关于德鲁克管理学精髓.doc

u 关于德鲁克管理学精髓u 如何进行“人性化”管理u 建立符合组织情况的管理模式u 根据不同企业的不同需要来确定它们所要采用的“人性化”管理模式。n 亲情化管理模式n 友情化管理模式n 温情化管理模式n 随机化管理模式n 制度化管理模式u 掌握适当的“人性化”管理方法u 人性化管理方法的基本点就是尊重人，热爱人，满足人，发展人，实现人u 管理者的管理方法应当富有人情味，并尝试用温和的方法进行管理，多在沟通中利用鼓励和说服等方式。u 很多人认为管理者的职责等同于职权，职权范围明确则职责也就明确。u 这个观点是不准确的。u 管理者的职责：u 三大任务：n 使工作富有成效n 实现组织的特定目的n 处理对社会的影响与承当社会责任u 五项工作：u 制定企业目标u 从事组织工作u 从事激励和信息交流u 对员工进行考核u 对员工进行培训u 管理者的终极使命：绩效u 如何去追求绩效？u 制定完整的绩效管理体系u 管理者要注意沟通u 让管理者和员工积极参与绩效的实现n 自我管理u 德鲁克被称为“管理大师中的大师”，主要有三个原因u 开创了管理学u 提出了崭新的研究方法和管理理念u 用行动实践管理理论u 自我管理包括u 自我认识。认识自己的优势和劣势u 自我反省。对自己的目标、行为和个性特点的判断和评价u 自我评价。对行为等不足之处进行反思u 自我激励。利用内外因素给予自己心理上的刺激和鼓励u 自我调控。对自己的情绪表达及行为方式进行调节和选择u 自我监督。不定时地对自己的行为进行监督u 自我管理对于管理者尤为重要。不能管理自己的人，不能做好企业的管理者。u 优秀的管理者应该是：能发现自己的优势，能将自己良好定位，能不断自我发展。u 管理自己的前提是认识自己u 发现自己优势的方法：反馈分析法u 做关键决策时的记录预期效果u 按预期对结果进行反馈分析u 了解自己做事情特点所应考察的内容：u 学习习惯u 收集信息的方式：善于听还是善于阅读？u 适合做决策者还是顾问u 能否在压力下很好地取得绩效u 认识自己的价值观u 个人的价值观与企业的价值观相容，个人能够在企业中充分发挥作用。而与企业价值观不相容的人将受到排斥，并可能降低工作热情。u 应清楚并按照自己的价值观去寻找工作领域。u 利用长处定位职业u 专注于工作并不断拓展优势u 有效掌控自己的时间u 时间是最宝贵的资源，是最有限的资源u 管理者应该如何掌控自己的时间u 阶段一，记录时间按的去处u 实际情况记录u 实时记录，并定期检查u 阶段二，对时间进行管理u 应试图识别和排除根本就不必做的事u 要学会让别人代劳u 消除可能会浪费时间的因素（工作方法有问题，员工过多导致效率低下，组织管理不善，组织上下沟通不及时、信息不对称而造成时间浪费）u 阶段三，对时间进行整合u 零星的时间加起来总量不少，但分开来没有什么实际效果。管理者应该学会整合时间。u “要事为先”德鲁克主张的自我管理的基本原则u 管理者的时间有限，因此应当将精力集中在重要的事情上，要事优先。u 明确什么是要事u 要事就是对于管理者和企业的发展、收益等有重大影响的事情。u 理解为什么要“要事优先”u 管理者越是想要取得高绩效，就越要重视自己的付出会带来的结果，以及这些结果所能产生的影响。而卓有成效的管理者懂得，必须先做重要的事情，这样才能获得最佳效益。u 社会发展对管理者要求越来越高，若想适应竞争，管理者就应具备高效学习能力和终身学习的理念。u 应该怎样继续学习？u 专业领域内的学习u 相关领域内的学习u 心理学方面的学习u 沟通能力的学习n 决策管理u 只有当上了管理者，才有决策的权力u 决策是管理者特有的任务。u 决策影响企业的经营，决定企业的命运，管理者必须理性地作出决策。u 有效决策的五大因素u 确定问题u 面对诸多问题，管理者必须先思考，并明确问题的性质。常规问题采用较通用的解决方案，特例问题采用特殊的解决方案。u 明确决策目的u 管理者应依次考虑这些问题：u 决策要达到什么目的？u 目标的最低限度是什么？u 实现目标必须具备哪些条件？u （这些应具备的条件为“界限条件”，界限条件越清楚明确，决策就越有效）u 确定解决方案u 解决问题的方案有哪些？u 这些方案需要什么条件？u 实施中可能遇到哪些阻力？u 需要做哪些必要妥协、沟通，并达成共识。u 另外还要考虑大家能否接受u 最后管理者作出解决方案u 将决策转化为行动u 决策必须采取什么行动来落实？u 为了落实，决策需要让谁知道？u 由谁来采取行动？u 此行动应包括哪些内容？u 充分考虑反馈的信息u 观察决策实施效果u 再做决策时对反馈时信息应有所考虑u 管理者做决策时务必做到：舍弃不必要的决策u 决策有两种，对于必要的决策管理者必须采取行动，而对于不必要的决策给予关注即可。u 为何要舍弃不必要的决策？u 不必要的决策增加企业风险u 不必要的决策浪费管理者时间和企业资源u 不必要的决策将困住精力有限的管理者u 某些决策做与不做差别不大时，完全可以不做u 除非有不同的见解，否则就不可能有决策u 反面的意见促使管理者分析不同的观点，做出正确的决策。u 管理者应该如何处理反方意见？u 剔除没有价值的意见u 选用有价值的意见u 有价值的意见将给管理者带来刺激，激发其产生更好的决策u 有价值的意见将促使管理者对分歧进行思考，对问题能进行更周全的思考u 要学会正确地学会妥协u 两种不同性质的妥协u 第一种妥协是正确的妥协，可以放弃一些次要的事情，不影响原来决策性质的妥协u 第二种妥协是错误的妥协，改变了原本决策本质u 正确的妥协是高度理性的行为u 正确的妥协是在全面了解情况，并对企业目标有了明确把握后，在一定原则上做出的妥协。它将促使企业内部因素更好地协作，并将为企业实现最好的绩效，达到最后的成功。u 决策者在作出决策后，要果断地执行u 除非大家都对此决策表示质疑，则管理者应思考是否应重新做决策。u 执行决策时应注意：u 积极地同员工沟通u 积极地极力员工n 领导力管理u 领导不是等级、特权、名头或金钱，它是一种有责任的工作。u 卓有成效的管理者都是卓有成效的领导者。u 领导者负责率领员工做，促进组织发展。u 优秀的领导者清楚权力的结构u 一般领导者的权力有三部分，即职位权、威望权和专长权。其中职位权最基础，即人们常说的领导权。u 优秀的领导者会拥有正确的心态，以严谨的态度对待手中的权力。u 优秀的领导者认为其权力是一种职权，而非特权。u 领导是有责任地工作u 领导者有着几乎相对等的管理只能和责任。u 领导者是必须对组织高度负责的人。u 领导者的责任心对企业有着重大影响。u 卓有成效的领导人不依赖感召力。u 感召力 被解释为一种个人特质，尤指那些神圣的，能创造奇迹的天才气质。u 德鲁克认为，领导同感召力无关。领导者切实完成自己的每项工作，才能成功。u 当人们过度相信感召力的存在时，容易导致个人崇拜，也易使领导者专权，反而导致失败。u 领导者应该具备哪些能力？u 具有某一领域内的特长u 交流和倾听的能力u 决策和组织的能力 u 培养人才的能力u 激励人才的能力u 正直是一个管理人员必须具备的唯一的绝对条件。u 正直的领导会带来什么？u 影响员工的品格u 正直领导者的品格是员工效仿的榜样，所以对员工的品格有潜移默化的作用u 影响企业的人才资源u 正直的领导者能凝聚人才，员工愿意追随正直者u 影响企业的精神和文化u 正直的领导者将为企业带来积极向上的企业精神和文化n 人才管理u 管理者不应将眼光放在人才的薪酬上，还应清楚：u 人才是企业最核心的生存力u 没有人才的企业将难以为继u 21世纪，企业最有价值的资产是人u 人才的重要性u 现代经济是以人为基础的经济，是人才经济，企业间的竞争依靠人才u 人才是推动企业发展的主导力量u 当今社会，知识型人才将发挥更突出的作用，企业应该留住这类人才u 知识型人才：u 他们具有专业特长和较高的个人素质，掌握一定的知识和技能。u 他们日益成为一种稀有资源。企业间的竞争也转化为知识型人才的竞争。u 人才决策应遵守的五大核心原则：u 对决策周详的考虑u 考虑几个备选的候选人u 要对候选人进行考察u 同一些候选人合作过的人交谈u 要保证被任命者能够把握自己的工作u 发挥人的长处，包括发挥自己的长处，才是组织的唯一目的u 选用恰当的人，否则：员工无法发挥长处；企业无法创造绩效u 把恰当的人放在恰当的位置上u 管理者当设置合适的职位u 管理者应思考员工的长处u 应当确保工作能是员工的长处u 将选择的员工毫不犹豫地放在适合他的位置上u 如何让员工成效地工作？u 让员工热爱自己的工作u 用各种激励方式来刺激员工u 对员工加强关怀u 让员工具备“管理者态度”u 管理者在制定目标决策时让更多员工参与u 有的管理学家建议让优秀的员工加入到管理的行列中u 管理者应当同员工建立正确的人际关系u 首先，尊重每一个员工u 其次，同员工保持距离，维持公正形象u 培养员工的意义u 提高员工的职业能力，使企业获得产业优势。u 利于改善企业工作质量，提高工作绩效u 培养员工的禁忌u 不要过度在意员工的缺陷u 培养员工时不要带着偏见u 不要重用那些“公子哥”、“太子爷”式的人物n 组织管理u 企业的目标应当是成为一个优秀的组织u 优秀组织的特点：u 通过合理安排，使管理者顺利完成任务u 携带的组织精神能激发员工的奉献精神u 优秀的组织能让平凡的人成就不平凡的事情u 优秀的组织能专注于绩效，并有较高的绩效标准u 优秀的组织拥有良好的组织结构u 优秀的组织重视对未来企业发展的规划u 有罪的组织在人事决策上客观公正，并要求员工正直u 并不存在着一种唯一正确或普遍适用的组织设计，每一个企业必须围绕着适合它的使命和战略的主要活动来进行设计u 组织设计结构时应考虑的四个问题u 组织应具备的各个部分u 各部分间的结合、拆分u 各部分的规模形式u 各部分间的资源配置与相关关系u 从几种常见的组织结构中合理选择u 以工作和任务为中心职能制结构和任务小组结构u 以成果为中心联邦分权制和模拟分权制u 以关系为中心系统结构u 职能制结构：按职能来组织部门分工，及从高层到基层，均把承担相同职能的管理业务及其人员组合在一起，设置相应的管理部门和管理职务。u 适合：中小型的、产品品种单一、生产技术发展慢、外部环境比较稳定的企业。u 任务小组结构：是为了完成某一特定的任务而从组织的不同领域中筛选一些具有不同技能和知识的人而形成的结构形式，通常人数较少。u 适合：企业中的高层管理工作，一般不适合单独使用，多同职能制结构相结合u 联邦分权制结构：指一个公司是由若干完全自治性的单位组成。每个单位要对自己的工作成绩、自己的成果以及它对整个公司的贡献负责。u 适合：形成一点规模的企业u 模拟分权制结构：指在企业中，组成了一些虽然不是自治性单位，但有一定自治权的结构单位，一般是每个结构单位规模小，不至于形成完全自治性的单位，但具有自治权。u 适合：具有多个生产流程的企业u 系统结构：同任务小组类似。不同的是，任务小组是由个人组成，而系统组织则由极为广泛的各种不同组织组成的u 适合：在特定情况下，具有特殊需要的企业u 遵守组织结构设计时的规则u 考虑企业的现实情况u 尽量融入企业的使命和宗旨u 结合使用多种组织形式u 注重企业的自治u 拥有自治的企业：民主，高效，员工积极工作，企业绩效高u 缺乏自治的企业：专制，低效，员工排斥工作，企业绩效低u 如何做到组织中的自治？u 在设计制度时避免独裁和专制u 以分权方式处理各个管理层次间，及同基层之间的关系u 激发组织中员工的主动性，利于权力之间的牵制u 管理者要学会授权u 应用人才解决问题u 将管理者的精力汇集到对企业重要的问题上u 但要注意，授权是有一定原则的u 信任属下，有效地授权u 适当地监督被授权者u 中层管理者与高层管理者的关系u 过多的中层管理者增加了企业负担，应适当裁员u 高层管理者掌握企业最关键的权力，做最重要的决策u 高层管理者的权力u 高层管理者应搞清楚企业的目标，面临的机遇和挑战。u 高层管理者应制定企业的总目标、总战略，以及企业的各项政策。u 中层管理者的主要作用是执行决策u 中层管理者的权力u 中层管理者贯彻高层管理者的重要决策u 中层管理者监督和协调高层管理者同基层人员的关系u 管理者应当合理运用奖惩制度u 奖惩制度能对员工心理产生刺激，激励他们提高绩效u 管理者应当如何合理运用奖惩制度？u 时刻保持公正u 谨慎决策u 注意针对性u 不要过多强调物质性的奖惩u 管理离不开有效的沟通u 该如何进行有效的沟通？u 清楚想传递的信息u 考虑接受信息的对象u 清楚彼此沟通的知觉交点（共同有感知的事）n 目标管理u 在目标管理前，要先明确企业的目的u 企业的目的是目标建立的基础，管理者在建立企业的目标体系前，应先清除企业的目的。u 企业的目的是什么？u 企业需在社会中实现价值u 企业产品只有被顾客消费才能实现价值u 企业生产是有顾客决定的u 可见企业目的应该是创造顾客u 为了实现企业创造顾客这一目的，企业应具有两项基本职能u 营销职能：指运用市场策略和利用销售商品的行为满足顾客需求u 创新职能：创造新产品，发现新顾客u 管理者应常思考这样几个问题：u 我们的企业是什么u 我们的企业应当是什么u 我们的企业将来应该是什么u 管理者应在早期就开始思考企业的愿景，并使其再变化的市场环境中具有前瞻性和合理性。u 管理者该如何设立愿景？u 第一种，集成式。即是管理者在组成企业的时候，吸收愿景相同或相近的人，然后再在组织中进行共同愿景的构筑。u 第二种，凝练式。是指在管理者同员工进行充分沟通的基础上，将存在于大多人心中的共同的追求、意愿凝练出来，再进一步构建完整的共同愿景。u 第三种，影响式。是指管理者通过个人的愿景来影响组织，再在群体中形成共同的愿景。u 在明确企业的愿景、目的和使命后，应进行目标管理u 目标管理：指以目标为导向、以人为中心、以成果为标准的现代管理方法u 特点：u 完备的目标管理是企业提高绩效的重要手段u 融入人性化管理因素u 构筑完整的目标体系u 一般分为三个步骤，即设置目标、管理目标、测定目标成果。u 首先，管理者先要明确这些内容u 制定目标的依据和要求u 目标能明确员工任务u 目标能指导企业分配资源u 目标能为企业创造效益和树立品牌形象u 目标能衡量企业运营结果u 其次，管理者要制定详细的目标，以构成目标体系u 八个目标：市场目标、生产率目标、创新目标、人力资源目标、财务目标、物质资源目标、社会责任目标、利润目标。u 在次，要注意一些事项u 设立的目标应有预见性u 目标管理体系中各目标应相互协调u 市场目标对企业发展的意义u 指引企业谋划市场行为u 对企业存亡有决定作用，若不明确市场目标，市场份额和企业的经营将受到影响。u 管理者要追求适度的市场目标u 过高的市场目标不利于企业的发展u 过高的目标增加企业的风险。目标过高，调动企业资源多，则成本增加，风险加大。u 过高的目标不易实现。u 若实现了目标，则易形成垄断，不利于企业创新变革，且政府和人民对垄断的反感也对企业不利u 管理者也不应将市场目标定得过低u 过低的市场目标，使任务没有挑战性，员工没有成就感，工作不积极u 过低的市场目标，导致资源利用不充分，给企业增加了除原成本外的的更多成本u 怎样确立适度的市场目标？u 首先，要清楚适度市场目标的内容。u 适度的市场目标包括定性目标和定量目标，两者都应当引起管理者的注意u 其次，要注意一定事项u 管理者要加强对市场和营销部门意见的收集u 管理者要重视经验数据的收集u 生产率目标对企业发展的意义u 体现企业对资源的利用率u 是衡量企业效率的重要指标u 应受到企业的重视u 怎样追求生产率目标？u 管理者除通过使用现代化技术和对员工的而培训来提高生产率外，还应采用人性化激励机制。u 管理者不能一味强调利润u 利润对于企业到底意味着什么？n 利润只是结果。n 利润是用来满足生产的u 企业需要够利润进行关键领域的经营活动u 利润必须用来填补企业运营所需要的资金n 利润率是企业经营的限制条件u 企业必须对最低利润率进行预计u 最低利润率是各项活动的限制条件n 创新管理u 每个组织的核心优势都不一样，可以说它们各具特性，但是每个组织，无论是商业组织还是非商业组织，它们都必须要有一个核心优势，那就是创新。u 什么是创新？u 创新就是改变已有资源发掘财富潜力的行为。包括经营模式，产品、技术、营销、服务创新。u 除了这些，管理者还应清楚，创新是在不断的工作中积累出来的，每个人都能创新。u 创新对于企业的意义u 有创新，才有竞争力，不断地创新为企业赢得持续的竞争能力。u 有创新，产品、服务间才有差别，企业才能有竞争优势u 有创新，才能适应行业和市场的变化u 市场产业结构的变化，同样具有创新机遇u 善用创新：能为企业传造出新理念、新产品和服务，也就能为企业创造新的机遇。u 善用创新不是有思想就用，仍需要在考虑绩效和实际后再决定是否应用u 企业应该如何利用创新管理的原则？u 企业应考察市场，构筑创新体系，确立核心创新点u 企业应当争取比别的竞争者先一步创新u 企业创新需要具有知识的创新者进行艰苦的工作u 创新要求管理者要有一双慧眼u 管理者应具有洞察能力和预测能力u 创新的来源u 意外事件u 不协调u 程序中的变革u 产业和市场的变迁u 人口的变化u 消费者观念的变化u 新知识的应用u 创新原则：五要三不要u 五要u 要分析创新机会u 要多进行实地考察，感受消费者的需要u 要确保创新简单，用途单一（这样能迅速并广泛地被应用）u 要规模小，有特定目标（在小规模内先试用）u 要让创新取得领先u 三不要u 不要自作聪明u 创新多是从普通经验中提炼的，因此管理者创新时不可自大，自作聪明u 不要四面突击，一心多用u 不要为未来创新u 管理者的任务是针对现在市场上的需求创新，而不是为几十年后的需求创新u 什么样的创新才是有价值的创新？u 有价值的创新有市场价值u 有价值的创新对顾客有良好效用u 创新的三个条件n 管理者具备相应知识、独创能力等条件n 从管理者和企业的长处出发进行创新n 创新应紧贴市场n 变革管理u 我们无法左右变革，只能走在变革的前面u 企业应当做变革的主动者，积极进行变革u 管理者应让企业成为变革的引导者u 企业变革应遵守的四大原则u 第一项原则彻底放弃昨天u 要求变革时放弃旧的思维、服务、产品，以继续进行创新u 环境随时间时刻变化，对企业既是机遇又是威胁，因此应时刻具备变革的心态u 第二项原则有组织地改进u 要求管理者要系统地、持续地管理改进的过程u 实质避免了因变革造成的企业混乱和资源浪费u 第三项原则挖掘成功的经验u 企业要在经营中总结成功经验为以后的变革做指导或基础u 企业要善于发现具有成功经验和能力的人才，为变革积累人才资源u 第四项原则创造变革u 创新对于企业运用变革的机会很有利，企业应遵循系统化创新的原则u 变革中必须注意的三个陷阱u 陷阱一，创新的机会不符合现实u 创新是变革的方式之一，它不能脱离现实而存在u 陷阱二，混淆“新奇”与“创新”u 创新的衡量标准是是否有创造价值，新奇则是能否带来兴趣u 陷阱三，混淆具体行动与行动计划u 最保险的做法：小范围地推广变革u 变革中必须注意稳定u 保持内部稳定：有良好管理体制为基础，注意变革速度和力度，对产生的矛盾及时解决u 维持组织与外界联系的通畅u 保持稳定更重要的是保持变革和连续性之间的平衡性u 应对变革的系统方法可以归结为两个方面：u 一方面要有效识别变革的机会u 一方面要有效规避影响变革的因素u 变革会带来风险u 技术风险u 产品和服务质量的风险u 管理方法、体系上的风险u 人员上的风险