招聘与录用复习材料.doc

招聘与录用复习资料

简答：5×6′=30′
辨析（说明对错，再说明理由，对的也要说明理由）：2×8′=16′
论述（详细说明）：2×12′=24′
案例：1×10′=10′
设计：1×20′=20′

第一章
1.人员招聘流程
招募、选拔、录用、评估

2.员工招聘的基本问题
⑴我们开展招聘工作的目标是什么？
⑵我们需要找到怎样的员工？
⑶我们需要求职者接收到什么样的信息？
⑷这些信息怎样才能最好地传达给求职者？

3.招聘是一项比较困难和复杂的工作
⑴优秀人才比较短缺；
⑵识别人是比较困难的；
⑶其它因素的影响（法律问题）

4.员工招聘的原则
⑴公平公正原则；
⑵合作精神原则；
⑶多样考察原则；
⑷创新原则；
⑸效益原则

5.与招聘有关的人力资源管理理论
⑴选对人比培养人更重要
★⑵人岗匹配
★⑶宁缺毋滥（宁缺毋滥取决于两个方面，即选用合格的招聘者和招聘合适的应聘者）

6.内部招聘原则、优点、缺点、主要渠道
外部招聘原则、优点、缺点、主要渠道
内部招聘原则：⑴管理层决策的原则；⑵管理内部优先原则；⑶适需适用原则；⑷坚持标准原则；⑸展示人才原则
P100~101内部招聘优点：⑴激发员工的内在积极性；⑵迅速地熟悉工作和进入角色；⑶保持企业内部的稳定；⑷尽量规避识人用人的失误；⑸人员获取的费用最少。
P101~102内部招聘缺点：⑴容易形成企业内部人员的小团体结构；⑵可能导致企业最高层领导不团结；⑶缺少思想碰撞的火花，影响企业的活力和竞争力；⑷当企业高速发展时，容易以次充优；⑸营私舞弊的现象难以避免；⑹会出现涟漪效应；⑺“近亲繁殖”影响企业的后续发展。
内部招聘主要渠道：内部晋升、岗位轮换、岗位平调、人员重任、（书本P97）企业内部的人力资源管理信息系统、主管或相关人士推荐、职业生涯开发与管理系统。
外部招聘原则：⑴满足战略性需要原则；⑵外部环境发生剧烈变化时，组织首先考虑从外部选拔人才的原则；⑶处于成长期的组织，应当坚持广开渠道外部招聘的原则；⑷市场化原则；⑸制定政策选拔最适合人员原则。
外部招聘优点：⑴有利于组织的发展和创新，避免组织内部的近亲繁殖；⑵有利于组织了解外部信息，树立组织形象；⑶产生鲶鱼效应，激励内部员工斗志；⑷有利于平息内部矛盾，缓和内部竞争者之间的紧张关系；⑸避免过度使用内部不成熟人才。
外部招聘缺点：⑴决策难度和风险大；⑵人才获取成本高；⑶新员工进入角色慢；⑷影响内部员工的积极性。
外部招聘主要渠道：媒体广告、网络招聘、人才交流会、中介机构、猎头公司、校园招聘、企业员工举荐或自我推荐。

7.网络时代的人员招聘
专业人才服务网站的管理功能：（如：福建海峡人才网；；智联招聘）
⑴招聘者自己发布招聘信息；
⑵简历的自动管理；
⑶招聘过程的跟踪；
⑷招聘效果的监控。

网络时代人员招聘面临的挑战：
⑴不易求得合适的候选人；
⑵有效识别应聘者的难度加大；
⑶录用人员与职位要求不符或与组织文化不能融合；
⑷人员流失过快；
⑸招聘成本过高。

8.人员招聘中的诚信问题
引发诚信的原因：
⑴用人单位选才标准不当，盲目追求高学历和工作经验；
⑵用人单位空许虚假待遇；
⑶求职者的道德水平下降；
⑷社会监管不到位。

诚信问题对组织的危害：
⑴选择了高文凭低能力的员工，影响组织效率；
⑵岗位安排的机会成本与风险防范成本的上升；
⑶员工年流动率较高而导致重置成本上升；
⑷因诚信问题而引发的道德和法律问题纠纷，可能给组织带来声誉和经济上的损失。

积极面对招聘中的诚信问题：
⑴制定恰当的选人和用人标准；
⑵实事求是地介绍组织和岗位的情况；
⑶采取科学有效的评估手段；
⑷言出必行，尊重和关心员工。

9.人员招聘与工作分析 （数量）
人员招聘与人力资源规划 （质量）
工作分析解决招聘什么样的员工（数量）

第二章
1.人员策略
招聘人员的主观失误：
★⑴第一印象失误（首因效应）：知觉对象最先给人留下的印象，往往“先入为主”，对后来对该对象的印象起着强烈的影响。（近因效应：在知觉过程中，最后给人留下的印象最为深刻，对后来该对象的印象也起着强烈的影响）
★⑵晕轮效应（哈罗效应）：当我们以个体的某一特征，比如智力、社会活动能力或外貌为基础，对知觉对象形成一个总体印象时，这种现象就成为晕轮效应。
★⑶刻板效应（定型效应）：是指将一类人特征作为知觉基础，对该类人群中的某一个个体进行判断的倾向（如：女性不会为了晋升而调动工作；男性不喜欢做家务；老年人对新技能的接受性差；财务部门的人都是很死板的）
★⑷投射效应：就是人们把自己的特征视为他人的特征的倾向。
⑸次序错误；⑹强调负面效应；⑺优势心理；⑻类我效应；⑼中央趋势效应；⑽说话过多或过少；⑾受非语言信息影响。

2.时间、地点策略：
时间策略：⑴在人才供应高峰期招聘；⑵制定招聘时间计划。
地点策略：⑴求职者的特征和寻找工作的行为；⑵企业的地理位置及劳动力市场中的地位：①不同人才区域原则；②就近原则；③统一地区原则。⑶劳动力市场的供求状况。

第三章：中外人员招聘
1.若干国家人力资源招聘比较分析：美国模式、日本模式
P9~10 美国模式：⑴能力是招聘的基础；⑵工作分析是招聘的重要准备；⑶双向选择是招聘的重要特征。
P10~11 日本模式：⑴招聘的主渠道是校园招聘和内部调整；⑵终身雇佣制是招聘双方的行为准则；⑶文化因素在内部招聘中起决定作用。

第四章
1.招聘信息的发布
招聘广告设计的原则：
招聘广告必须符合注意——兴趣——欲望——行动 (即AIDA)

招聘广告的内容：(注意企业的遮蔽广告)
⑴简单介绍公司的情况；
⑵详细介绍职位情况；
⑶明确应聘者应准备的资料；
⑷注明应聘方式和联系方式，同时还要说明招聘的时间范围和截止时间、工作地点、任职资格、工资（招聘广告中排名较前）
遮蔽广告：（在招聘广告中不出现招聘企业的名称的广告，这种广告通常要求申请人将自己的求职信简历寄到一个特定的信箱。）原因：1、企业不愿意暴露自己的业务区域扩展计划，不想让竞争对手过早地发现自己在某一个地区开始招聘人才； 2、企业不愿意让在职员工发现，公司正在试图由外部来补充某些岗位的人员空缺。

2.简历筛选
利用计算机进行简历的分类与整理：
⑴为所有的网络求职者设立一个公共邮箱，要求将简历发到该邮箱；
⑵设置邮件自动回复；
⑶编辑邮件接收规则；
⑷在公司网页上要求应聘者输入个人资料。

简历筛选的方法（主要考察内容）：
⑴客观内容
⑵主观内容（如：是否具有真实性，有没有很夸张）
⑶初步判定简历中描述是否符合职位的要求（如：证书与岗位是否有关）；
⑷全面审查简历中的逻辑性（重要在前面，不重要在后面，主次分明，前后矛盾）；
⑸简历的整体印象；
⑹查看求职者薪资期望。

第五章：常用甄选方式
1.笔试
笔试的实施过程：
⑴试卷设计；
⑵考试安排；
⑶选拔监考老师；
⑷监考过程控制；
⑸阅卷。

笔试的优点与缺点：
优点：⑴对知识、技能和能力考查信度和效度较高；
⑵可以大规模进行评价，时间少、效率高，比较经济；
⑶受测试者心理压力较小，容易发挥正常水平；
⑷成绩评定比较客观，而且可以保存受测者回答问题的真实资料。
缺点：⑴招聘人员不能直接与应聘者见面，不能全面考查应聘者的工作态度，品行修养及组织管理能力、口头表达能力和操作能力；
⑵不能排除作弊和偶然性。

2.无领导小组讨论
P131 内容简介：
无领导小组讨论是一种无角色群体自由讨论的测评形式。它是将被试者按一定的人数（一般为5~10人）编为一组，不确定会议主持人，不指定重点发言，不安排会议议程，不提出具体要求，根据考官提供的真实或假设的材料（如有关文件、资料、会议记录、统计报表等材料），就某一个指定的题目——如业务问题、财务问题、社会热点问题等）进行自由讨论，这一讨论可以形成较一致的意见，还可以不形成一致意见。在不指定主持人的情况下，讨论一般难以形成一致意见。
无领导小组自由讨论时，考官通常可以在现场旁观。在有条件的情况下，考官可以在电视屏幕前进行观察和讨论。随着视频技术的发展，还可以进行录像并反复回放。参与评价这些被试者的“考官小组”也可以进行临时变更，以便更深入地分析考生的情况。

无领导小组实施过程（及定义）：
步骤过程（百度）

无领导小组讨论开展步骤
无领导小组讨论一般安排30-60分钟，主要有以下几步：
a) 准备阶段
　　指导语：要有统一的明确的指导语，以免在组与组的应试者之间造成不匹配，没有可比性。
　　安排场地：为使所有的受测者处于同等地位，无领导小组讨论应该用圆桌，而不要用方桌，使用方桌容易使得相对而坐的人有对立感。
　　选择题目：无领导小组讨论常用的题型有五类，在出题难度、评价难度方面略有不同，包括开放式问题、两难问题、多项选择的问题、操作性问题和资源争夺问题。一般来说，选择能够引发小组成员较激烈的争论的题目比较好，
b) 具体实施阶段
　　面试官给受测者提供必要的资料、交代问题的背景和讨论的要求后，一定不要参与提问、讨论或者回答应试者的问题，以免给应试者暗示。整个讨论过程可用摄像机监测、录像。
　　整个讨论可以分为三个阶段：
　　第一阶段：面试官宣读试题，受测者了解试题，独立思考，列出发言提纲，一般规定为5分钟左右；
　　第二阶段：受测者轮流发言阐述自己的观点；
　　第三阶段：受测者自由发言，不但阐述自己的观点，而且对别人的观点提出意见，最后达成某一协议。
在时间上要求单个受测者单次发言时间不要过长。
c) 评价阶段
　　至少要有2个评价者，以相互检查评价结果；
　　评价者应对照计分表所列条目仔细观察应试者的各项表现；
　　评价者一定要克服对受测者的第一印象，不能带有民族、种族、性别、年龄、资历等方面的成见；
　　评价者对受测者的评价一定要客观、公正，以事实为依据。
d) 总结阶段
　　在进行无领导小组讨论后，所有考官都要撰写评定报告，内容包括此次讨论的整体情况、所问的问题内容以及此问题的优缺点，主要说明每个应试者的具体表现，自己的建议，以及最终录用意见等。
　　无领导小组讨论是评价中心技术中经常使用的一种测评技术。评价者或者不给考生指定特别的角色(不定角色的无领导小组讨论)，或者只给每个考生指定一个彼此平等的角色(定角色的无领导小组讨论)，但都不指定谁是领导，也不指定每个考生应该坐在哪个位置，而是让所有考生自行排位、自行组织。面试官不参与讨论，只是对每个受测者在讨论中的表现进行观察（可以通过专门的摄像设备），对受测者的各个考察要素进行评分，从而对其能力、素质水平做出判断。
　　小组讨论一般每组4-8人不等，参与者得到相同的信息，但是都未被分配角色，大家地位平等，要求他们分析有关信息并提出一个最终的解决方案，检测考生的组织协调能力、口头表达能力、辩论能力/说服能力、情绪稳定性、处理人际关系的技巧、非言语沟通能力(如面部表情、身体姿势、语调、语速和手势等)等各个方面的能力，以及自信程度、进取心、责任心、灵活性、情绪控制等个性特点和行为风格。
　　无领导小组讨论适用于挑选具有领导潜质的人或某些特殊类型的人群（如营销人员）， 如今无领导小组讨论的适用对象越来越广，不仅局限于“中高层员工”，例如大企业的校园招聘、公务员考试，都在使用无领导小组讨论的技术，大致原则是适用于那些经常跟“人”打交道的岗位，如中高层管理人员、人力资源管理人员、行政管理人员、营销人员等，对于IT人员、生产类员工是不适用的。
无领导小组讨论具有评价和诊断功能，既可以作为领导人才选拔的测评工具，也可作为领导人才培训的诊断工具。作为选拔工具时，对于通过初步筛选并需要继续具体考核的应聘者使用这种测评手段，了解应聘者的领导技能和品质，从所有应聘者中择优录取。作为培训诊断工具时，一般在培训前对在职领导人才的领导技能和品质进行无领导小组讨论，了解在职领导者的实际领导技能水平和品质表现，结合他们的岗位特征和职务要求，从中发现需要接受针对性培训和改善的地方，然后针对这些弱项进行培训，提供工作技能和水平。

无领导小组优点：
⑴能测试出笔试和单一面试所不能检测出的能力或者素质；
⑵能观察到应试者之间的相互作用；
⑶能依据应试者的行为特征来对其进行更加全面、合理的评价；
⑷能够涉及到应试者的多种能力要素和个性特质；
⑸能使应试者在相对无意之中暴露自己各个方面的特点，因此预测真实团队中的行为有很高的效度。
⑹能使应试者有平等的发挥机会从而很快地表现出个体上的差异；
⑺能节省时间。并且能对竞争同一岗位的应试者的表现进行同时比较(横向对比)；
⑻应用范围广，能应用于非技术领域、技术领域、管理领域和其他专业领域等。

3.面试
面试的提问技巧：
⑴开放式提问；
⑵假设性提问；
⑶封闭式提问；
⑷探索式提问。

模拟面谈：
一般是由评价者的一名助手扮演与被测评者谈话的人，这个人是经过了培训的，他的行为将遵循一种标准化的模式，这个与被测评者谈话的人可以充当各种与被测评者有关的角色。例如被测评者拟任职位的下属、客户或其他可能与被测评者在工作中发生关系的角色，甚至可以充当对被测评价者进行采访的电视台的记者。按照具体的情境要求，这个人可以向被测评者提出的问题，建议或反驳被测评者的意见，拒绝被测评者的要求等，被测评者必须与这个人进行交谈以解决他所要解决的问题，由被测评者对面谈的过程进行观察和评价。这种方法主要考察被测评者的说服力和处理冲突的能力，以及其思维灵活性和灵敏性。
这一方法的优点是费时较少，一般给被评价者10—15分钟的准备时间，然后利用15—30分钟的时间进行正式的谈话。另外，这种方法对缺乏经验的管理人员进行培训业是一种很好的方法。当然，这种方法也有一些不足的地方。一是它对需要一个人来扮演与被评价者进行交谈的人，这就增加了对人员的需求。对这个问题的一个解决办法就是让评价者扮演与被评价者进行交谈的人，但这样做就给评价者增加了难度，他需要同时既当评价者，又当与被评价者谈话的人，同时扮演这两个角色。再就是这个与评价者和另一个被评价者交谈时可能会有不同的表现，这一问题可以通过非角色扮演的培训和对评价者自习的监控来进行解决。