薪酬体系和绩效考核办法.doc

薪酬体系一、薪酬的构成1、员工的薪酬组成：1）基本工资+绩效工资/奖金/提成+其他（津贴等）2）绩效工资：基本工资=40%：60%2、岗位分类：1）、业务类：采购、销售业务员、开票与业务相关的管理岗位（大区经理、经理）等等薪酬组成一般为：基本工资+绩效工资+提成+其他2）、后勤类：仓库、财务、开票、内勤、质管、综合、人资等薪酬组成一般为：基本工资+奖金+其他3）、董事长、总经理或其他高级管理职位，实行年薪制 薪酬组成：每月固定薪资+年底奖金二、工资级别1、公司按照岗位的不同划分为高层、副高层、中层、副中层、主管、基层等六个职等。2、公司每个职等按照岗位的分工和对岗位素质的要求不同，进行综合评估打分并排序，按照正态分布法计算出岗位的工资。此工资为岗位的一般工资。3、每个岗位按照员工的胜任能力，工资级别分为5个等级，分别为试用、待提高、基本胜任、胜任、超出预期。4、正态分布的级别之间的比例暂定为1.2：1.1：1：0.9：0.8。比如：文员的岗位工资一般为1200元，根据1.2：1.1：1：0.9：0.8的比例计算出，文员岗位的五个级别工资分别为1440：1320：1080：960。5、岗位的5个级别按照正态分布法，以核算出的岗位一般工资为依据，计算出5个级别的工资。三、工资级别的评定及晋级1、工资级别每年年底进行一次评定，随年终的绩效考核完成。2、年终的绩效考核中，达到以下条件方可予以晋级或晋升。1）工作达到1年以上，在年度考评中获得5分，予以工资晋升一级。2）工作达到3年以上，连续在三年考评中获得5分；在公司的管理岗位空缺时，优先考虑予以晋升。工资级别不能再晋升时，可以享受上级别岗位的待遇。3）工作达到2年以上，在年度评选中考评分都在4分以上着，予以晋升一级。4）工作达到5年以上，在年度评选中考评分在都在4分以上着，在公司的管理岗位空缺时，优先考虑予以晋升。工资级别不能再晋升时，可以享受上级别岗位的待遇。5）工作1年或以下，在年度考评中获得2分或以下者，视情况给予调岗、待岗或辞退处理。6）工作满两年，连续在考评中获得2分或以下者，视情况给予待岗或辞退处理。3、晋升人数的控制办法按照公司同一职等的人数，年度考评得到5分者，晋升者，比例占10%，就高不就低。连续两年考评都在4分及以上者，比例占20%，就高不就低。4、根据公司的经营形势，各岗位的一般工资可根据国家大的金融环境和公司的来年预计，进行一定比例的调整。四、奖金的基数设定 1、业务类的薪酬中因为设计了提成，不再设计奖金。2、后勤类岗位：1）按照职等设计岗位的奖金。2）奖金与每月的绩效考核挂钩。3）按照绩效考核进行排列，确定奖金发放的系数。五、津贴等其他分配方式的应用津贴在以上分配方式以外，起到补充作用。按照创新和合理化建议设定奖金，每月的先进个人和先进集体的评选，作为对单个员工的有效补充。 绩效考核管理制度第一章 绩效考核一般制度一、考核的目的1、 业绩管理是管理者必须具备的管理能力；2、 考核是业绩管理的一个重要环节；业绩管理的过程：职位说明书业绩计划与目标设定 业绩反馈与目标设定 业绩评价与业绩报偿3、 对员工的业绩进行制度性的评价，以助于改进工作；4、 通过定期的考核为管理者提供与下属进行深度沟通的机会，以促进互相理解与信任，关注下属的发展，有效调动员工的工作积极性，增强员工对公司的认同感和归属感；5、 有助于管理者进行系统性的思考（如工作职责、工作目标、如何评价、如何激励、员工发展等问题）；6、 考核可以为管理者提高业绩管理水平提供帮助，提高管理者“带队伍”的能力，为力资源部制定各项激励政策提供依据。二、考核的原则1、 考核分级进行，直接上级考核直接下级。2、 考核结果两级确认，即员工的考核必须得到上级领导的认可。3、 总经办负责直接对各部门经理的考核，各部门内部的考核由各部门经理主持。4、 总经办对各部门经理的考核办法的制订和考核流程的执行情况进行指导和监督。5、 考试使用目标管理法，就是根据目标进行管理，就是部门的日常管理。6、 写出清晰的目标就是成功的一半。7、 设定清晰的目标是部门日常管理的一部分，而不是额外的工作或形式主义。三、考核的流程第一步：考核人与被考核人对于被考核人的工作目标或工作任务达成共识（明确考核要素）；第二步：考核人与被考核人就被考核人工作目标或工作任务的完成情况以及工作中存在的问题进行面谈（进行业绩反馈和业绩指导）；第三步：考核人与被考核人在业绩面谈的基础上对被考核人的月度/季度业绩进行评价，并提出下月度/季度工作改进措施，最后对上月度/季度被考核人的业绩进行打分（进行业绩评价，5分制）；第四步：对被考核人实施激励措施（进行业绩回报）。四、考核结果的应用1、 与绩效工资（奖金）进行挂钩。2、 考核结果记录在案，作为督促员工提升的依据。3、 员工需要培训的内容来源之一。4、 帮助员工了解自己，对自己的职业生涯进行设计，提高员工的职业价值和幸福指数。五、绩效考核执行程序1、 人力资源经理制订考核制度和流程，报总经理办公会审议通过2、 人力资源部下发并对各职能部门的部门经理进行指导和培训。3、 人力资源部对各部门的执行情况进行督导和反馈。第二章 业绩考核和行为考核业绩考核即工作目标考核一、考核计划表目标的来源1、岗位的目标计划三个来源：1）岗位的职责或部门的职责定位（专业）；2）公司的战略目标（整体发展的要求）即上级交办事项；3）客户的需求与期望。2、考核计划表（附后）3、写目标的注意事项1）目标以“事”为主，不记录过程，只明确结果；2）目标以岗位中主要的、重大的为主，不小于5%权重；3）清晰、可考核。4、考核计划表的简化流程：1）、员工对自己的月度工作计划自评/上报直接上级评定/审核上上级领导确认2）、上报计划或考评结果时，上下级之间进行一次面谈，对计划和考评结果初步达成共识，上上级领导最终确认。3）、部门经理和总经办分别对考核业绩进行打分，实施激励措施，对业绩考核备案存档。要求：中层以上领导的考核计划的制订每月5日前完成：部门经理对上月自评/上报本月的工作目标总经办主任评定、审议总经理确认行为考核即工作表现考核 主要从积极性、责任感、事业心、大局观、团队精神等要素着手进行考核。 附：工作表现评估表第三章 业绩考核得分核算办法 一、业绩考评采用五分制 5分 非常优秀 10090分4分 优秀 9080分3分 合格 8070分2分 待提高 7060分1分 不称职 60分以下 二、业绩考核总分的计算（100分） 业绩考核总分=目标得分*80%+工作表现得分*25%*20% 三、考核周期每月考核一次，一个季度进行一次汇总评估。四、考评结果的具体奖罚实施1、月度考评得分（百分制）直接与绩效工资或奖金挂钩。 1）绩效工资事迹应得=岗位绩效工资*月度得分% 2）对员工的考分进行正态分布排序，确定发放奖金的系数。2、季度考评汇总的分值（5分制）作为重要依据，备案存档。3、半年汇总，得分在2分及以下者，视情况调岗或停岗学习。4、年度汇总，整体得分在2分及以下者，按照末尾淘汰原则予以调岗、停岗或辞退。5、年度汇总，作为工资级别晋升的依据，得分在4分及以上者，予以晋升工资级别。6、季度或者年度汇总，亦可作为员工培训的依据之一。 5771001803090012095 5790368228596330825771001803090012386 5761373997357606965771001803090013594 5780775799025155125771001803090012387 5771649826018180515771001803090012138 5721311921589183265771001803090012359 5790368223610760535771001803090012356 5761352861437917425771001803090012355 57508786970469327917088100343355274 10122994432583337917088100343355275 10186673293883200817088100343356107 10158115250150052217088100343356108 10100018005987173217088100343354295 10107419414268701717088100343356184 10187866086962880217088100343356185 10177583117408667417088100343356109 10108601437357284617088100343356110 10115220721601491617088100343355237 10102704160570270917088100343355238 10122936486142541417088100343356169 10186220440263571817088100343354928 101760654089788804