种反作用关系；业务流程本咯爱是企业内部人们做事 的方式和方法，但它一经稳定，又对做事的人岗位角色提出要求，从而反作用于岗位角色；岗位角 色个人的特点，又在一定程度上反作用于企业的组织，由人来改造组织；企业组织有制约着企业经营目 标的形成，企业经营目标的确立要从现实出发；企业经营目标形成后，又会反过来对企业文化的价值观 念形成一定的影响，企业经营目标中包含有价值观念，它一旦确立就需要保持相对的稳定，从而限定对 企业文化的选择和调整。1、经营目标目标是企业的生命。任何一个组织，都必须有它特定的目标，这个目标一经达成，如果没有形成新的目 标，这个组织的生命就终结了，组织就会以一种自然解散的方式消亡。企业作为一种特定的社会经济组 织，也是如止匕。如果没有自己的目标，就不会形成；形成后，如果目标没有了，它也就自然消亡了。企业是组成企业这个社会群体的人，为了寻求特定目标谋求经济利益建立的，它直接是服务于构成 这个社会群体的人的一个工具和手段。如果谋求经济利益的目标实现了，不再有这种追求了；或者这个 目标根本就不可能实现，那么，服务于这个目标的工具手段也就失去了全部意义。企业是由人组成的一个社会群体，这些人走到一起来，就是一定利益目标诱导作用的结果。构成企业这 个社会群体的每个人，都有自己的目标，他们的目标在一定的程度上又依赖于企业目标的实现。或者说,企业目标是构成企业这个社会群体的每个人的目标的一种融合。当然，企业目标首先得反映企业领导人 的意志愿望，其他人的意志目标尽管也必须在次充分体现，但它们都是被容纳进来的。企业领导人才是 企业目标和价值的倡导人，也就是说，谁是企业目标和价值的倡导人，谁就是这个企业的实际领导人。企业的目标就是要赚钱。但赚钱可能主要是企业投资人的目标，而不是企业劳动者员工的目标。但 是，如果企业投资人的这个目标根本无法实现，他们就不会投资，也就不会聘用员工。员工的目标是获 取工资收入和自我价值的实现，但若企业不赚钱，企业本身就不能生存，员工的目标也就无法实现了。正是从这个意义上讲，企业没有经营目标就没有企业本身，也就没有企业的员工。2、企业组织企业组织是企业的骨骼。没有骨骼，人站不起来，没有组织架构，企业也立不起来。它是企业目标得以 实现的一个重要保证，并且直接制约着企业目标体系的形成和更新、发展。企业的运行也就是企业组织的运行，这就像人体的骨架结构一样。人的活动首先表现为人的骨架相对形 式的变化，无论是行走、站立，还是坐卧，都首先表现为骨骼相对位置的一种转换。人有了健康的骨骼 才能运动，患软骨病的人，没有他人的帮助，就永远只能以一个姿势存在。一个企业内部的各种资源以 一种特定的有序方式运动、传递。资源在企业内部的运动、传递就是企业组织的运行。组织不健全，企 业也就像人患了软骨病一样，无法有所作为。没有健康的组织，企业经营目标也就不可能实现。3、岗位角色岗位角色是企业的构成细胞，就像人体组织由人体细胞构成一样。没有人体细胞，就没有人体组织，也 就没有人本身。如果没有岗位角色进入到企业组织中来，企业组织就只能是挂在墙上、毫无生气和活力 的组织架构图。但是，岗位角色本身又是组织架构产生的，是组织架构设定了特定的岗位，才会产生特定的岗位角色。岗位角色的权利、责任、义务是由企业组织决定的。而且，由什么样的人来填充这个岗位，成为特定的 岗位角色，也完全是由企业组织的性质和目标要求决定的。岗位角色本身的特征又会影响企业组织的活力，也就是说，每一个岗位角色都只有当它达到了组织所界 定的要求，并按照组织所赋予的职责和权限行动时，这个组织才能正常地运行，也才能有活力。4、业务流程业务流程是企业为达成经营目标而设定的方方面面的做事方式，它相当于人体的经络通道，把不同的岗 位角色，乃至企业组织内部的单位、部门和岗位角色的活动协调统一起来，就像人体的神经网络把人体 的各个组织连接为一个整体协调运动一样。这种做事方式，是由岗位角色的个人特征，包括个人修养、知识结构、行事风格等方面决定的。从大的 业务流程来看，它是企业主要领导人选择的记过，从小的业务流程来看，它是相应岗位角色做事方式和 方法的一种选择。这两种选择的主要影响因素是作这种选择的人的个人修养和素质。面对紧迫不舍的狼,带着刀、担着骨头的屠夫与赤手空拳的幼童肯定会有完全不同的行为选择。但这种业务流程如果相对稳定下来，它又会倒过来对岗位角色个人构成一定影响，并约束它们的行动。没有特殊的理由，任何一个岗位角色的继任者都不能随意改变原有的业务流程的内容。萧规曹随既是。5、企业文化企业文化是企业的灵魂。企业的个性特征是由它体现的，企业没有自己特有的文化，也就没有自己的特 征。而企业文化又不过是相对稳定的企业业务流程一一做事方式的一种沉淀。企业的做事方式变成一种 在企业内部共有的习惯，这种表现为做事方式的业务流程也就演化成了一种企业文化。企业文化的核心是企业内部所有人员共同认同的价值观念，但在企业的业务流程这种行事方式上，本身 就体现了一定的价值观念。人的价值观念会首先反映做事方式上，并且特定的做事方式只要不断地反复,变成了一种习惯，它也就让做事的人自觉或不自觉地接受了这种做事方式所体现的价值观念。正是从这 个意义上讲，自主进行企业文化建设，必须走企业制度规范建设的道路。二、企业内部环境企业内部环境是企业生存和运行的基础。投资人、经营者、管理者、劳动者四者之间的相互关系，直接 构成企业的内部环境，并且直接制约企业生存和运行的质量。四者之间的关系的任何一个方面不协调或 紧张，都会给企业的生存带来危机，使企业的运行效益下降。1、投资人投资人是企业的资产所有权主题，是他们在物质条件上为企业的生存和运行提供了基础。他们对企业进 行投资，目标很明确，就是通过企业的生存和发展，使所做的投资实现增值，达到赚钱营利的目的。但 他们目的的实现，又有赖于企业经营者、管理者和劳动者积极努力，创造性地工作。企业经营者、管理 者和劳动者不可能毫无条件地成为投资人的赚钱工具，投资人必须保证他们在积极努力，创造性地工作 之后，能够得到他们期望得到的回报和满足。2、经营者经营者 是直接对企业的生存和运行承担责任的人。企业的生存和运行由他们操持和运作，并把投资人赚 钱营利的目标，转化成企业具体运行的现实活动。而这些活动的贯彻实施，又需要管理者和劳动者积极 努力工作。在这里，经营者是投资人与管理者、劳动者之间的桥梁，投资人的赚钱营利目标，通过经营 者具体化，并通过管理者和劳动者得以实施。在现实中，一般家族控股企业和中小企业的经营者和投资人往往兼二任于一身，既是投资人，又是经营 者。只有在股权相对分散的股份制企业，由董事会选聘的高级职业经理人构成的高层经营决策集团，才 是相对独立存在的经营者。3、管理者管理者与经营者不同，经营者是企业具体运行方向和方式、方法的制定者，管理者则是经营思想的贯彻 执行者。经营者所确立的经营目标计划的贯彻落实要由他们来组织，并由他们来协调劳动者的行为，使 企业得以按照由经营者所确立的方向，沿着既定的道路运行。在现实的股份制企业中，经营者和管理者并不是截然分离的，在大多数情况下，他们是一身二任，既充 当经营者的角色，又充当管理者的角色。并且二者也无法完全分离。经营者也必须是管理者。他的好思 路要贯彻，首先得让中层管理人员接受，把它变成他们的意志行为选择的目标，这本身就必须靠管理活 动，并通过让下属管理人员认同自己的思路。不过当企业规模充分大之后，制定经营决策和负责这种经 营决策和负责经营决策的具体实施，作为企业执行层的管理者就相对独立的分离出来了。一般而言，他 们是由普通的职业经理人构成的企业运行执行层人员。4、劳动者劳动者是指在企业的生存和运行中承担具体业务工作的人，是从狭义的角度定义的企业员工。经营者、管理者、劳动者三者也不是截然分离的。从广义上讲，经营者和管理者都是劳动者，但他们对 投资人目标的实现承担着更多的责任，与投资人有更紧密的联系，在利益上也存在有更多的一致性，所 以是企业特殊的劳动者。企业的一般劳动者只是按照经营者和管理者所做的安排和要求，完成具体的业 务工作，他们与投资人在关系上要疏远得多，利益的矛盾和对立也要大得多。但有一点却是确定的，这 就是劳动者离不开投资人为他们所提供的劳动条件，没有劳动者把产品和服务现实地创造出来，投资人 也无法从客户腰包中赚取金元宝。企业内部四者之间的关系决定着企业的五个构成部分的具体内容和性质。一般而言，有什么样的投资人、经营者、管理者和劳动者四者之间的关系，也就有什么样性质的经营目标、企业组织、岗位角色=业务流 程和企业文化。这五个构成部分的性质特点怎样，最终都是企业领导人的选择，但这种选择又不能随心 所欲地进行。企业领导人创办企业并使企业实现发展，不能超越社会发展现实的限制。生产力发展的水平决定生产关系的性质，企业内部四者之间的关系，也就是一定社会生产关系的具体体 现，而企业构成的五个部分，不过是社会生产关系在企业组织上的具体存在形式。企业领导人对企业五个构成部分的性质特点的选择，既不能超越一定社会的主导生产关系的性质，也不 能落后于这种生产关系的发展水平。现代企业若仍按照马克思所处时代的血汗工厂一样组织经营，肯定 难以实现企业的生存和发展；若超越时代，在企业内部按照：“各取所需，各尽所能”的方式组织经营，也 一定是只有今天，没有明天。三、企业的外部环境企业不能在真空中存在，它的生存和运行总是依赖于特定环境的。企业的生存和发展必然受制于由国家 政府、社会公民、产品客户、合作伙伴四者共同构成的外部环境。如果得不到它们的支持，没有外部环 境与交换能量，企业必然会因为“饥渴”而成为一具木乃伊。1、国家政府国家政府通过政策法规、行政手段，对企业的生存和运行形成一定约束性的影响。也就是说企业只能在 国家政府颁布的政策法规所许可的范围内活动，并且接受政府相 关部门的监督检查和管理。反过来，企 业则可通过自己五个构成部分的展示，获得国家政府的认同之后，得到国家政府在宏观政策方面的支持，以获得自身生存和发展的宽松环境。2、社会公民社会公民是企业生存和运行的社会基础，企业发展所需的各种资源，包括投资资金、人力供给等等，都 来自于社会公民。如果得不到社会公民广泛的认同，企业也就成了无源之水，无本之木，一刻也难以维 持生存。3、产品客户产品客户是企业的衣食父母。如果客户不认同企业所提供的产品和服务，企业的生产经营就会马上中断。企业的销售收入来自客户腰包里的钱，只有当客户认同企业的产品、购买企业的产品时，企业才会有销 售收入，进而也才可能有企业利润，企业才能维持生存和发展。4、合作伙伴合作伙伴是与企业结成了特定商务关系的利益共同体成员。在当代社会，任何一个人都不可能做到万事 不求人，任何一个企业也不可能做到万事不求人。所以，企业生存和运行的很多活动，只有在合作伙伴 的支持下才能完成。合作伙伴与企业之间存在着一种相互依存的和相互利用的关系。这种相互依存、相 互利用的关系，使企业 高效的专业化的生产经营成为可能。生产机械的企业，用不着去炼钢，更用不着 去采矿，甚至用不着去销售产品。只有这样，企业在为客户提供价值服务的整个链条中，仅仅选择自己 最有优势的环节，才可能有充分的效率和效益。企业与构成外部环境的四个部分是相对独立的，企业不可能把自己的意志强加于它们。企业要获得它们 的认同和支持，就必须向它们充分展示自己的五个构成部分，让它们了解企业的内部构成和企业组织运 行，并认同企业的构成和运行，进而在自愿的基础上对企业的生存和运行给予支持。但这种支持又不是 单向的价值转移，而是一种在更广泛意义上的等价交换，即企业为构成外部环境的四个方面提供相应的 满足，它们反过来通过它们的活动来支持企业的生存和运行。第二章企业组织架构设计规范化第一节企业组织架构设计规范化的四个标准企业组织架构设计也就是企业内部的单位、部门和岗位的设置，及其各自的职责、权力的界定，以及它 们之间相互关系的界定。它不仅要解答在一个企业内部要设置一些什么样的单位、部门、岗位的问题，而且要明确界定它们各自要承担一些什么样的职责，拥有一些什么样的权力，以及谁指挥谁、谁服从谁、谁协助谁、谁对谁负责、谁想谁汇报等相互之间的关系。组织架构设计规范化的标准有四：（1）系统功能完备。（2）子系统功能担负部门层次设置合理。（3）系 统功能部门及岗位角色权、责匹配。（4）管理跨度合理。一、企业组织架构设计的三个内容1、单位、部门和岗位的设置企业组织单位、部门的岗位的设置，不是把一个企业组织分成几个部门，而是企业作为一个服务于特定 目标的组织，必须由几个相应的部分构成，就像人要走路就需要脚一样。它不是由整体到部分进行分割，而是整体为了达到特定目标，必须有不同的部分。这种关系不能倒置。2、各个单位、部门和岗位的职责、权力的界定这是对各个部分的目标功能作用的界定。如果一定的构成部分没有不可或缺的目标功能作用，就像人的 尾巴一样会萎缩消失。这种界定就是一种分工，不过这种分工只是一种有机体内部的分工。分工不是机 械的，而是可以兼顾的，就像人的嘴巴，可以用来吃饭，也可以用来说话。3、单位、部门和岗位角色相互之间关系的界定这是对各个部分在发挥作用时，彼此如何协调、配合、补充、替代的关系的界定。这三个问题是紧密联系在一起的，在解决第一个问题的同时，实际上就已经解决了后面的两个问题。但 作为一大项工作，三者存在一种彼此承接的关系。我们要对组织架构进行规范分析，其重点是第一个问 题，后面两个问题是对第一个问题的进一步展开。二、企业组织架构设计规范化的四个标准对于这个问题，如果没有一个组织架构设计规范分析工具，就会陷入众说纷纭、莫衷一是的境地。我们 讲企业组织架构设计规范化，也就是要达到企业内部系统功能完备、子系统功能担负分配合理、系统功 能部门及岗位权责匹配、管理跨度合理四个标准。1、企业内部系统功能完备（1）企业内部系统功能完备的基本要求。企业北部系统功能完备，是指一个企业要到成它所设立的目 标，必须保证各方面的工作都有人承担，并能及时、圆满地完成。企业作为一个有机大系统，它存在于一个更大的系统之中，其内部又可以细分为众多的子系统。何谓企业系统内部的子系统？它是企业这个大