人力资源管理概论考试重点.doc

人力资源重点第一章 人力资源与人力资源管理概述第一节 人力资源概述1、本课程关于人力资源的观点所谓人力资源，就是指人所具有的对价值创造起贡献作用，并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和。这个含义包括以下几个要点：1）人力资源的本质是人所具有的脑力和体力的总和，可以统称为劳动能力。2）这一能力要能对财富的创造其贡献作用，成为社会财富的源泉。3）这一能力还要能够被组织所利用，这里的“组织”可以大到一个国家和地区，也可以小到一个企业或作坊。2、影响人力资源数量的因素1）影响人力资源数量的因素主要有以下两个方面：人口的总量、人口的年龄结构。2）人力资源的质量a) 人力资源是人所具有的脑力和体力，因此劳动者的素质就直接决定了人力资源的质量。即：素质决定质量b) 劳动者的素质由体能素质和智能素质构成。c) 人力资源对经济发展的贡献中，智能因素的作用越来越大，体能因素的作用逐渐降低；智能因素中，科技知识的作用在不断上升，经验知识的作用相对下降。3、人力资本：“人力资本之父” 西奥多舒尔茨4、人力资本投资1）人力资本投资的三种形式有：教育；迁移；培训。2）人们在进行人力资本投资时，会考虑收益和成本两个因素。只有当收益大于或等于成本时，人们才会去投资人力资本，否则就不会投资。5、人力资源和人力资本的区别1）在与社会财富和社会价值的关系上，两者是不同的：人力资本是由投资形成的，强调以某种代价获得能力或技能的价值，投资的代价可在提高生产力过程中以更大的收益收回。它与社会价值的关系应当说是一种由因索果的关系。人力资源是指劳动者拥有的脑力和体力对价值创造起了重要的贡献作用，强调人力作为生产要素在生产过程中的生产、创造能力，它在生产过程中可以创造产品、财富，促进社会发展。它与社会价值的关系应当说是一种由果溯因的关系。2）两者研究问题和关注的重点不同（重要观念）人力资本是通过投资形成的存在于人体中的资本形式，是人身上的价值凝结，是从成本收益的角度来研究人在经济增长中的作用，强调投资付出的代价及其收回，考虑投资成本带来多少价值，研究的是价值增值的速度和幅度，关注的是收益问题，即投资能否带来收益及其带来多少收益的问题。人力资源将人作为财富的来源来看待，是从投入产出的角度来研究人对经济发展的作用，关注的重点是产出的问题，即人力资源对经济发展的贡献有多大，对经济的推动力有多强。3）人力资源和人力资本的计量形式不同：人力资源是指一定时间、一定空间内人所具有的对价值创造起贡献作用并且能够为组织所利用的体力和脑力的总和，是存量的概念。人力资本，如果从生产活动的角度来看，往往是与流量核算相联系的，表现为经验的不断积累、技能的不断改进、产出量的不断变化和体能的不断消耗；如果从投资活动的角度来看，又与存量核算相联系，表现为投入到教育培训、迁移和健康等方面的资本在人身上的凝结6、实践意义1) 促进了许多国家把人力资源开发纳入国家经济发展规划或计划；2) 使人们认识到物质资本和人力资本的高度互补性，从而使经济发展规划制定得更为科学；3) 极大地促进了国家、社会和家庭对教育的投入，推动了教育的迅速发展和人口质量的提高；4) 有力地促进了研究与开发投入和科学技术的发展；5) 推动了人力资源管理的发展。7、人力资本投资符合一般资本投资规律，即：早期投入、中期经营、后期回报8、人力资源的作用1）、人力资源是财富形成的关键要素人力资源构成社会经济运动的基本前提。人力资源是能够推动和促进各种资源实现配置的特殊资源。在财富形成过程中发挥着关键性的作用。人力资源在自然资源向财富转化过程中起了重要的作用，它使自然资源转变成社会财富，同时人力资源的价值也得以转移和体现。人力资源的使用量决定了财富的形成量，人力资源的使用量越大，创造的财富就越多；反之就越少。2）、人力资源是经济发展的主要力量随着科学技术的不断发展，知识技能的不断提高，人力资源对价值创造的贡献力度越来越大，社会经济发展对人力资源的依赖程度也越来越重。统计数据表明，知识和技术在发达国家的国民收入中占的比重越来越大。3）、人力资源是企业的首要资源企业要想正常运转，就必须投入各种资源，而在企业投入的各种资源中，人力资源是第一位，是首要的资源；人力资源的存在和有效利用能够充分激活其他物化资源，从而实现企业的目标。第 二 章 人力资源管理的理论基础第一节 人性假设理论1、 麦格雷戈XY理论2、 四种人性假设理论的基本观点：经济人、社会人、自我实现人、复杂人假设第 四 章 职位分析与胜任素质模型1、职位分析的含义：采用专门的方法获取组织内职位的重要信息，并以特定格式把该职位相关信息描述出来，从而使其他人能了解该职位的过程2、职位分析的目的：通过职位分析，我们要回答或者说要解决如下两个主要问题：某职位是做什么事情的？什么样的人来做这些事情最合适？这样，管理者与员工能正确理解该职位，也能保证组织期望得以贯彻与实施，这就是职位分析最根本的目的。3、职位分析的作用1）、 职位分析为其他人力资源管理活动提供依据。它为人力资源管理提供了一个平台，人力资源其他所有的职能活动应当说都是在此基础上展开进行的。A. 为人力资源规划提供了必要的信息B. 为人员招聘录用提供了明确的标准C. 为人员的培训与开发提供了明确的依据D. 为制定公平合理的薪酬政策奠定了基础E. 为科学的绩效管理提供了帮助2）、职位分析对企业的管理具有一定的溢出效应。有助于员工本人反省和审查自己的工作内容和行为有助于公司的人力资源管理职能真正上升到战略地位有助于提高企业的协调效应3）、职位分析是人力资源管理的平台4、职位说明书应包括的内容职位描述（TRDs）：反映职位的工作情况，是关于职位所从事或承担的任务、职责以及责任的目录清单。职位规范（KSAOs）：反映了职位对承担这些工作的人的要求，是人们为了完成这些工作活动所必须具备的知识、技能、能力和其他特征的目录清单。5、一份完整的职位说明书应包括的具体项目：职位标识、职位概要、履行职责、业绩标准、工作关系第 五 章 人力资源战略与规划第一节 人力资源规划概述1、人力资源规划的含义（案例中可能用到的知识点）要准确理解人力资源规划的含义，必须把握以下几个要点：1) 人力资源规划要在企业发展战略和经营规划的基础上进行 。2) 人力资源规划应当包括两个方面：对特定时期的人员供给和需求进行预测；根据预测的结果采取相应的措施进行供需平衡。3) 人力资源规划对企业人力资源供给和预测要从数量和质量两个方面进行，供给和需求不仅要在数量上平衡，还要在结构上匹配。2、人力资源业务规划：人员补充计划、人员配置计划、人员接替和提升计划、人员培训与开发计划、工资激励计划、员工关系计划和退休解聘计划等内容。3、德尔菲法1）、德尔菲法是指邀请在某一领域的专家或有经验的管理人员对某一问题进行预测并最终达成一致意见的结构化方法，也叫专家预测法。2）、德尔菲法的特点：A. 吸取众多专家的意见，避免了个人预测的片面性；B. 采取匿名的、“背靠背”的方式进行，避免了从众的行为；C. 采取多轮预测的方式，准确性较高。D. 在实施德尔菲法的时候，需要一个“中间人”或者“协调人”在专家之间传递、归纳和反馈信息。4、趋势预测法1) 趋势分析法是指预测者根据组织过去几年的员工数量的历史数据，分析它在未来的变动趋势，从而来预测企业在未来某一时期的人力资源需求量。2) 这种方法比较简单直观，比较适合那些经营稳定的组织，并且主要作为一种辅助方法来使用。 3) 趋势预测法的步骤是：首先收集企业在过去几年内人员数量的数据，并且用这些数据作图，然后用数学方法进行修正，使其成为一条平滑的曲线，将这条曲线延长就可以看出未来的变化趋势。5、回归预测法1) 回归预测法是指根据数学中的回归原理对人力资源需求进行预测。2) 由于人力资源的需求总是受到某些因素的影响，回归预测的基本思路就是找出那些与人力资源需求密切相关的因素，并依据过去的相关资料确定出他们之间的数量关系，建立回归方程；然后根据历史数据，计算出方程系数，确定回归方程；这时，只要得到了相关因素的数值，就可以对人力资源的需求量做出预测。3) 使用回归预测法的关键就是找出那些与人力资源需求高度相关的变量，这样建立起来的回归方程的预测效果才会比较好。第六章 员工招聘1、招聘的含义招聘就是指在企业总体发展战略规划的指导下，制定相应的职位空缺计划，寻找合适的人员来填补这些职位空缺的过程。招聘包括招募、甄选与录用三部分：1) 招募（Recruitment）是企业采取多种措施吸引候选人来申报企业空缺职位的过程；2) 甄选（Selection）是指企业采用特定的方法对候选人进行评价，以挑选最合适人选的过程；3) 录用是指企业做出决策，确定入选人员，并进行初始安置、适用、正式录用的过程。6R原则：恰当的1时间2范围3来源4信息5成本6人选意义：决定了企业是否吸纳到优秀人力资源、影响着人员流动、影响人力资源管理的费用、是企业对外宣传的有效途径影响招聘活动的因素外部因素：国家的法律法规、外部劳动力市场、竞争对手内部因素：企业自身形象、企业的招牌预算、企业的政策招聘的原则：因事择人、能级对应、德才兼备、用人所长、坚持宁缺毋滥招聘工作的程序确定招聘的需求 制定招聘的计划 招募 甄选 录用 效果评估(员工甄选是由人力资源管理部门和直线部门共同完成的,最终的录用决策应当由直线部门作出)内部招聘渠道的利弊方法：工作公告法、档案记录法渠道优势劣势内部招聘l 有利于提高员工的士气和发展期望。l 对组织工作的程序、企业文化、领导方式等比较熟悉，能够迅速展开工作。l 对企业目标认同感强，辞职的可能性小，有利于个人和企业的长期发展。l 风险小，对员工的工作绩效、能力和人品有基本了解，可靠性较高。l 节约时间和费用。l 容易引起同事间的过度竞争，发生内耗。l 竞争失利者感到心理不平衡，难以安抚，容易降低士气。l 新上任者面对的是“老人”，难以建立起领导声望。l 容易近亲繁殖，思想、观念因循守旧，思考范围狭窄，缺乏创新与活力。第 七 章 职业生涯规划与管理职业生涯的含义：指一个人通过对自身情况和客观环境的分析，确立自己的职业目标，获取职业信息，选择能实现该目标的职业，并为实现目标而制定行动计划和行动方案职业生涯规划的原则：指导性、清晰性、挑战性、可行性、一致性和连贯性、弹性职业生涯规划的步骤：自我评估和职业定位；职业生涯机会评估；职业目标的设定；职业选择；职业生涯策略的制定；职业生涯规划的调整第八章 培训与开发一、员工培训与开发含义企业通过各种方式使员工具备完成现在或者将来工作所需要的知识、技能并改变他们的工作态度，以改善员工在现有或将来职位上的工作业绩，最终实现企业整体绩效提升的一种计划性和连续性的活动培训与开发的意义：改善企业的业绩、增进企业的竞争优势、提高员工的满意度、培育企业文化、增强企业对优秀人才的吸引力培训与开发的原则：服务企业战略和规划的原则、目标原则、差异化原则、激励原则、讲究实效的原则、效益原则培训需求分析的思路1) 企业之所以会存在培训的需求，是因为企业目前出现了问题或者将来可能出现问题，这些问题就是产生培训需求的“压力点”，它主要来源于两个方面：企业层面的问题、个人层面的问题。2) 培训需求既要有可能性也要有现实性。一般来说，企业层面出现的问题需要进行普遍性的培训，而个人层面出现的问题只需进行特殊性的培训即可，当然，如果个人层面的问题具有共性，就变成了企业层面的问题。3) 对于培训需求的分析，最有代表性的观点是麦吉和塞耶于1961年提出的通过组织分析、任务分析和人员分析这三种方法来确定培训需求。培训与开发的分类按照培训对象不同：新员工培训和在职员工培训按照培训形式不同：在岗培训和脱产培训按照培训性质不同：传授性培训和改变性培训按照培训内容不同：知识性培训、技能性培训、态度性培训第 九 章 绩效管理绩效管理的含义：绩效管理就是指制定员工绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况作出评价和反馈，以确保员工的工作活动和工作产出与组织保持一致，进而保证组织目标完成的管理手段与过程。内容：绩效计划、绩效监控、绩效考核、绩效反馈意义：有助于1提升企业的绩效、2保证员工行为与企业目标一致、3提高员工的满意度、4实现人力资源管理的其他决策的科学合理绩效的特点：多因性、多维性、动态性二、平衡计分卡（BSC）衡量指标 顾客方面：其目标是解决“顾客如何看待我们？”这一类问题。平衡计分卡要求管理者把为顾客服务的声明转化为具体的测评指标。顾客所关心的四类事情包括：时间、质量、性能和服务。常见的客户指标：送货准时率、客户满意度、客户保持率、市场份额、产品退货率、合同取消数等。 内部过程方面：其目标是解决“我们必须擅长什么？”这一类问题。平衡计分卡要求管理者关注那些使公司能满足顾客需要的关键内部经营活动。内部过程方面的指标来自于对顾客满意度有最大影响的业务流程，包括：影响循环期、质量、雇员技能和生产率等。常见的内部过程指标：生产率、生产周期、成本、产品合格品率、新产品开发速度、出勤率等。学习和创新方面：其目标是解决“我们能否继续提高并创造价值？”这一类问题。平衡计分卡要求公司不断改进现有产品和流程，为顾客提供更多价值并提高经营效率。学习和创新方面的指标将注意力引向企业未来成功的基础，涉及人员、信息系统和市场创新等问题。常见的指标：员工满意度、保留率、战略信息覆盖率、战略目标的一致性等财务方面：其目标是解决“我们怎样满足股东？”这一类问题。平衡计分卡要求管理者是否对企业的经济效益产生了积极的作用。财务方面是其他三个方面的出发点和归宿。常见的财务指标：销售额、利润率、收入增长、资产利用率、风险管理等。三、绩效考核的基本步骤（关键是重点、难点）（一）准备阶段1、明晰考核目的，确定考核内容，核准考核范围；2、标定考核标准，确认考核时间，落实考核人员；3、设计考核文本，制定考核流程，给出实施方案。（二）实施阶段1、被考核者根据具体要求作出述职报告，考核者选择合适的考核方法；2、考核者根据被考核者的述职报告和具体的考核标准，给出被考核者的工作业绩评价；3、总结考核材料，形成本次考核的书面结论，载入人事档案。（三）反馈阶段1、与被考核者面谈，将最终考核结果通知被考核者；2、主管领导与被考核者一起分析考核结果，帮助被考核者形成具体的工作业绩改进计划；3、主管领导根据下属的业绩改进计划，修正下一期业绩考核和工作的重点和内容。（四）考核结果运用阶段1、形成考核结果的分析报告，对本次考核的效度作出量性合一的结论；2、形成考核结果的“管理分析报告”，针对在考核中暴露出的管理中的问题，给出明确的分析；3、制定员工培训计划、薪金和职位升降计划；4、根据具体情况，修正考核标准、程序和内容。第 十 章 薪酬管理1、薪酬的含义薪酬（compensation）是指企业为认可员工的工作与服务而支付给员工的各种直接的和间接的经济收入。2、薪酬由三部分组成：基本薪酬；可变薪酬（利润分享计划；收益分享计划；员工持票计划（ESOP）；间接薪酬。3、薪酬功能：补偿、吸引、激励、保留4、薪酬管理的含义与意义含义：企业在经营战略和发展规划的指导下，综合考虑内外部各种因素的英雄，确定薪酬体系、水平、结构、构成，明确员工所得薪酬，并进行薪酬调整和薪酬形式进行相应的过程。意义：有效的薪酬管理1有助于吸引和保留优秀员工2有助于实现对员工的激励3有助于改善企业的绩效4有助于塑造良好的企业文化5、薪酬管理的原则：合法性原则、公平性原则、及时性原则、积极性原则、动态性原则6、影响薪酬管理的因素：企业外部因素：国家法律法规与政策、劳动力市场状况、物价水平、其他企业薪酬状况企业内部因素：企业经营战略、企业发展阶段、企业财务状况员工个人因素：员工职位、员工能力与绩效、员工工作年限第 十一 章 员工关系管理一、劳动关系的定义1、劳动关系简单的可以理解为劳动者被用人单位雇佣付出劳动、单位付劳动报酬的关系。2、劳动法律关系指用人单位与劳动者之间依照法律签订劳动合同，劳动者接受用人单位的管理，从事用人单位合理安排的工作，成为用人单位的一名成员，从用人单位领取劳动报酬和受劳动保护所产生的一种法律关系。二、劳动合同劳动合同法的第十七条明确规定：劳动合同应当具备以下条款：（1）用人单位的名称、住所和法定代表人或者主要负责人；（2）劳动者的姓名、住址和居民身份证或其他有效身份证件号码；（3）劳动合同期限；（4）工作内容和工作地点；（5）工作时间和休息休假；（6）劳动报酬；（7）社会保险；（8）劳动保护、劳动条件和职业危害防护等。劳动合同管理：1建立面向不同类型劳动合同的分类管理体系2严格遵守签订劳动合同的规范3劳动合同管理的程序：劳动合同的订立、履行、变更、解除、终止、续订三、劳动争议的处理程序处理原则：依法处理、查清事实、着重调解、及时处理、适用法律一律平等1) 劳动争议的协商，是指双方当事人在发生劳动纠纷以后，自行协商解决。2) 劳动争议调解是企业内部的劳动调节，是借由企业内部第三方的帮助来达成一致协议的争议处理办法。3) 劳动争议的仲裁是指由企业之外的第三方居中调节，并做出裁断的行为。4) 劳动争议诉讼是当事人不满意仲裁委员会的仲裁处理结果，依法向人民法院起诉，有法院依法审理并裁决的手段。四、离职管理概念：指企业员工流出企业的过程离职率：在一定时期内，离职员工的数量占员工总数的比率（可以了解企业对员工吸引力和员工的满意度，以及企业的潜在不利因素）离职分类：自愿离职（分析原因、查找组织层面因素、改进政策、效果评估）、非自愿离职（裁员计划、裁员筛选、裁员实施、裁员评估）、自然离职名词解释1、 人力资源，就是指人所具有的对价值创造起贡献作用，并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和。2、人力资源管理是指企业通过各种政策、制度和管理实践，以吸引、保留、激励和开发员工，调动员工工作积极性，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才、事得其人、人事相宜，进而促进组织目标实现的管理活动。3、人力资源价值链管理是指通过对个人价值的评价、价值分配和价值创造，达到对人才的激励和创新，实现人力资本价值和增值的过程。4、人力资源有效性指数(human resource effective index，HREI)是由美国学者杰克J菲利普斯研究开发的。其中采用的、被实践证实可行的6个衡量人力资源管理部门绩效的指标是：人力资源管理部门费用/总经营费用；工资总支出/总经营费用；福利成本/总经营费用培训与开发成本费用/总雇员数；缺勤率；离职率5、人力资源指数是由美国舒斯特（Schuster）教授提出的，由以下15个因素组成：报酬制度、信息沟通、组织效率、关心员工、组织目标、合作、内在满意度、组织结构、人际关系、组织环境、员工参与管理、工作群体、群体间的协作能力、一线管理、管理质量6、招聘就是指在企业总体发展战略规划的指导下，制定相应的职位空缺计划，寻找合适的人员来填补这些职位空缺的过程。招聘包括招募、甄选与录用三部分7、职业锚是指新职工在早期工作中逐渐对自我加以认识发展出的更加清晰全面的职业自我观。8、所谓职业发展阶梯规划是组织为内部员工设计的成长、晋升管理方案。其主要内容涉及到职业生涯发展阶梯的结构、职业生涯阶梯模式和职业生涯阶梯的设置等。9、绩效管理就是指制定员工绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况作出评价和反馈，以确保员工的工作活动和工作产出与组织保持一致，进而保证组织目标完成的管理手段与过程。10、薪酬（compensation）是指企业为认可员工的工作与服务而支付给员工的各种直接的和间接的经济收入。