沟通技巧在项目管理中的应用探讨.doc

沟通技巧在项目管理中的应用探讨 项目管理就是指把各种系统、方法和人员结合在一起，在规定的时间、预算和质量目标范围内完成项目的各项工作。项目管理的内容涉及到诸多方面，而在这些过程当中，沟通是贯穿始终、必不可少的一个工作，是项目经理日常工作的一个重要组成部分，这项工作的好与坏直接影响项目的过程控制和最终的项目质量。比如客户在检查项目阶段成果时，指出曾经要求的某个产品特性没有包含在其中，并且抱怨说早就以口头的方式反映给了项目组的成员，糟糕的是项目经理却一无所知，而那位成员解释说把这点忘记了。问题到底出在哪儿呢？其实很简单，就两个字：沟通。沟通途径不对导致信息没有到达目的地。在项目中，沟通更是不可忽视。项目经理最重要的工作之一就是沟通，良好的交流才能获取足够的信息、发现潜在的问题、控制好项目的各个方面，这项工作的好与坏直接影响项目的过程控制和最终的项目质量。现从以下几方面简述沟通技巧在项目管理中的应用：一、 沟通技巧在项目管理中的作用（一）沟通对高效管理起着巨大的推动作用沟通有助于决策。任何决策都会涉及到干什么、怎么干、何时干等问题。每当遇到这些急需解决的问题时，管理者就需要从广泛沟通中获取大量的信息情报，然后进行决策，或建议有关人员做出决策，以便迅速解决问题。下属人员也可以主动与上级管理人员沟通，提出自己的建议，供领导者做出决策时参考，或经过沟通，取得上级领导的认可，自行决策。如在讨论项目的目标时，沟通可以收集到大家有关如何最佳实现项目目标以及如何避免掉入陷阱的意见。同时，大家开始达成共识，并获得项目关系人的参与和支持。（二）有效有沟通可以减少管理成本项目管理中的沟通是有成本的。项目的管理有效性取决于项目管理的沟通成本，而沟通成本一般取决于项目管理组织设计中项目管理的协作性，也就是说取决于项目成员之间的沟通意愿和沟通能力。二、建立完善的项目沟通体系沟通是一项系统工程，需要企业从总经理到员工都要形成共识，建立机制，共同做好，使企业形成畅通的沟通渠道。在项目管理中，良好的沟通不仅需要出众的个人沟通技巧，还与企业沟通体系的建立密不可分。（一）做好项目沟通计划 1、项目沟通计划是项目整体计划中的一部分，它的作用非常重要，也常常容易被忽视。很多项目中没有完整的沟通计划，导致沟通非常混乱。有的项目沟通也还有效，但完全依靠客户关系或以前的项目经验，或者说完全靠项目经理个人能力的高低。然而，严格说来，一种高效的体系不应该只在大脑中存在，也不应该仅仅依靠口头传授，落实到规范的计划编制中很有必要。因而，在项目初始阶段也应该包含沟通计划。 2、在编制项目沟通计划时，最重要的是理解组织结构和做好项目干系人分析。项目经理所在的组织结构通常对沟通需求有较大影响，比如组织要求项目经理定期向项目管理部门做进展分析报告，那么沟通计划中就必须包含这条。项目干系人的利益要受到项目成败的影响，因此他们的需求必须予以考虑。最典型也最重要的项目干系人是客户，而项目组成员、项目经理以及他的上司也是较重要的项目干系人。所有这些人员各自需要什么信息、在每个阶段要求的信息是否不同、信息传递的方式上有什么偏好，都需要细致分析，种种情形都要考虑到，分析后的结果要在沟通计划中体现并能满足不同人员的信息需求，这样建立起来的沟通体系才会全面、有效。3、制定一份详细的沟通计划，用于确定和指导项目实施中信息的沟通工作。要对项目实施过程中需要沟通的内容与工作进行科学合理的计划，比如对包括信息名称、信息类别、相关角色、时间、沟通方式、频率等要素进行充分的考虑和准备。要了解项目相关角色与人物的基本情况，了解他们对项目的期望，需要得到的项目信息及时间。比如，对于公司的办公室主任，他期望系统能够提高他们的办公效率和公文管理水平，但他对项目的实施过程并不一定清楚，因此，需要定时让他理解项目的状态和进展情况；对于研发总经理，他可能期望通过该项目的实施，在技术上取得突破。因此，项目实施过程中，必须充分考虑需要沟通的对象与内容，以保证项目取得一定阶段性成果或受阻时，及时汇报或得到支援。另外，除特殊情况外，在项目实施过程中，应基本围绕以下沟通的关键词与主线展开：文档模板、项目例会、定期报告等。（二）项目实施过程中的沟通1、在项目实施过程中，项目涉及到的不同角色的人都不同程度地需要及时地得到项目的状态信息和进展信息。而这种沟通的执行方式应该包括：定期会议要让相关人等通过会议得到项目执行过程与阶段性的结果，包括在项目当前时刻，花了多少时间、成本和资源，后期还需要花费多少时间、成本和资源等；主要项目角色之间的周期性文档沟通甲方与乙方项目负责人之间定期的以电子邮件等形式进行的项目沟通，可以保证项目实施过程中问题的及时解决；项目组成员（包括甲方成员与乙方成员）内部的沟通通过项目组成员内部有效的沟通可以保证系统在实施过程中的细节问题实时解决；还有项目组成员与项目相关骨干业务人员的沟通。2、做好这些沟通，对于系统更好地客户化，保证实施过程中全员参与信息化有着相当重要的作用，能最大限度地减少实施阻力，将冲突化于无形。在遇到始料未及的新需求、新问题，项目需要变更时，做好相应的沟通管理的意义就更为明显。当然，沟通管理过程中还要注意执行的方式，包括是否面对面沟通，是否正式沟通以及沟通的场合等。（三）规范非正式渠道的信息沟通1、沟通可以分为正式沟通与非正式沟通。非正式沟通就是在非正式渠道、非正式场合了解信息，进行沟通。比如好朋友之间的信息传播、同事之间的信息传播、家人之间信息传播等都算非正式沟通。2、对非正式沟通需掌握的要点是：首先，非正式沟通产生和蔓延，主要是得不到他们所关心的消息，因此管理者越封锁，则背后流传的谣言就越多，只能正本清源。主管者应尽可能使组织内沟通系统较为开放或公开，则种种不实谣言将自然消失；其次，闲散和单调乃是造谣生事的温床。要避免发生这些谣言，扰乱人心士气，主管者应注意，不要使组织成员有过分闲散或过分单调的情绪发生；第三，最基本做法，乃是培养组织成员对管理当局的信任，这样他们愿意听组织提供信息也较能相信；第四，在对组织主管人员的训练中，应增加这方面知识，使他们有比较正确的观念和方法。加强和疏通正式渠道，在不违背组织原则的前提下，尽可能通过各种渠道把消息传递给员工，是防止那些不利于组织目标实现的小道消息传播的最有效措施。三、沟通技巧的主要内容（一）用“心”沟通1、要有尊重的心。管理者应像尊重自己一样尊重员工，始终保持一颗平等的心态，更多地强调员工的重要性，强调员工的主体意识和作用。员工感到自己受到尊重，便会激发出与企业同甘共苦的工作热情。要将尊重贯穿在管理过程中。尊重体现了管理者的素养，也体现了企业的素养。2、要有合作的心。管理者与被管理者的利益矛盾是无法改变的，但是通过合作关系的确立，可以形成良好的工作氛围。3、要有服务的心。把员工当成自己的内部客户，只有让内部客户满意，才可以更好地服务外部客户。管理者是为员工提供服务的供应商，要做的就是充分利用企业现有资源为员工提供工作上的方便。4、要有赏识的心。学会欣赏自己的员工是管理者的美德。当一个人被赏识的时候，他可以受到极大激励。作为管理者，需要首先以赏识的眼光对待自己的员工，并且让他知道。5、要有分享的心。分享是最好的学习态度，也是最好的企业文化氛围。管理者与员工在工作当中，要不断地分享知识、分享经验、分享目标、分享一切值分享的东西。（二）学会倾听倾听是管理者与员工沟通的基础。作为一名项目领导者在与员工的沟通过程中，应该主动听取意见，善于聆听，只有善于听取信息才能成为有洞察力的领导者。同时还应注意以下几点： 1、眼耳并用。除了用耳听，还要留心捕捉脸部表情，洞察眼睛的变化，感知对方的心理和情绪变化，及时调整。2、理解他人，肯定他人。想要寻求对方的支持，首先是要肯定对方是对我们有帮助的，并要从对方的角度思考问题。 3、鼓励他人表达自己。只有不断地鼓励对方说，我们才能听到更多对自己有用的信息。 4、倾听全部信息。不要只听自己关心和感兴趣的信息。 5、表现出有兴趣倾听。表现出我们的兴趣，表明我们对对方是关注和寻求支持的。有利于对方更好地说，并能将话题维持。 6、反复思考。听就要用脑听，在听的过程中，要学会思考。这样才能获得更多的有效信息，最终和对方达成一致，并共同实施。（三）运用正确的表达方式沟通必须目的明确、思路清晰、注意表达方式。在信息交流之前，发讯者应考虑好自己将要表达的意图，抓住中心思想；在沟通过程中要使用双方都理解的用语和示意动作，并恰当地运用语气和表达方式，措词不仅要清晰、明确，还要注意情感上的细微差别，力求准确，使对方能有效接收所传递的信息；发讯者有必要对所传递信息的背景、依据、理由等作出适当的解释，使对方对信息有明确、全面的了解；在表达自己的意见时，要诚恳谦虚，如果过分显露自己，以先知者自居的话，即使有好的意见，也不容易为人接受，会使人产生反感和戒备心理；讲话时要力求简明扼要，用简单明了的词句表明自己的意思，语调要婉转，态度要从容不迫；在谈话时如果发现对方有心不在焉或厌烦的表情时，就应适可而止或转换话题，使沟通能在良好的氛围中进行。四、项目管理沟通误区辨析（一）重外部沟通，轻内部沟通许多企业领导者认为：外部关系是企业生存的基础。投资人、客户、供应商、经销商、新闻媒体、政府机构、贸易伙伴、竞争对手等，它们都影响和制约企业的发展。因而企业的领导者可能将80%的时间、精力都用于协调外部关系上。但一个成功的企业仅仅有外部沟通是不够的，道理很简单：生产力来自于企业内部，尤其是内部的人。企业内部沟通良好与否事关公司气氛、员工士气，影响组织效率进而影响生产力和生产率。（二）员工只需要执行决策有些项目领导者常常认为：决策是领导做的，部下只需要执行上级决策，不需要相互沟通。其实沟通是双向的，领导要使决策合理和有效必须要广泛收集信息、分析信息，才能做出科学判断。如果你只要求员工执行决策，而不与员工沟通，那么只会出现两种情况：一是公众怀疑决策的可行性，因为他不了解决策的目的、来源；二是公众对领导的决策抱“无所谓”态度，因为决策是领导的事，与员工无关。这些思想都不利于发挥项目中每个成员的工作积极性和主观能动性，不利于提高项目的运作效率。（三）决策只是领导说了算项目组织中一些决策怕员工知晓，怕意见不统一难以实现决策。这是上级对下级的不信任，上级认为他所接触的范围广，知识面宽，考虑问题当然要比下级周到。如果再听下级的意见，下级七嘴八舌难以形成统一意见。但是，下级未能知晓情况，就往往会往坏处设想，怀疑和猜忌油然而生，于是各种小道消息就四处流传。下级与上级产生对立情绪，一旦时机成熟就会激化矛盾。员工渴望着和公司紧密相连，他们希望和公司的关系不仅是一张工资支票和福利待遇。他们需要成为“圈子内”的人，能了解各种情况。他们希望不只是被雇佣的“一双手”或是机器上的一个零件随时可被更换。他们期望来自坦诚交流而产生的那种特殊结合在一起的感觉。决策中出现意见不统一是正常现象，决策中的矛盾可以通过多次沟通协调达到基本统一，更何况听听下级的正确意见能避免更多的失误。五、建立积极有效的沟通 （一）有效沟通原则 1、尽早沟通、主动沟通 在项目中，很多人也知道去沟通，可效果却不明显，似乎总是不到位，由此引起的问题也层出不穷。其实要达到有效的沟通有很多要点和原则需要掌握，尽早沟通、主动沟通就是其中的两个原则，实践证明它们非常关键。 比如一个项目经理，检查团队成员的工作时松时紧，工期快到了和大家一沟通才发现进度比想象慢得多，以后的工作自然很被动。尽早沟通要求项目经理要有前瞻性，定期和项目成员建立沟通，不仅容易发现当前存在的问题，很多潜在问题也能暴露出来。在项目中出现问题并不可怕，可怕的是问题没被发现。沟通得越晚，暴露得越迟，带来的损失越大。 沟通是人与人之间交流的方式。主动沟通说到底是对沟通的一种积极态度。在项目中，我们极力提倡主动沟通，尤其是当已经明确了必须要去沟通的时候。沟通是项目经理面对用户、上级或团队成员面对项目经理时，主动沟通不仅能建立紧密的联系，更能表明你对项目的重视和参与，会使沟通的另一方满意度大大提高，对整个项目非常有利。 2、保持畅通的沟通渠道 沟通看似简单，实际很复杂。这种复杂性表现在很多方面，比如说，当沟通的人数增加时，沟通渠道急剧增加，给相互沟通带来困难。典型的问题是“过滤”，也就是信息丢失。产生过滤的原因很多，比如语言、文化、语义、知识、信息内容、道德规范、名誉、权利、组织状态等等，经常碰到由于工作背景不同而在沟通过程中对某一问题的理解产生差异。 如果要想最大程度保障沟通顺畅，当信息在媒介中传播时要尽力避免各种各样的干扰，使得信息在传递中保持原始状态。信息发送出去并接收到之后，双方必须对理解情况做检查和反馈，确保沟通的正确性。结合到具体项目，那么项目经理在沟通管理计划中应该根据项目的实际情况明确双方认可的沟通渠道，建立沟通反馈机制；任何沟通都要保证到位、没有偏差，并且定期检查项目沟通情况，不断加以调整。这样顺畅、有效的沟通就不再是一个难题。 （二）有效的沟通方法 要增加沟通成功的可能性，使项目工作能按计划正常的开展，就必须注意使用有效的沟通方法。沟通方法分为以下两类：1、书面、口头沟通 书面沟通一般在以下情况使用：项目团队中使用的内部备忘录，或者对客户和非公司成员使用报告的方式，如正式的项目报告、年报、会议记录、非正式的个人记录、报事帖。书面沟通大多用来进行通知、确认和要求等活动，一般在描述清楚事情的前提下尽可能简洁，以免增加负担而流于形式；口头沟通包括会议、评审、私人接触、自由讨论等。这一方式简单有效，更容易被大多数人接受，但是不像书面形式那样“白纸黑字”留下记录，因此不适用于类似确认这样的沟通。 2、邮件、视频、电话沟通 在实际操作当中，没有一定之规，项目经理应该根据具体情况，采取不同的方式，最终目标就是要达到最好的沟通效果。从目前使用频率最高的会议、邮件、视频和电话几种沟通方式来讲，如果问题紧急，那么视频或者直接面对面沟通是最有效的。如果需要一个切实的承诺，那么邮件沟通无疑是首选。（三）建立积极有效的沟通现代项目中参加单位非常多，形成了复杂的项目组织，各单位有不同的任务、目标和利益，他们都企图指导、干预项目实施过程。项目实施过程中各组织利益的冲突比企业中各部门的利益冲突更为激烈和不可调和，而项目管理者必须使各方协调一致、齐心协力地工作，这就显示出项目管理中沟通与协调的重要性。 沟通是组织协调的手段，是解决各组织成员间障碍的基本方法。协调的程度和效果常依赖于各项目参加者之间沟通的程度。 沟通管理的目的就是要保证项目信息及时、正确的提取、收集、传播、存储以及最终进行处置，保证项目组内部的信息畅通。在这过程当中，项目经理责无旁贷的成为信息传输的中心和中转站，同时又要避免成为信息流通的瓶颈。项目的沟通主要包括与业务部门的沟通、与部门领导的沟通、项目组内成员之间的沟通、与外联公司的沟通和与其他兄弟部门之间的沟通等等。 1、与甲方业务部门的沟通 甲方代表项目的所有者，对项目具有特殊的权利，要取得项目的成功，必须获得甲方的支持。与业务部门的沟通一般从项目准备阶段就开始了，在这工作当中，主要注意以下几点：（1）充分分析甲方业务部门的需求，以及需求的重点部分，沟通做到有的放矢。项目经理首先要理解总目标和甲方的意图，反复阅读合同或项目任务文件。对于未能参加项目决策过程的项目经理，必须了解项目构思的基础、起因、出发点，了解目标设计和决策背景，否则可能对目标及任务有不完整的甚至错误的理解。如果项目管理和实施状况与最高管理层或甲方的预期要求不同，甲方势必进行干预，改变这种状态，会给工作造成很大的困难。所以，项目经理必须花很大力气来研究甲方的意图，研究项目目标。（2）让对方了解项目组的现实情况，有困难一定先提出来，增进双方的相互理解。让业务部门一起参与项目全过程，而不仅仅是给他一个结果竣工的工程。尽管有预定的目标，但项目实施必须执行甲方的指令，甲方成员通常是其他专业或领域的人，可能对项目懂得不多。解决这个问题比较好的办法是使甲方业务部门理解项目和项目实施的过程，减少非程序干预；项目经理作出决策时要考虑到对方的期望，经常了解对方所面临的压力，以及对项目关注的焦点；尊重业务部门，随时向业务部门报告情况；加强计划性和预见性，让甲方了解项目实施程序和非程序干预的后果。 （3）在项目实施过程当中形成前期积极进行需求挖掘、中期合理安排客户体验、后期协调验证测试的良性循环；（4）如果沟通效果不理想，要及时上升问题的高度，寻求各级相关领导和职能部门的协助，合理的借用外部力量达到项目组的既定目标。但项目经理部与远外层关系的协调应在严格守法、遵守公共适德的前提下，充分利用中介组织和社会管理机构的力量。远外层关系的协调主要应以公共原则为主，在确保自己工作合法性的基础上，公平、公正地处理工作关系，提高工作效率。 2、与企业部门领导的沟通 项目经理部与企业部门领导的沟通在项目管理过程中是不可避免的，与企业管理层的沟通依靠严格执行“项目管理目标责任书”。项目经理部受企业有关职能部、室的指导，二者既是上下级行政关系，又是服务与服从、监督与执行的关系：即企业层次生产要素的调控体系要服务于项目层次生产要素的优化配置，同时项目生产要素的动态管理要服从于企业主管部门的宏观调控。企业要对项目管理全过程进行必要的监督调控，项目经理部要按照与企业签订的责任状，尽职尽责、全力以赴地抓好项目的具体实施。同时项目经理还要定期的向本部门领导汇报项目情况，寻求领导支持。与部门领导的沟通有以下几点需要注意： （1）寻求支持的邮件一定要简练的描述清楚问题的关键所在，需要领导哪方面的具体支持，最好根据具体问题给领导1-3个选择，并指出项目组倾向于哪个选择，原因是什么，而不是把问题直接扔给领导； （2）一定要清楚各级领导的权限和角色，解决问题时一定是要找到关键路径上的关键领导，避免信息同时发布多个领导，造成领导之间的沟通成本加大，影响问题的解决效率，增加领导协调解决问题的难度； （3）对于有些问题，不要一味的向领导妥协，不要一味的承诺实际不可能完成的项目工作，这既是对工作的负责，也是对领导、对项目组的负责。 3、与项目组成员之间的沟通项目经理所领导的项目经理部是项目组织的领导核心。通常，项目经理不直接控制资源和具体工作，而是由项目经理部中的职能人员具体实施控制，这就使得项目经理和职能人员之间以及各职能人员相互之间存在沟通和协调。 项目经理接收到各方面信息之后，不要急于做出结论，因为这个结论很可能是以偏概全或者根本就是错误的，要对信息进行有效的确认。同时在沟通过程当中项目经理要做到立场的合理切换，有时候要站在项目的立场上、有时候站在专业经理的立场上。在具体操作中主要注意以下几点： （1）建立完善、实用的项目管理系统。明确各自的工作职责，设计比较完备的管理工作流程，明确规定项目中正式沟通方式、渠道和时间，使大家按程序、按规则办事。 （2）建立项目激励机制。由于项目的特点，项目经理更应注意从心理学、行为科学的角度激励各个成员的积极性。例如：推行民主的工作作风，不独断专行；改进工作关系，关心各个成员，礼貌待人；公开、公平、公正地处理事情；在向上级和职能部门提交报告中，应包括对项目组成员的评价和鉴定意见，项目结束时应对成绩显著的成员进行表彰等。 （3）形成比较稳定的项目管理队伍。以项目作为经营对象的企业，应形成比较稳定的项目管理队伍，这样尽管项目是一次性的、常新的，但项目小组却相对稳定，各成员之间相互熟悉，彼此了解，可大大减小组合摩擦。（4）建立公平、公正的考评工作业绩的方法、标准，并定期客观、慎重地对成员进行业绩考评，在其中排除偶然、不可控制和不可预见等因素。综上所述，完成一个成功的项目，除了能承担基本职责外，项目经理还应具备一系列技能。他们应当懂得如何激励员工的士气，如何取得客户的信任；同时，他们还应具有坚强的领导能力、培养员工的能力、良好的沟通能力和人际交往能力，以及处理和解决问题的能力。项目管理中沟通协调工作涉及面广而且又琐碎，突出了各专业协调对项目顺利实施的重要性，项目经理要加强这方面的管理，同时做好每一部分工作，才有可能把问题隐患消灭在萌芽状态，保证圆满完成项目任务。六、结束语 总之，沟通是人际之间传递信息的过程，它对于项目取得成功是必不可少的。要做好项目每个阶段的工作，达到预期的效果，就必须在项目组内部以及项目组与外部环境之间建立沟通渠道，快速准确的传递信息从而达到各成员的协调一致；使项目成员明确各自的职责，了解他们的工作对实现项目目标所做的贡献；通过广泛和深入的沟通，找出项目管理的问题，预估项目过程当中的依赖和风险，制订相应对策和解决方案，并跟踪控制问题的解决情况。因此，良好的沟通是做好项目管理工作、更好的实现项目目标的重要前提。浅谈工程项目管理中的风险分析与防范一、风险与风险管理的概念（一）风险项目的立项、分析、决策和实施的全过程都存在不能预先确定的内部和外部的不利影响因素，这种不利于项目建设的影响因素称为风险。风险是随机的，主要表现在项目风险产生的不确定性；风险活动开展和持续时间的不确定性；在风险活动持续时间内风险损失大小的不确定性等。若不提前加以辩识和控制，风险的影响将会扩大，甚至引起整个工程的中断或失败。例如：海南某公司承建的渡假村，由于对项目的融资风险估计不足，因建设过程中甲方资金不到位导致工程被迫停工，使乙方的生产经营陷入困境，最终成为烂尾楼。我国的许多工程项目，由于风险造成的损失是触目惊心的，特别在国际工程承包领域，风险常常是项目失败的主要原因之一，因此，在现代工程项目管理中，风险的控制已成为研究的热点之一。（二）项目风险管理现状 1、投资前风险规避不足。中国的风险投资公司在投资项目时，都不同程度地出现了在项目前期调查阶段对很多风险估计不足，一般较少使用相关的定量分析方法，而且对估计到的风险处理和控制方法并不得当，从而在一定程度上造成了在投资前对风险的规避不力。另外，由于经验不足，在投资协议的拟定中，往往没有充分考虑到风险影响的程度和控制投资风险的需要，合同文件存在诸多不完善的地方。 2、风险投资方和风险企业存在着比较大的信息不对称。按理论来说，由于风险投资在一定程度上，积极介入了风险企业的管理，使风险投资相比其他投资方式而言，在一定程度上能够缓解信息不对称现象。但由于中国特殊的环境，风险投资和风险企业之间的信息不对称还是非常严重。一方面是由于中国公司普遍存在着治理结构的不完善，不仅缺乏完善的制度，更严重是创业者对治理结构的意识普遍比较薄弱。例如很多创业人员认为自己是老板，不愿意向风险投资股东公布相关信息。因此，风险投资公司对投资项目的监管存在很大的障碍。另外，中国由于缺乏完善的信用体系，创业者、职业经理人的道德风险相对较高，加重了信息不对称，影响了对投资风险的控制力度。3、风险分析应用。在项目管理中，风险管理属于一种高层次的综合性管理工作，它是分析和处理由不确定性产生的各种问题的一整套方法，包括风险的辩识、风险的估计及风险的控制。风险管理是近20年发展起来的综合性边缘学科，风险分析的大部分内容是关于技术风险、设备质量风险和可靠性工程问题，而关于风险评价的量度及定量分析的技术方法几乎是空白。因此，风险管理仍是一门不完善和不成熟的学科，有待进一步深化和研究。二、风险的分布特点 1、资金不足严重影响风险企业的生存和发展。目前中国的风险投资项目普遍存在的一个问题是：风险企业资金不足，陷入财务危机。出现这种情况的原因是多方面的，一个原因是与中国风险投资的投资方式有关。中国风险投资初期不太注重联合投资，通常是一家风险投资公司投资一家企业。在投资时，风险投资比较重视进入价格和所占股份，对项目发展所需资金往往缺乏全面了解和细致分析，造成投入资金不足，或者在项目发展过程中实际情况与前期预测发生较大偏离，使投入资金难以支持项目达到投资时所期望的既定目标。按照风险投资理论，风险投资应该是接力棒式的投资，但在目前中国，风险投资较少愿意接下其他投资者投资的企业，因此造成创业企业第二轮融资困难。这样出现了很多风险投资公司所投项目缺资金，但该风险投资公司由于担心继续投入资金后，投资风险变大，因此不敢继续投资。而其他投资公司又觉得你都不愿意增资，肯定是项目不好，所以也不愿意接手和投资于该类型的风险企业。使前期的风险投资公司既退不出去，又不敢追加投资，陷入两难境地。 2、产品结构单一造成风险企业市场适应能力差。中国很多高风险项目的产品结构及业务单一，市场适应能力差，当相关市场变化或者竞争激烈时，收入就受很大影响。还有一些项目由于产品定位超前，原来定位的市场成长缓慢，而企业没有其他替代产品和收入来源，只能空等相关市场的发展，导致财务状况恶化，形成风险。产品结构单一、企业缺乏长远规划能力是目前中国风险投资项目的主要风险之一。 3、公司治理落后，管理能力低下。中国多数风险投资机构所投资的企业的内部治理结构不完善，制度不规范，造成经营管理效率低下，经营成本得不到控制，影响盈利。投资企业缺乏为股东创造价值的经营理念，致使投资企业常常对风险投资公司进行信息屏蔽，进一步加大了信息不对称，也加大了项目的投资风险。一些创业者存在道德风险，特别是当技术出资方是企业经营管理者时，往往会出现人为提高企业经营成本，或者采用转移资产等方式获取私利的现象。4、 财务风险影响了盈利。风险企业财务方面的特征也有比较多的共性，其中一个重要特征是风险企业的应收帐款比例高，影响了企业的盈利。三、风险管理的方式与应对策略 （一）风险管理方式 1、采取更加严格的法律约束，在投资协议中增加对风险投资的特别保护条款。对于在投资前投资协议中相关约束条款缺乏的项目，在投资项目增资或者其他事件发生时，应当利用此契机，作为谈判的条件，加入新的约束条件，以加强对投资项目的监控力度，防范和规避风险的发生。由于创业企业一般急需第二轮的融资，所以风险投资公司如果愿意给该项目继续投资，在与创业者做增资谈判时，由于在谈判时处于有利地位，可以把加入的相关条款作为继续投资的前提，从而强化投资协议中的监管条款的效力。 2、推进投资企业内部治理结构的规范化。风险投资公司必须有意识地推动风险企业内部治理结构的完善，培育风险企业对规范化管理的意识。要明确股东大会、董事会、监事会及经营管理层的责权利，以制度的设立与完善制约投资者与经营者的行为。要用树立现代企业管理理念，以先进的管理手段与管理方式，对企业进行规范管理。 3、以提供增值服务契入监管。根据中国创业者的文化习惯，中国风险投资方应该对投资企业的风险管理采用灵活的策略。要与被投资企业建立比较好的关系，多提供管理咨询，帮助引进客户、合作伙伴等增值服务。用服务来换取投资企业的配合，从而有利于对被投资企业信息的及时掌握，做好对其风险管理和监控。（二）应对策略1、对于资金不足的创业企业，或前景基本不看好的企业，应该时刻关注其财务状况，对已经或者即将支持不下去的企业，建议风险投资公司及时采取休眠、合并、清算等方式止损；对尚存在发展前景的企业，要密切关注其财务情况，防止创业者损害投资者的利益；在市场开拓方面为创业者提供有效的帮助，同时为其寻找技术、市场、资本方面的战略合作伙伴；对于发展前景较好但缺乏资金的项目，应积极帮助联系贷款担保获得银行贷款，也可追加投资。2、对于产品结构单一的企业，建议尽量拓展产品线，或者适当改变经营策略，开辟新的赢利点。对尚在产品开发阶段的企业，应对其产品潜在市场进行深入了解，建议在其开发过程中，增加产品宽度和市场适应能力，并随着市场变化适当调整产品方向和经营模式。 3、对于经营管理能力弱的企业，应加强与管理层的协调沟通，尽可能地输出增值服务和管理，帮助企业的管理者改善经营管理，或推荐职业经理人直接参与管理，并督促被投资企业完善法人治理结构，帮助投资企业建立健全内部管理制度。四、工程项目风险因素的辩识与分类（一）风险因素的辩识建设工程项目是复杂的开放系统，长期以来，工程风险的研究一直沿用分析方法和模拟方法。由于项目的内部结构、项目本身的动态性及外界干扰的复杂性，在构造问题的结构与变量的相互关系时，分析方法与模拟方法均起不到预期的指导作用，风险因素间的影响关系及所引起的后果均得不到确切表示。工程项目的风险因素错综复杂，可以从项目环境、项目结构及项目主体等不同侧面进行分类，为了便于风险分析和风险的防范处理，从工程风险是否可以计量的角度对风险进行分类，以确定哪些风险可以作定量分析，哪些只能作定性分析，哪些可以作定性与定量相结合的分析，以便为不同风险的防范采取相应的对策。（二）工程项目风险的分类工程风险的分类主要基于风险防范和风险处理，是定性的相对的。从性质上分析，可计量风险属于技术性风险，是常规性的不可避免的风险，包括地质地基条件、材料供应、设备供应、工程变更、技术规范、设计与施工等造成的风险;非计量风险属于非技术性风险，发生的概率较小，是非常规性风险，包括经济风险、政治风险、不可抗力风险、组织协调风险等。工程合同包含着多种难以界定的变量因素，这些因素都能构成项目的风险。从性质上分析，合同风险属于非技术性风险，但工程合同中包含了大量的技术性条款。因此，对工程合同的风险分析既有定量分析又有定性分析。工程项目风险主要有以下几类： 1、经营风险(1)建设单位带来的风险工程项目的顺利实施，自始至终离不开与业主紧密合作。有的业主实力较弱；有的业主虽有一实力，但信誉较差；有的业主协调能力差等。导致征地、拆迁、交通疏导、施工手续办理等，无法正常展开。如某市地铁项目，承包单位2004年就中标并签订了施工承包合同，但由于地方政府拆迁工作不力，致使承包单位几个项目到2007年仍无法开工建设，盾构掘进机械等多台大型设备长时间闲置，给承包单位造成很大经济损失。因此，业主带来的风险，是建筑企业经营生产中的重要风险。(2)项目带来的风险投标竞争，在很大程度上取决于价格的竞争。由于竞争日趋激烈，企业在投标时，容易对成本、赢利缺乏科学的分析和预测，不管工程投资多少、规模大小、施工难易等因素，为了中标，竞相压低报价。(3)合同带来的风险有些建设单位，利用施工企业急于揽到任务的迫切心情，在签订合同的过程中，往往附加一些不平等的条款，如工程的质量标准、工程款结算的方式和时间、工程量清单不准确等，致使施工企业在承接工程初期，就处于非常不利的地位，甚至陷入合同陷阱。2、管理风险(1)项目经理任用风险项目经理的管理和创新能力，直接影响和决定着工程质量、安全、效率及成本。项目经理如果缺乏基本的经营管理素质，必然会带来项目施工亏损的风险；过于频繁更换项目经理，也是造成施工成本无法控制的弊端。如某公路隧道，在建设过程中项目经理更换了5任，加之离任审计工作不到位，造成衔接不利、前后扯皮，成本无法控制，工程后期资金亏空大。(2)项目施工管理风险有时由于总包项目的规模较大、技术难度高、专业分工多，在管理上难免顾此失彼，旦发生质量或安全事故，不仅给项目带来直接或间接的经济损失，而且轻则罚款、通报批评，重则停止市场活动、资质降级甚至吊销，也直接影响到企业的生存发展。 3、经济风险 各施工要素市场（包括劳动力市场、材料市场、设备市场等）价格的变动，直接影响到工程的成本；金融市场（包括利率变动、货币贬值等因素）的波动也会影响到施工企业的经济效益，尤其是采用BT、BOT的项目就更为敏感；供应影响，主要表现为发包人供应的资金、材料、设备，或质量不合格、或供应不及时等；国家政策影响，如工资、税种、税率的调整等，都会给工程项目带来一定的经济风险。4.技术风险(1)地基地质条件工程发包人提供的地质资料和地基条件，有时与实际出入很大，处理异常地质情况或其他地下障碍物，会增加工作量和延长工期。(2)水文气象条件如出现台风、暴风雨雪、洪水、泥石流、塌方等不可抗的自然灾害，和其他影响施工的自然条件等，对野外施工的公路、铁路工程影响非常大。比如在浙江沿海的工程项目，发生台风险情，就会导致工期延误和财产损失，甚至造成人员伤亡，给施工企业造成经济上的损失。(3)设计和规范设计图纸供应不及时或出现设计变更，都会延误施工进度，造成工程项目的经济损失；由于设计单位对规范规定以外的特殊工艺，没有明确借用的标准、规范，在施工过程中，又未能较好地进行协调，影响到后期的验收和结算。(4)施工技术协调施工过程中，出现了与自身专业能力不相适应的技术问题，各专业间又不能及时协调；发包人管理水平差，对承包人提出需要发包人协调解决的技术问题不能及时答复；合同履行过程中，发包人工地代表或监理工程师工作效率低下、不能及时解决遇到的问题，甚至发出错误指令等，均会导致项目成本的增加。五、 工程项目风险的防范措施 （一）加强合同的风险管理，提高风险意识1、工程合同既是项目管理的法律文件，也是项目全面风险管理的主要依据。项目的管理者必须具有强烈的风险意识，学会从风险分析与风险管理的角度研究合同的每一个条款，对项目可能遇到的风险因素有全面深刻的了解。否则，风险将给项目带来巨大的损失。例如：在我国承建非洲某国公路的施工承包合同中，因技术条款中忽略了铺路砾石的强度指标，施工中不得不进口砾石，工程成本大幅度提高，导致工程严重亏损。合同文件是合同主体各方应承担风险的一种界定，风险分配通常在合同与招标文件中定义。例如在FIDIC合同条件中，明确规定了业主与承包商之间的风险分配。如果业主的合条件与FIDIC合同条件不同，应进行逐条的对比研究，分析业主为什么要修改这一条，是否隐含着风险。2、项目管理的各级人员，必须树立高度的风险意识和危机意识。面对复杂多变的市场形势，要时刻保持清醒的头脑，把可能产生的方方面面的风险，超前分析透彻，做好风险预测。合同管理人员，必须熟悉和掌握国家有关法律法规，认真研读条款；分析合同文本，通过合同谈判的方式，对条款进行拾遗补缺，避免损害自身利益的不合理条款存在。（二）通过工程索赔转化风险1、工程索赔是一种权利要求，其根本原因在于合同条件的变化和外界的干扰，这正是影响项目实施的众多变化因素的动态反映。没有索赔，合同就不能体现其公正性，因为索赔是合同主体对工程风险的重新界定。工程索赔贯穿项目实施的全过程，重点在施工阶段，涉及范围相当广泛。比如工程量变化、设计失误、加速赶工、施工图变化、不利自然条件或非乙方原因引起的施工条件的变化和工期延误等，这些都属于可计量风险的范畴。FIDIC红皮书关于工程索赔的条款已由第三版的1个分条款增加为5个分条款，形成独立的主题；我国建设工程施工合同示范文本关于工程索赔也作了相应的明确规定。这些索赔条款可以作为处理工程索赔的原则和法律依据。尽管工程索赔的结果不是唯一的，但却是可以计量的。利用合同条款或堆断条款成功地进行索赔不仅是减少工程风险的基本手段，也反映项目合同管理的水平。2、工程索赔要讲究策略和技巧。对长期合作的业主，应尽量通过协商和谈的方式解决；只有通过协商得不到解决时，才考虑在收集证据有效、充足的基础上，有理有节、有进有退，并在有效时限内诉诸法律解决。索赔的证据包括投标文件、会议纪要、来往信函、指令或通知、施工组织设计、