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0124《战略管理学》2013年6月期末考试指导
一、考试说明
该课程为闭卷考试，试题为以下题型的任意几种，满分为100分，考试时间为90分钟。
1、简答（30分）：
2、案例分析（30分）：
3、看材料写作（40分）：
二、重点复习内容
第一章 走近战略管理学
一、基本概念
1、战略——指导全局工作、决定全局命运的方针、方式和计划。企业战略为指导企业整体工作、决定企业生存与发展命运的方针、方式和计划。
2、战术——是手段、措施、方法。
3、战略指导、制约战术的运用，战术决定、影响战略目标的实现。
4、战略管理——是指在有关战略的活动中，通过一定的程序和技术，争取最优效率和效果的过程。
5、战略管理学——是指对战略管理实践活动模式、规律、方法和技术等问题的系统性研究。

第二章 战略管理学ABC
一、战略管理中的常见错误与效率原则
1、战略管理中的常见错误：
（1）利用规划战略的便利，获取决策权和资源控制权；
（2）仅仅为了满足人事安排和制订规章的需要而进行战略规划；
（3）从确定使命到制定战略，转变过程太快；
（4）没有把计划向员工通报, 致使其仍然工作在茫然之中；
（5）最高管理层凭直觉行事，很多决定与正式计划相矛盾；
（6）最高管理层不积极支持战略制定工作；
（7）没有把战略目标作为绩效衡量的标准；
（8）只把战略制定工作交由“制定者”来做，而不是让全体管理者都参与其中；
（9）未能让关键员工全面参与战略制定过程；
（10）未能营造支持变革的合作氛围；
（11）忽视战略规划的必要性与重要性；
（12）因事务缠身而不能进行或没有足够的精力开展战略制定工作；
（13）所制定的战略过于正式，以致于抑制了灵活性和创造性。
2、提高战略管理效率的原则：
（1）要使战略管理过程尽可能简单化和非程式化。要去掉专业术语和难懂的规划语言。
（2）规划的表述主要采取文字叙述加数字说明的形式。
（3）要欢迎坏消息。
（4）要建立一种可理解战略管理的作用和根本目的的组织文化。
（5）要关注战略管理的心理、社会和政治维度，及其信息基础和管理程序。

第三章 确立组织使命与目标
一、大海行舟——使命与目标的意义
组织的使命与目标，对于组织的运营和运营组织的员工而言，具有三方面的意义。
1、是定义方向；2、是规定业务；3、是统一观念。
二、组织使命的表述
1、使命表述的特点：第一，高度概括。第二，以客户为中心。第三，反映社会政策。
2、使命的构成要素：可以归纳为九个方面：（1）客户；（2）市场；（3）产品或服务；（4）关键技术；（5）增长与盈利；（6）经营理念；（7）自我认识；（8）人力资源；（9）社会责任。
三、组织目标的制定
1、组织目标的特点与构成
组织目标，通常具有以下特点：
（1）具体、合理、明确；
（2）可操作、能量化、易测度；
（3）一致、有序、协调；
（4）挑战性、开拓性；（5）激励性。
具有以下几方面的作用：
第一，为组织配置资源提供依据。
第二，促进组织内部不同部门之间工作的协调与配合。
第三，形成组织中各项制度和机制建立的基础。
2、制定组织目标的作用
3、制定组织目标的原则：制定组织目标的原则有五种，分别是：（1）重要性原则；（2）现实性原则；（3）具体性原则；（4）协调性原则；（5）激励性原则。
四、一个组织在制定使命和目标时应该考虑哪些因素？
（1）组织在制定使命和目标时要考虑以下方面：客户；市场；产品和服务；关键技术；增长与盈利；经营理念；自我认知；人力资源和社会责任。
（2）组织的使命应该具备以下几个特点：高度概括；以客户为中心；反映社会政策；语言简明易懂。
（3）组织制定目标时要注意以下几点：具体、合理和明确；可操作性和可测度性；内容一致、有序和协调；具有挑战性和激励性。
第四章 环境因素分析：机遇与挑战
一、环境因素分析概述
1、一个组织的环境（environment），是指对组织的绩效起重要影响的外部因素或力量。正如一位作家所说，“从整个宇宙中减去代表组织的那一部分，余下的部分就是环境”。
2、组织主要环境因素：在本书中，组织环境因素将分为以下五类加以讨论：
（1）宏观经济因素；（2）政治与法律因素（3）社会因素；（4）技术因素；（5）市场竞争因素。
3、环境因素的特点
4、环境因素分析过程
二、五种环境因素解析
组织面临的环境因素一般有宏观经济因素、政治与法律因素、社会因素、技术因素和市场竞争因素五种。

第五章 系统因素分析：优势与弱点（上）
一、组织资源
1、组织资源是指一个组织所拥有的资产（assets）、技术、技能和能力（capabilities）的总和。
2、资源分类：我们可以从不同角度对资源分类，比如分为人力资源、物力资源、财力资源和信息资源四类。也可以为分为有形资源和无形资源两大类。
3、资源与组织能力
有形资源与无形资源整合在一起，形成“合力”。这种“合力”，就是一个组织因为拥有资源而具有的“能力”。
二、核心竞争力
1、核心竞争力应该是一个组织中最重要、最突出的能力，即具有战略意义的能力。
2、资源与竞争优势
资源对组织的竞争优势具有决定作用。在起决定作用的资源中，无形资源的作用更大。其中，作用最大的当属人力资源。
3、什么是核心竞争力
核心竞争力，是组织的战略资源。具体而言，核心竞争力是指能够为组织带来比较竞争优势——相对于竞争对手的优势——的资源和能力，以及资源和能力的配置与整合方式。
4、核心竞争力的判断标准。
有研究者在总结他人成果的基础上，提出了四项判断标准。这四项标准是：有价值、稀有性、难模仿、无替代。
符合这四项标准的资源和能力，才能够形成核心竞争力，使组织获得持久性的竞争优势。

第六章 系统因素分析：优势与劣势（下）
一、组织管理
一个组织中的基本管理活动，一般可以分为人力资源管理、生产作业管理、财务管理和信息管理四种类型。
二、系统因素评价与因素整合分析
1、建立内部因素评价矩阵分五步完成：
（1）确定关键内部因素。（2）为每一个因素分配权重。（3）为每一个因素评分。（4）用评分乘以其权重，即得到每一个因素的加权分数；（5）将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数。
2、SWOT分析，是对组织存在的优势与劣势、面临的机会与威胁进行整合分析的方法。在SWOT中，S代表优势（Strengths）；W代表劣势（Weakness）；O代表机会（Opportunities）；T代表威胁（Threats）。
第七章 战略制定：程序与技术
一、战略制定程序
1、战略制定的历程
一项战略的制定或形成，通常要经历四个阶段：
（1）战略思想的形成阶段——萌发和树立制定、实施以及评价战略的基本思路与准则；
（2）战略因素分析阶段——分析与战略管理活动相关的内部与外部因素，明确组织的优势、劣势、机会与威胁；
（3）战略整合阶段——在综合评估战略因素的基础上，设计出可供选择的战略方案；
（4）战略决策阶段——比较研究战略备选方案，决定组织当前采取的战略。
2、企业组织战略制定工作方式分为四种
第一种是“自上而下方式”。
第二种是“自下而上方式”，即从先民主后集中方式。
第三种称为“上下结合方式”。
第四种为“战略小组方式”。
第八章 选择战略：类型与特点
一、波特基本竞争战略
迈克尔·波特指出，竞争战略就是“采取进攻性或防守性行动，在产业中建立起进退有据的地位，成功地对付五种竞争作用力，从而为公司赢得超常的投资收益。” 在波特看来，“最好”的战略尽管为数众多，但可以概括出三种基本的战略模式：成本领先战略、标新立异战略和目标集中战略。
二、一体化战略
1、所谓一体化战略，是指企业（或其他组织）出于自我发展的需要，根据自身实力，向深度和广度扩大规模的一种战略。
基本假设：长期看好这一产业链，否则不论什么样的一体化战略，都会使企业陷得更深、风险更大。
目的：一是寻求业务的发展，拓展业空规模；二是加强对产业链的控制，达到垄断的目的。
2、通过与外部组织或机构结合扩大规模，通常有三种形式：
（1）前向一体化战略，是指进入客户或消费者业务领域，获得分销商或零售商控制权或所有权的战略；
（2）后向一体化战略（backward integration strategy），就是沿着物流链向后延伸业务的战略；
（3）横向一体化战略，是指在水平方向上整合其他企业或经营单位，扩大经营规模，促进组织发展的一种战略。
三、多样化经营战略
多样化经营战略（diversification strategies），又称为多元经营战略，是指企业扩大业务内容和经营形式，进入与本企业现有业务相关或不相关行业或市场所采取的一种整合战略。多样化经营战略主要有两种形式：集中多样化和横向多样化。
四、增强型战略
增强型战略（intensive strategies），或者称为加强型战略，是旨在增强现有产品或服务市场能力的战略，即通过采取一系列行动，使现有产品和服务，赢得更高的市场占有率、更强的竞争力和更广阔的市场空间。增强型战略，可以分为三种类型：市场渗透战略、产品开发战略和市场开发战略。
第九章 实施战略：预备与行动
一、实施战略的基本问题
实施战略，或称为战略实施（strategic implementation），是按照确定战略方案采取行动，最终实现既定战略目标的过程。
实施战略的行动开始之前，首先需要明确三个基本问题：
（1）主体——谁来实施战略？（2）内容——实施战略有哪些工作要做？（3）方式——如何做好战略实施工作？
二、实施战略的组织结构
实施战略，必须考虑战略计划与组织结构的协调与配合问题。
首先，战略计划的实施必须依托一定的组织结构。
其次，组织结构对战略计划的实施具有促进或阻碍作用。
第三，组织结构必须随着战略计划的变化而变化。
第十章 战略实施：评价与控制
一、战略评价与控制
1、战略评价与控制（strategic evaluation and control），是指按照一定标准，考察并判断战略活动绩效水平，必要时采取纠正措施，以便有效实现战略管理目标的过程。正确的战略，能够为组织带来巨大的收益 和广阔的发展空间。
2、战略的评价与控制，或者说一般的评价与控制过程，按照以下程序展开：
第一步：决定评价项目。第二步：确定评价标准。第三步：评价实际绩效。第四步：将实际绩效与既定标准进行比较。第五步：采取纠正措施。
二、战略评价标准
战略评价标准归纳为五种：（1）适应性；（2）可行性；（3）可接受性；（4）风险性；（5）竞争性。
三、重点习题
（一）简要回答问题：
1、如何理解组织的竞争优势？
2、制定战略需要考虑的外部因素有哪些？
3、列举组织使命陈述的基本要素？
4、战略制定的一般步骤是什么？
（二）分析下面的案例，简要回答案例后所附的问题：
案例1：百度可以“征服”阿里巴巴么？
2008年的中国互联网业界颇为热闹，先是“寒冬论”让人人自危，后是各网络巨头逆市揽才，再是相关细分领域的竞争对手口水战的轮番升级。 最为引人注目的，便是阿里巴巴与百度的再度公开互掐。
自百度宣布进入电子商务之后，就和阿里巴巴集团开始各种“交战”。 早在2007年年底，阿里巴巴集团旗下的淘宝网就开始停止在百度上投放广告。百度和阿里巴巴针锋相对并不奇怪，双方在C2C、搜索引擎、网络广告、在线支付、企业贸易推广等业务上都存在直接竞争关系。
迫于国际经济形势的压力，阿里巴巴今年的外贸业务大幅下滑，不得不将重心放在内贸领域，但内贸领域百度的优势很大，阿里巴巴不希望为百度提供帮助，停止投放是很自然的事情。实际上，阿里巴巴和百度都将各自的弱点亮了出来：百度遭人诟病的广告竞价排名，阿里巴巴遭遇金融危机举步维艰的B2B。
百度的野心是惊人的，搜索引擎出身的它，在互联网的各个细分领域伸长了触手，尤其是电子商务领域。先是百度“有啊”叫板淘宝，再是百度B2B项目的启动。在目前全球金融危机，中小企业纷纷遭遇市场及资金危机的前提下，百度仍然没有放松脚步，似乎有意趁阿里巴巴对外扩张之时，依靠本土内需建立一个全新的B2B市场。
但是，百度多元化扩张的道路也并不平坦。鉴于百度用户的商业价值较低，各广告主也在逐步调整其在百度上的广告支出，百度增长压力逐渐凸显。虽然发布的前三季度财务报表利润增长40％，但如果剔除影视事业部的出卖，那意味着百度3.5亿营业收入将减少三分之一，这也是为什么百度纳斯达克股价下跌37.08美元，跌幅高达15.18％的根本所在。
百度和阿里巴巴其实都是以强势著称，这也是中国互联网第二名和第三名公司之间的较量。目前，百度与阿里之间的直接竞争已达到５大领域。谁都想一家独大，谁都想纵横天下，究竟鹿死谁手，还要看下一步的竞争态势。
问 题：
1、结合案例，分析百度针对阿里巴巴所用战略的特点？
答案要点：可根据案例内容，总结出以下要点：一是多元化经营战略，具体而言是一种横向多元化战略；二是加强型战略，具体是一种市场渗透战略。
2、如果你是战略分析师，会对百度董事会提哪些建议？
答案要点：
一要分析客观环境。在美国金融风暴席卷全球之际，电子商务市场的发展势头必然因为中小企业的困境而减缓，市场规模、成长性、竞争度都会受到影响。
二要分析成本收益。百度进军电子商务市场，必须判断两个方面的收益预期：一是在与阿里巴巴的竞争中最终可能获得多大的绝对收益？二是上述“绝对收益”相对百度在搜索领域的对应收益而言具有多大的可行性和必要性？
三要准确定位市场。搜索力、搜索用户、搜索市场份额向电子商务业务的资源输送潜力是一回事，具体如何完成上述资源输送、价值转换的执行力则又是另外一回事。

农夫山泉的蓝海战略
中国的饮料市场是完全竞争程度最高的产业之一，饱和度高，竞争激烈，而关于纯净水，一开始就存在着学术界、企业界的争议，主要观点是认为纯净水在滤去水中有害物质的同时，也滤去了人体必需的微量元素。农夫山泉发现了这个蓝海市场机会，在市场整体处于全面价格战、低利润的时候才切入市场，其推出的不是充斥市场的低档纯净水，而是推出了含有多种营养物质和生理活性的天然水，形成独家占有的新概念。农夫山泉大力宣传“天然水”的优越性，形成了对纯净水生产企业的巨大冲击。　　
对于欲求在水市场取得发展的农夫山泉高层来说，急需做的就是突破固有思维模式的限制。要想最大限度地扩大蓝海，公司就必须反其道而行之，应关注潜在客户，而不应只着眼于现有客户；应致力于大多数客户的共同需求，而不是注重客户的差异化。这样才能让公司超越现有需求，开辟一片之前未曾有过的庞大的客户群。
农夫山泉通过市场调研发现，如果只为解渴，人们对瓶装水是青睐有加，因为市面上多数饮料含糖量很高，越喝越渴，有这方面感受和需求的消费者不在少数；另一个制约瓶装水销售市场容量扩大的重要因素是瓶装水的质量堪忧，媒体上不断曝光自来水直接装瓶上架，使人们见到瓶装水很容易就会同这些负面因素联系起来，可见重塑瓶装水健康天然的形象是突破的关键所在。
发现了蓝海，不代表就能够在蓝海里淘到真金，不代表就能超越竞争对手。成功可能性较大的蓝海战略有三大特性：令人信服的主题、重点突出、与众不同。一个好的战略一定具有清晰而令人信服的宣传主题。农夫山泉留给人们印象最深的就是“农夫山泉有点甜”，这句蕴含深意、韵味优美的广告语，一经出现就打动了每一位媒体的受众，令人们牢牢记住了农夫山泉。
当一个公司的战略是为追赶竞争对手而制定时，它也就丧失了自身的独特性。与之相反，蓝海战略的价值曲线是与众不同的。通过剔除、减少、增加和创造四个动作，把自己的战略轮廓与行业的一般战略轮廓区分开来。
问 题：
1、结合案例，谈谈你对蓝海战略的理解？
答案要求：蓝海战略的理论内容很多，本题不要求全面回答，只要根据农夫山泉的案例说明蓝海战略的含义即可。蓝海战略是指就是企业突破“红海”的残酷竞争，不把主要精力放在打败竞争对手上，而主要放在全力为买方与企业自身创造价值飞跃上，并由此开创新的“无人竞争”的市场空间、彻底甩脱竞争，开创属于自己的一片“蓝海”。
2、简要说明广告在战略管理中的作用？
答案要求：通过广告实施战略，其目的在于在宏观上对广告决策的把握，以战略眼光为企业长远利益考虑，服务于产品开拓。

说明：本考试指导只适用于201303学期期末考试使用，包括正考和重修内容。指导中的章节知识点涵盖考试所有内容，给出的习题为考试类型题，习题答案要点只作为参考，详见课程讲义或笔记。如果在复习中有疑难问题请到课程答疑区提问。最后祝大家考试顺利！合同管理制度

1 范围
本标准规定了龙腾公司合同管理工作的管理机构、职责、合同的授权委托、洽谈、承办、会签、订阅、履行和变更、终止及争议处理和合同管理的处罚、奖励；
本标准适用于龙腾公司项目建设期间的各类合同管理工作，厂内各类合同的管理，厂内所属各具法人资格的部门，参照本标准执行。
2 规范性引用
《中华人民共和国合同法》
《龙腾公司合同管理办法》
3 定义、符号、缩略语
无
4 职责
4.1 总经理：龙腾公司经营管理的法定代表人。负责对厂内各类合同管理工作实行统一领导。以法人代表名义或授权委托他人签订各类合法合同，并对电厂负责。
4.2 工程部：是发电厂建设施工安装等工程合同签订管理部门；负责签订管理基建、安装、人工技术的工程合同。
4.3 经营部：是合同签订管理部门，负责管理设备、材料、物资的订购合同。
4.5 合同管理部门履行以下职责：
4.5.1 建立健全合同管理办法并逐步完善规范；
4.5.2 参与合同的洽谈、起草、审查、签约、变更、解除以及合同的签证、公证、调解、诉讼等活动，全程跟踪和检查合同的履行质量；
4.5.3 审查、登记合同对方单位代表资格及单位资质，包括营业执照、经营范围、技术装备、信誉、越区域经营许可等证件及履约能力（必要时要求对方提供担保），检查合同的履行情况；
4.5.4 保管法人代表授权委托书、合同专用章，并按编号归口使用；
4.5.5 建立合同管理台帐，对合同文本资料进行编号统计管理；
4.5.6 组织对法规、制度的学习和贯彻执行，定期向有关领导和部门报告工作；
4.5.7 在总经理领导下，做好合同管理的其他工作，
4.6 工程技术部：专职合同管理员及材料、燃料供应部兼职合同管理员履行以下职责：
4.6.1 在主任领导下，做好本部门负责的各项合同的管理工作，负责保管“法人授权委托书”；
4.6.2 签订合同时，检查对方的有关证件，对合同文本内容依照法规进行检查，检查合同标的数量、金额、日期、地点、质量要求、安全责任、违约责任是否明确，并提出补充及修改意见。重大问题应及时向有关领导报告，提出解决方案；
4.6.3 对专业对口的合同统一编号、登记、建立台帐，分类整理归档。对合同承办部门提供相关法规咨询和日常协作服务工作；
4.6.4 工程技术部专职合同管理员负责收集整理各类合同，建立合同统计台帐，并负责

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