河北大学管理学院871管理学历年考研真题汇编（含部分答案）.pdf

目录2009年河北大学管理学院854企业管理综合考研真题2010年河北大学管理学院854企业管理综合考研真题（含管理学部分答案）2011年河北大学管理学院854管理学考研真题2012年河北大学管理学院871管理学原理考研真题2013年河北大学管理学院871管理学考研真题（B）2014年河北大学管理学院871管理学考研真题（B）2015年河北大学管理学院871管理学考研真题（B）2016年河北大学管理学院871管理学考研真题2017年河北大学管理学院871管理学考研真题（A）及详解2018年河北大学管理学院871管理学考研真题（B）（含部分答案）2009年河北大学管理学院854企业管理综合考研真题2010年河北大学管理学院854企业管理综合考研真题（含管理学部分答案）管理学部分一、名词解释（共20分，每小题5分。答案一律写在答题纸上，否则无效。）1赫兹伯格2程序化决策3管理方格4技术创新二、简述题（共24分，每小题12分。答案一律写在答题纸上，否则无效。）1“领导者的唯一定义就是其后面追随者没有追随者，就不会有领导者。”你认为这是否有效体现了领导者和管理者的区别？2经济人假设与社会人假设的差异是什么？作为企业管理者，在管理实践中如何有效的应用？三、分析阐述题（共36分，每小题18分）1杰克韦尔奇是通用电气（GE）的第八任总裁，被誉为20世纪最成功的企业家和首席CEO。韦尔奇到任后不久发现，GE公司作为大型传统企业，存在着沟通与交流的各种边界，严重影响了企业的经营绩效。韦尔奇想尽一切办法试图打破种种边界，他大力推行“无边界组织”（Boundaryless Organization），号召CE的30大类别生产部门走出自己产业的樊篱，大胆地与其它组织合作。好几年圣诞节，GE的一大节目就是由韦尔奇登台将一张一米见方的大支票奖给本年度“无边界管理”的英雄人物。运用管理学相关原理，谈谈你对此事的看法。212月7日起，192个国家的环境部长和其他官员们在哥本哈召开联合气候会议，就未来应对气候变化的全球行动签署新的协议。这是继京都议定书后又一具有划时代意义的全球气候协议书。分析人士普遍认为，在各方的共同努力下，哥本哈根会议有望成为世界全面向低碳时代转型的历史转折点，被喻为“拯救人类的最后一次机会”的会议。假如你是一个企业的经营者，这次会议的召开给你带来哪些思考？部分答案：管理学部分一、名词解释（共20分，每小题5分。答案一律写在答题纸上，否则无效。）1赫兹伯格答：赫兹伯格是美国著名心理学家，管理学家，他提出了著名的双因素理论，将影响人们行为的因素分为两类：保健因素和激励因素。保健因素是那些与人们的不满情绪有关的因素，如公司的政策、管理和监督、人际关系、工作条件等。这类因素并不能对员工起激励的作用，只能起到保持人的积极性、维持工作现状的作用。激励因素是指那些与人们的满意情绪有关的因素。与激励因素有关的工作处理得好，能够使人们产生满意情绪；如果处理不当，其不利效果顶多只是没有满意情绪，而不会导致不满。2程序化决策答：程序化决策又称规范性决策或常规决策，是指经常出现的，有章可循的决策。它有相对稳定的决策结构，决策主体可以凭借经验或建立的程序，重复使用。程序化决策可以进行可行性论证，并且节约决策时间，同时可以有效的减少组织摩擦。程序化决策多由企业的中下层管理者进行处理。3管理方格答：管理方格理论是由美国得克萨斯大学的布莱克（Blake）和穆顿（Mouton）提出。这一理论将影响管理效果的因素划分为员工导向和生产导向两个维度。由这两个维度组成的方格称为管理方格，首先把管理人员按他们的绩效导向行为（称为对生产的关心）和维护导向行为（称为对人员的关心）进行评估，给出等级分值。然后以此为基础，把分值标注在两个维度坐标界面上，一般将对生产的关系放在横坐标上，将对员工的关心放在纵坐标上，并在这两个维度坐标轴上分别划出9个等级，从而生成81种不同的领导类型。其中比较有代表性的有：（1，9）型，又称为乡村俱乐部型管理；（1，1）型，又称为贫乏型管理；（5，5）型，又称为中庸之道型管理；（9，1）型，又称为任务型管理；（9，9）型，又称为团队型管理。4技术创新答：技术创新是企业创新的主要内容，企业中出现的大量创新活动是有关技术方面的，因此，技术创新也可以代表企业创新。企业的技术创新主要表现在要素创新、要素组合方法创新以及要素组合结果创新三个方面：要素创新。企业的生产过程是一定的劳动者利用一定的劳动手段作用于劳动对象使之改变物理、化学形式或性质的过程。参与这个过程的要素包括材料和设备两类。要素组合方法创新。利用一定的方式将不同的生产要素加以组合，这是形成产品的先决条件。要素的组合包括生产工艺和生产过程的时空组织两个方面。要素组合结果创新。生产过程中各种要素组合的结果是形成企业向社会贡献的产品。产品是企业的生命，企业只有不断地创新产品，才能更好地生存和发展。二、简述题（共24分，每小题12分。答案一律写在答题纸上，否则无效。）1“领导者的唯一定义就是其后面追随者没有追随者，就不会有领导者。”你认为这是否有效体现了领导者和管理者的区别？答：“领导者的唯一定义就是其后面有追随者没有追随者，就不会有领导者。”是彼得德鲁克对领导者的定义，这句话明确的指出了领导者和管理者最大的区别在于：管理者是被任命的，其影响力来自于管理者所处的职位和组织所赋予的正式权力，即使没有追随者，这种权力依然存在；而领导者可以是任命的，也可以是在一个群体中产生的，领导者可以不运用正式权力而以自身的影响力和魅力来影响他人的活动，只要有追随者就会存在这种影响力。其详细的区别在于：（1）领导者是变革者与规划师，管理者是维持秩序的执行者。领导者，首先规划蓝图，引领全体职员，目标导向。领导者要有足够的远见与胸怀，对社会的未来变化趋式或潮流能有一定的先知先觉的能力，并对自身现有状况有足够的认知与勇于曝露自身不足和勇气。即领导者首先是变革者与规划师。管理者，首先是管而理之，管好人与事，使之顺理成章，不越权不越界。管理者在工作中，更多的是依现行法规制度去办理，并不需要太多的创意与决策，做好自己的本份工作。总之，合格的管理者先维持秩序，保证工作的正常运行。（2）领导者应能超越现实与制度，管理者是无情与遵照。遇到任何事情，作为领导者一定要及时给出一个回复，无论是否有章法或先例的存在，都要做到超脱与超越界限，临场发挥，遇到法与情的冲突时，多数情况下是情法同存，即有法更有情的临场发挥。作为管理者，遇事是先依法再依情，在法规与制度的许可下，才能依情去处理。因此，在更多的时候，管理者表现出来的是一种无情而照章办事的公正执行者。即领导者常常可以法外开恩，而管理者更多的是遵章办事。（3）领导者在队伍前面示范，管理者在队伍中间控制。新的理念、新的制度、新的愿景是由领导者引进、规划与制定的，在此过程中，领导者要站在队伍的最前面，起到示范带头作用，以身作则。而管理者在此过程中是保证此工作的正常而顺利的运行，控制过程，发现不当之时及时上向汇报情况并提出合理方案，力保革新过程的顺利进行。（4）领导者给出方向，管理者寻找方法。一个企业能走多远，取决于企业最高领导者“站”的高度。领导者应为企业的发展提供一个正确的方向，即寻找最合适的目标并明确化，如同要把梯子架在正确的墙上。而管理者是为了达成目标而寻找最合适方式的人，提升同伙的工作技巧与方法。2经济人假设与社会人假设的差异是什么？作为企业管理者，在管理实践中如何有效的应用？答：（1）经济人假设与社会人假设是关于人性的认识中两个不同的假设，这两大假设的差异主要体现在：经济人假设认为人的一切行为的目的是最大限度的满足自己的经济利益，工作的动机是获得经济报酬；而社会人假设则认为人并不是孤立存在的，而是作为群体的一员存在的，社会人不仅追求收入的动机和需求，还注重得到友谊、安全、尊重和归属。经济人假设认为人都是自私、懒惰、好逸恶劳的，只有金钱和地位才能激励人们工作，而社会人假设则认为人是有归属感的，并且归属感更能激励人的行为。（2）作为企业的管理者，管理实践的目的是更好的鼓励员工，为公司创造更大的财富，就必须将公司内的员工既看成是经济人，又看成是社会人。员工工作的首要目的就是要获得经济报酬以维持生产或者改变生活的需要，因此管理者必须首先保证员工有合适的收入。员工在需要经济报酬的同时，还需要精神方面的满足，从而更好地激发他们的主动性及创造性，因此管理者还必须给予员工合适的地位，让他们人尽其才、才尽其用。员工是社会中的人，员工还需要社会性的需求，在生活工作中还需要得到友谊、安全、尊重和归属等，这在公司的企业文化中要有必要的人性化体现，让员工感到自己也是这大家庭中有价值的一员，增强他们的责任心和归属感。企业的管理者必须在管理制度上多下工夫，健全制度的同时又不忘发挥员工的积极性。同时要做好企业文化建设，并将它贯彻落实于日常管理工作中。同时领导要起到带头作用。三、分析阐述题（共36分，每小题18分）1杰克韦尔奇是通用电气（GE）的第八任总裁，被誉为20世纪最成功的企业家和首席CEO。韦尔奇到任后不久发现，GE公司作为大型传统企业，存在着沟通与交流的各种边界，严重影响了企业的经营绩效。韦尔奇想尽一切办法试图打破种种边界，他大力推行“无边界组织”（Boundaryless Organization），号召CE的30大类别生产部门走出自己产业的樊篱，大胆地与其它组织合作。好几年圣诞节，GE的一大节目就是由韦尔奇登台将一张一米见方的大支票奖给本年度“无边界管理”的英雄人物。运用管理学相关原理，谈谈你对此事的看法。答：从以下几个方面分析韦尔奇的无边界组织：（1）无边界组织是指其横向的、纵向的或外部的边界不由某种预先设定的结构所限定或定义的这样一种组织设计。在今天的环境中要最有效地运营，就必须保持灵活性和非结构化。无边界组织力图取缔指挥链，保持合适的管理跨度，以授权的团队取代部门。（2）GE作为全球性的大型企业，在企业发展到一定规模之后，在企业管理机制和管理职能等诸方面，不知不觉地滋生出阻滞企业继续发展的种种危机，比如信息不畅、机体僵硬、机构庞大的“肥胖症”；职责不清、决策复杂、行动缓慢的“迟钝症”；本位主义滋生，矛盾增多，协调困难的“失调症”；安于现状、墨守成规等。这些现象严重影响了企业的经营绩效，大型企业急需一种新的管理模式。“无边界组织”打破了人们传统观念上认为组织是封闭的思想，使组织真正的走出去，同其它组织合作，在解决了大企业病的同时，提高了企业的经营绩效。（3）无边界管理的基础是完善的管理体系。共同的组织目标和价值观GE员工只有具有共同的组织目标和价值观才能真正认识传统体制的弊端，才能接受无边界管理模式，才能真正与企业融为一体。GE公司通过长期的培养形成了独特的价值观：坚持做到卓越，决不容忍官僚主义；按照无边界模式的方式行事，时时探索和应用最好的理念，无论它来自何处；珍视全球的智力资本及其提供者，尽可能的建立多元化团队。正是在这样的价值观指导下，才保证了无边界组织的施行。扁平化组织管理体系和严密的管理流程任何一个组织都要建立严密的层级管理体系，否则就不可能保证整个组织的正常运行。只有具备基本的严密的层级管理体系才能使上情下达，才能使信息和资源能够按照一定的规则流通，各项任务得以完成，从而达到企业的目标，这就要求企业的层级管理体系要扁平化。同时，组织内外的任何单位、岗位和个人，既要做好本职工作，但又不能仅仅限于自身的职责，而是要向所能承担的职责转化。无边界组织强调“无为控制”无为控制不同于一般企业组织的控制。无边界是在熟悉严格的层级管理的基础上得以实施的，只有熟悉边界的人才可能去突破边界。如果一开始就实行无边界管理方法，容易使组织陷入混乱无序的状态。既然稳定和秩序是无边界组织存在的前提，那么有必要借助一些控制手段来保证这种稳定和秩序。无边界组织强调的是在保证这种稳定和秩序的前提下，突破彼此之间的种种界限，以增强企业组织的灵活性和适应性。（4）管理的理念是不断发展的，韦伯很早就提出了建立官僚体制的思想，明确了部门之间的界限，对于管理实践的发展有着重大的意义，但是随着企业规模越来越大，传统意义上的有边界的组织已经不能够适应大企业的管理模式，韦尔奇的无边界组织的思想油然而生，由此可见，管理不是一成不变的，而是应当与时俱进。212月7日起，192个国家的环境部长和其他官员们在哥本哈召开联合气候会议，就未来应对气候变化的全球行动签署新的协议。这是继京都议定书后又一具有划时代意义的全球气候协议书。分析人士普遍认为，在各方的共同努力下，哥本哈根会议有望成为世界全面向低碳时代转型的历史转折点，被喻为“拯救人类的最后一次机会”的会议。假如你是一个企业的经营者，这次会议的召开给你带来哪些思考？答：哥本哈根会议的召开标志着企业履行社会责任的必要性和紧迫性。主要包括以下几个方面：（1）企业应该承担社会责任。传统意义上对企业是否应该承担社会责任主要有以下两种观点：一种观点站在纯经济的立场，认为管理者的责任是追求利润最大化；另一种观点站在社会经济的立场，认为管理者的责任不仅仅是追求公司利润最大化，同时也要为社会福利做贡献。纯经济观是以传统的观点来看待企业的运作，把管理者的任务限定在设法以最有效率的方法来组合各项生产资源，使生产成本最低，同时将产品卖给愿意支付最高价格的顾客，从而为企业创造最大的利润。显然这种观点在环境破坏日益严重的今天是不合适的，企业除了要赚取合理利润外，也应为相关利益群体承担其应负的社会责任。共同解决出现的社会问题。（2）企业承担社会责任是非常必要的。强化企业社会责任是构建和谐社会的基础。企业通过履行经济责任，将会直接促进社会物质和文化的繁荣，创造社会稳定和发展所需的物质基础。而企业通过履行法律责任，在社会的法律框架内进行经营活动，遵守所有的法律、法规，包括环境保护法、消费者权法和劳动保护法，并带动企业的雇员、企业所在的社区等共同遵纪守法，将有利于社会的民主法治、公平正义的形成。企业通过自愿的方式，完成包括道德和慈善责任在内的更深一层的社会责任，将有利于诚信友爱社会氛围的形成，并促进整个社会的进步与安定。强化社会责任有利于提高企业的竞争力。承担社会责任最终受益的是企业。企业在强化社会责任的同时，必须不断努力提高生产效率，改善经营环境，节省消耗，提高管理水平，以获得更大的利润，企业的竞争力也因此得到提高。积极履行社会责任可以提升企业的信誉，使企业拥有了更好的市场声誉与市场机会。承担社会责任是企业国际化的要求。全球产业结构的调整，遵守跨国公司间逐渐形成和被认可的游戏规则是企业进行国际化的必须条件，同时只有各个国家都严格履行企业社会责任才能真正的缓解环境的压力。（3）企业要积极地履行自己的社会责任。企业作为社会基本组成部分的经济组织，应该有强烈的责任意识，将社会责任提升到与企业经济效益相当的高度，不仅仅要关注为股东创造价值，而且还要考虑为政府、社会和员工创造和谐氛围，并且在动态中不断寻找经济效益和社会效益的平衡。2011年河北大学管理学院854管理学考研真题2012年河北大学管理学院871管理学原理考研真题科目代码：871科目名称：管理学原理第一部分一、名词解释（共30分，每小题6分。答案一律写在答题纸上，否则无效。）1核心能力理论2闭环MRP3头脑风暴法4管理方格论5标杆控制二、简述题（共40分，每小题10分。答案一律写在答题纸上，否则无效。）1据罗伯特卡茨的研究，管理者要具备三类技能。请你分别把各个层次的管理所需的管理技能填入下图中，并加以说明。2请阐述古典管理理论和行为科学的基本内容并对两者进行评述。3管理大师彼得德鲁克说过：“环境变化并不可怕，可怕的是沿用昨是今非的逻辑。”谈谈你对该句话的理解。4亨利艾伯斯认为，“成功的经理人员在确定组织和个人的目标时，一般是现实主义的，他们不是害怕提出高目标，而是不让目标超出他们的能力。”请把你谈谈对这句话的理解。第二部分三、论述题（共40分，每小题20分。答案一律写在答题纸上，否则无效。）1德国大众汽车公司在美国销售甲壳虫轿车，直到20世纪70年代，最早的甲壳虫轿车是用廉价材料制造，运用了高效率的大规模制造技术，给顾客提供的选择余地很小。后来，在20世纪90年代上市了新的甲壳虫轿车，它拥有独特的外形，提供多种可供选择的特性，定价很高。请对比分析大众汽车公司甲壳虫汽车的战略改变。2有些人认为当今企业工作中技术复杂性增加导致了职位专业化的回归。你认为职位专业化程度大幅提高正反两方面的后果是什么？第三部分四、评述分析题（共40分。答案一律写在答题纸上，否则无效。）1猴子与表的故事森林里生活着一群猴子，每天太阳升起的时候它们外出觅食，太阳落山的时候回去休息，日子过得平淡而幸福。一名游客穿越森林，把手表落在了树下的岩石上，被猴子“猛可”拾到了。聪明的“猛可”很快就搞清了手表的用途，于是，“猛可”成了整个猴群的明星，每只猴子都向“猛可”请教确切的时间，整个猴群的作息时间也由“猛可”来规划，“猛可”逐渐建立起威望，当上了猴王。做了猴王的“猛可”认为是手表给自己带来了好运，于是它每天在森林里巡查，希望能够拾到更多的表。工夫不负有心人，“猛可”又拥有了第二块、第三块表，但“猛可”却有了新的麻烦：每只表的时间指示都不尽相同，哪一个才是确切的时间呢？“猛可”被这个问题难住了。当有下属来问时间时，“猛可”支支吾吾回答不上来，整个猴群的作息时间也因此变得混乱。过了段时间，猴子们起来造反，把“猛可”推下了猴王的宝座，“猛可”的收藏品也被新猴王据为己有。但很快，新任猴王同样面临着“猛可”的困感。请你谈谈“手表定律”带给我们的管理启示是什么？2联想收购IBM-PC业务的国际化中的主人化过程2004年12月8日，联想宣布用12.5亿美元收购IBM-PC业务，当时联想营业额30亿美元，IBM130亿美元。收购之后的新联想由杨元庆任董事长，在IBM工作17年，任IBM高级副总裁并PC业务部总经理的沃德出任CEO。2006年在IBM工作18年后加入戴尔并任副总裁的阿梅里奥出任新的CEO，到2009年联想亏损2.26亿美元。这时柳传志重新走到前台担任联想集团董事长，杨元庆出任CEO，美国理念的职业经理人彻底出局。两年之后，联想业务稳定发展，在国际化成功的同时，使联想成为“有主人”的国际化企业。柳传志于2011年11月3日辞去联想集团董事长，杨元庆接替董事长兼CEO。这一过程带给找们很多思考，在企业发展史上其有经典的意义。（1）2005年收购后的挑战与应对策略联想收购IBM-PC一代之后，认为存在三大挑战：第一，品牌的风险与市场流失的风险。IBM的产品ThinkPad到了一个中国股东手里，原来的客户还认不认，还会不会买？第二，员工流失的风险。买回来的东西不是固定资产，主要买回来的是管理架构和人员，原来的员工会不会承认新的股东，或者新的管理层、新的董事长？第三，最难的是，到今天依然需要努力解决的文化磨合问题。（2）20062009年整合、磨合、冲突与回归联想联想收购IBM-PC一代，经过一年的稳定期后，将进入业务的实质整合期，这时联想请来了出身并供职IBM18年后加入戴尔并任副总裁的阿梅里奥。第一任CEO来自联想的榜样企业IBM，第二任则出自联想的竞争对手戴尔，这种顺序，即使旁观者也能看出联想的匠心。阿梅里奥出任CEO后，连续两个财年都进行裁员，主要集中在人力成本最贵的欧美地区，两次裁员共节省15亿美元；同时将IBM台式机业务从美国搬到中国与联想的生产线合并，以及规模采购的协同效应，直接促成联想20062007财年利润猛增。但是接下来，在开发断兴市场和卖掉联想手机业务两个方面在短期与长期、在股东利益与职业经理人利益的平衡上，联想以柳传志为主的高层与CEO阿梅里奥发生了冲突。通过2008年金融危机更提前显现。20082009财年，联想亏损了2.26亿美元。柳传志重出江湖。出任联想集团董事长。杨元庆取代阿梅里奥出任CEO。两年后，20112012二季度财报显示，联想集团全球PC市场份额己经创纪录达到13.5%。在全球前五大电脑厂商中增速第一，海外业务营业额已经突破50%；营收77.9亿美元，同比增长34%；净利润1.4亿美元，同比增长88%。现在可以说，联想己经走出了国际化的步伐并取得了阶段性的胜利，这是回归后原有核心竞争力的释放和体现。（3）20102011年国际性企业的“主人化”柳传志的回归，更是在为联想寻找企业的“主人”。所以，除了战略回归这一表面的事情之外，所做的一项核心事情，就是造就联想有能力有德行的新主人以杨元庆为代表的高管层联合购买联想8%的股份，保证联想集团总能做到公司利益至上。柳传志说，联想前任CEO给找们带来很大的帮助，但是他肯定是有短期行为的。体现在当时我们应该在欧洲开展消费类业务，那你就要在研发、品牌上投资，更多地是IP系统建设要投资。这个投资应该在2005年开始，大概3年要投资7亿美元。但实际上他就是不肯投，因为投了利润率就会减下来了，这样表面上就会影响他5年的业绩，股价会跌，会影响他的收入。另外，让他在外面的光环减小。实际上，企业本身不投就要出危险。所以，到了2009年出了巨亏的问题。现在，联想使用股份，将这种“主人企业”制度化，解决了跨国企业“主人”缺位的问题，避免再次出现职业经理人霸权。完成这一历史使命后，柳传志选择在2011年11月3日辞去了联想集团董事长的职务。柳传志在接受三联生活周刊记者专访时表示，辞去董事长的职务，不是精力问题，而是联想集团已经趋于稳定。联想国际化的过程，给我们中国乃至世界的跨国企业，带来了众多启发。请对如下问题给予评述：（1）联想国际化之路的主要影响因素，及其对企业经营的影响。（2）联想模式的“企业主人”与职业经理人经营思路差异化的必然性。2013年河北大学管理学院871管理学考研真题（B）2014年河北大学管理学院871管理学考研真题（B）2015年河北大学管理学院871管理学考研真题（B）2016年河北大学管理学院871管理学考研真题2017年河北大学管理学院871管理学考研真题（A）及详解科目代码：871科目名称：管理学一、名词解释（共30分，每小题5分。答案一律写在答题纸上，否则无效。）1科学管理之父2企业资源计划（ERP）3网络图4统一指挥原则5组织文化6管理方格理论二、简述题（共40分，每小题10分，答案一律写在答题纸上，否则无效。）1计划在管理中的地位如何？试说明它与管理的其他职能（决策、组织、领导、控制）之间的相互关系。2管理模式需要随环境变动而变动，这是否意味着管理无常法，可以随心所欲？3组织集权与分权的趋势是什么？其原因何在？4人们常说“失败乃成功之母”，但实践中很多曾经经营成功的企业不断从人们的视野中消失，出现“成功是失败之母”。为何会出现这种管理现象？怎么解决？三、论述题（共40分。每题20分。答案一律写在答题纸上，否则无效。）1美国第三大钢铁公司伯利恒钢铁公司的创始人齐瓦勃，在他少年时候刚到建筑工地打工的时候，就表现出与众不同的工作心态。当别人都在抱怨工作辛苦、薪水低的时候，齐瓦勃却有条有理的工作着，并且为了以后的发展开始自学建筑知识，有人讽刺他，他就回答说：“我不光是在为老板打工，更不是单纯为了赚钱。我是在为自己的梦想打工，为自己的远大前途打工。我要使得这份工作的价值，远远超过所得的薪水，只有这样才能得到重用，才能获得发展的机遇。”请用三种激励的相关理论对齐瓦格的行为及其成就做出解释。2每一个伟大的企业背后都有一个闪光的名字，例如乔布斯之于苹果，柳传志之于联想等。这些人不仅初创了企业，使其在业界享有盛誉，还在企业面临重大危机后，又使企业迅速摆脱困境，焕发生机。针对这种现象，有些人认为，企业基业长青的关键就是能够不断拥有具有领导天才的企业家。请使用相关领导理论对这种观点进行评。四、评述分析题（共40分。第一题18分，第二题25分。答案一律写在答题纸上，否则无效。）1权威效应美国心理学家们曾经做过一个实验：在给某大学心理学系的学生们讲课时，向学生介绍一位从外校请来的德语教师，说这位德语教师是从德国来的著名化学家。试验中这位“化学家”煞有其事地拿出了一个装有蒸馏水的瓶子，说这是他新发现的一种化学物质，有些气味，请在座的学生闻到气味时就举手，结果多数学生都举起了手。对于本来没有气味的蒸馏水，由于这位“权威”的心理学家的语言暗示而让多数学生都认为它有气味。这就是“权威效应”。请回答问题：（1）你认为这种“权威效应”是如何产生的？（2）在群体决策中如何避免权威效应的负面影响？22016中国跨境电商发展报告2016年9月1日，阿里研究院2016中国跨境电商发展报告。报告指出，2015年中国跨境电商（包括批发和零售）交易规模达4.8万亿元，同比增长28%，占中国进出口总额的19.5%。其中，中国跨境电商零售交易额达到7512亿元，同比增长69%。阿里研究院预计到2020年，中国跨境电商交易规模将达12万亿元，占中国进出口总额的约37.6%；中国跨境电商零售交易额将超过3.6万亿元，年均增幅约37%，预计2020年跨境电商零售占比将超过30%。根据阿里巴巴跨境电子商务大数据，阿里研究院编制了ECI指数（E-Commerce Connectivity Index between China and Major Economies，中国与主要经济体跨境电商连接指数），旨在反映中国与其他国家在跨境电商贸易方面的连接紧密程度。2015年，在G20国家中，有关国家与中国的ECI跨境电商连接指数排名是：美国、英国、澳大利亚、法国、意大利、日本、加拿大、德国、韩国、俄罗斯、印度、土耳其、巴西、南非、墨西哥、印度尼西亚、阿根廷、沙特阿拉伯。2016年以来，阿里巴巴集团提出建立世界电子贸易平台（ElectronicWorld Trade Platform，简称eWTP），以顺应当前互联网经济飞速发展的时代潮流，更好帮助全球中小企业发展，促进普惠贸易和数据经济增长，孵化互联网时代的全球化贸易新规则。（1）你认为中国跨境电商快速发展的动力是什么？（2）作为全球时代的管理者，应该具备哪些关键能力？参考答案：一、名词解释（共30分，每小题5分。答案一律写在答题纸上，否则无效。）1科学管理之父答：科学管理理论着重研究如何提高单个工人的生产率。其代表人物主要有：泰罗、吉尔布雷斯夫妇以及甘特等，泰罗被称为“科学管理之父”。泰罗科学管理理论的主要内容有：（1）工作定额。要制定出有科学依据的工人的“合理的日工作量”，必须进行时间和动作研究。（2）标准化。要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，并使作业环境标准化。（3）能力与工作相适应。为了提高劳动生产率，必须为工作挑选第一流的工人。第一流的工人是指：能力最适合做这种工作而且也愿意去做这种工作的人。（4）差别计件工资制。差别计件工资制是指计件工资率随完成定额的程度而上下浮动。其内容包括：通过时间和动作研究来制定有科学依据的工作定额；实行差别计件工资制来鼓励工人完成或超额完成工作定额；工资支付的对象是工人而不是职位，即根据工人的实际工作表现而不是根据工作类别来支付工资。（5）计划职能与执行职能相分离。由专门的计划部门承担计划职能，由所有的工人和部分工长承担执行职能。2企业资源计划（ERP）答：ERP系统是在MRP的基础上发展出来的信息化管理系统。ERP扩展了管理范围，给出了新的结构。ERP是将企业所有资源进行整合集成管理，是将企业的三流物流、资金流、信息流进行全面一体化管理的管理信息系统。可以从以下三个层次理解ERP：（1）管理思想。ERP是一整套企业管理系统体系标准，其实质是在MRP基础上进一步发展而成的面向供应链（Supply Chain）的管理思想。（2）软件产品。ERP综合应用了客户机/服务器体系、关系数据库结构、面向对象技术、图形用户界面、第四代语言（4GL）、网络通信等信息产业成果，是以管理企业整体资源的管理思想为灵魂的软件产品。（3）管理系统。ERP是集整合企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统。3网络图答：网络图是网络计划技术的基础。任何一项任务都可分解成许多工作，根据这些工作在时间上的衔接关系，用箭线表示它们的先后顺序，画出一个由各项工作相互联系并注明所需时间的箭线图，这个箭线图就称作网络图。网络图的构成包括：“”，工序，即一项工作的过程；“”，事项，是两个工序的连接点；路线，是网络图中由始点事项出发，沿箭线方向前进，连续不断地到达终点事项的一条通道。比较各路线的路长，可以找出一条或几条最长的路线，这种路线被称为关键路线。关键路线上的工序被称为关键工序。关键路线的路长决定了整个计划任务所需的时间。关键路线上各工序完工时间提前或推迟直接影响整个活动能否按时完工。确定关键路线，据此合理地安排各种资源，对各工序活动进行进度控制，是利用网络计划技术的主要目的。4统一指挥原则答：统一指挥原则就是要求每位下属应该有一个并且仅有一个上级，要求在上下级之间形成一条清晰的指挥链。如果下属有多个上级，就会因为上级可能下达彼此不同甚至相互冲突的命令而无所适从。虽然有时在例外场合必须打破统一指挥原则，但是为了避免多头领导和多头指挥，组织的各项活动应该有明确的区分，并且应该明确上下级的职权、职责以及沟通联系的具体方式。5组织文化答：组织文化是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。从最能体现组织文化特征的内容来看，组织文化包括组织价值观、组织精神、伦理规范以及组织素养：（1）组织的价值观，指组织内部管理层和全体成员对该组织的生产、经营、服务等活动以及指导这些活动的一般看法或基本观点。它包括组织存在的意义和目的、组织中各项规章制度的必要性与作用、组织中各层级和各部门的各种不同岗位上的人们的行为与组织利益之间的关系等。（2）组织精神，指组织经过共同努力奋斗和长期培养所逐步形成的，认识和看待事物的共同心理趋势、价值取向和主导意识。组织精神是一个组织的精神支柱，是组织文化的核心，反映了组织成员对组织特征、形象、地位等的理解和认同，也包含了对组织未来发展和命运所抱有的理想和希望。（3）伦理规范，指从道德意义上考虑的、由社会向人们提出并应当遵守的行为准则，它通过社会公众舆论规范人们的行为。它既体现组织自下而上环境中社会文化的一般性要求，又体现着本组织各项管理的特殊需求。6管理方格理论答：美国得克萨斯大学的布莱克和穆顿提出管理方格论。管理方格论概括了员工导向和生产导向维度。这一理论把管理人员按他们的绩效按照导向行为（称为对生产的关心）和维护导向行为（称为对人员的关心）进行评估，给出等级分值。然后以此为基础，把分值标注在两个维度坐标界面上，并在这两个维度坐标轴上分别划出9个等级，从而生成81种不同的领导类型。以下是几种代表性的领导行为：（1）（1，9）型，又称乡村俱乐部型管理，表示领导者只注重支持和关怀下属而不关心任务和效率；（2）（1，1）型，又称贫乏型管理，表示领导者不愿努力工作，对工作绩效和对人员的关心都很少，很难维持组织成员的关系，也很难有良好的工作绩效；（3）（5，5）型，又称中庸之道型管理，表示领导者维持足够的任务效率和令人满意的士气；（4）（9，1）型，又称任务型管理，表示领导者只重视任务效果而不重视下属的发展和士气；（5）（9，9）型，又称团队型管理，表示领导者通过协调和综合工作相关活动而提高任务效率与士气。他们认为，（9，9）方式的管理者工作是最佳的领导方式，并提出，原则上达不到（9，9）等级的管理人员，要接受如何成为一个（9，9）型领导人的培训。二、简述题（共40分，每小题是10分，答案一律写在答题纸上，否则无效。）1计划在管理中的地位如何？试说明它与管理的其他职能（决策、组织、领导、控制）之间的相互关系。答：计划工作是组织、领导、控制和创新等管理活动的基础，是组织内不同部门、不同成员行动的依据。因此，我们可以从以下四个方面来考察计划的地位以及计划与其他职能的关系。（1）计划工作是为实现组织目标服务的。任何组织都必须具有生存的价值和存在的使命。决策活动为组织确立了存在的使命和目标并且进行了实现方式的选择。计划工作是对决策工作在时间和空间两个维度上进一步地展开和细化。因此，组织的各种计划及各项计划工作都必须有助于完成组织的目标。（2）计划工作是管理活动的桥梁，是组织、领导和控制等管理活动的基础。决策工作确立了组织生存的使命和目标，描绘了组织的未来，计划工作给组织提供了通向未来目标的明确的道路，是组织、领导和控制等一系列管理工作的基础。计划工作的目的就是使所有的行动保持同一方向，促使组织目标实现。（3）计划工作具有普遍性和秩序性。计划工作是全体管理人员的一项职能，但不同部门、不同层级的管理人员的计划工作的特点和广度都不同。计划工作的普遍性中蕴含着一定的秩序，这种秩序因组织性质的不同而有所不同。最主要的秩序表现为计划工作的纵向层次性和横向协作性。（4）计划工作要追求效率。可以用计划对组织目标的贡献来衡量一个计划的效率。贡献是指扣除在制定和实施这个计划时所需要的费用和其他因素后的剩余。在计划所要完成的目标确定的情况下，可以用制定和实施计划的成本及其他连带成本来衡量效率。在衡量代价时，不仅要用时间、金钱或者生产等来衡量，而且还要衡量个人和集体的满意程度。实现目标有许多途径，必须从中选择尽可能好的方法，以最低的费用取得预期的成果，并保持较高的效率。计划工作强调协调和节约，其重大安排都要经过经济和技术的可行性分析，使付出的代价尽可能合算。2管理模式需要随环境变动而变动，这是否意味着管理无常法，可以随心所欲？答：管理模式是在管理理念指导下建构起来的，由管理方法、管理模型、管理制度、管理工具、管理程序组成的管理行为体系结构。管理模式需要随环境变动而变动，但这并不意味着管理无常法，可以随心所欲。（1）组织的管理模式需要随环境的变动而变动，其原因在于：组织环境具有变动特性。组织外部环境有两个变动特性，即不确定性和复杂性。不确定性是指环境变动难以预先确知。这种难以预先确知性既是因为环境变动是多种因素作用的结果，可能有规律可能无规律，又是因为组织成员的认识能力的有限性，即人是有限理性的约束。复杂性是指组织的外部的环境是包括政治、经济、社会、技术、文化等方面的一个综合体，各种变量互相交织，难以迅速辨明。管理的基本问题就是要在应付变动的环境中进行有效的资源配置。组织的资源配置过程并不是在空中进行，而是在一定的环境中进行。环境的变化对组织内有限资源配置的效果有很大的影响。这些影响首先表现在对组织内资源配置的管理活动与手段如计划、控制、组织、激励、人群关系、行为方式等的影响上，其次表现在对组织拥有的或即将拥有的资源价值的变化方面；这些变化反过来又会导致技术手段、生产方式、生产组织、经营策略等方面的变化。（2）组织可根据外部环境的变化选择不同的管理模式，其选择的依据在于：组织的管理模式是指组织拥有的对某一特定类型的管理方式和管理特点的概括性描述。管理模式是在一定的资源配置过程中产生发展的，又是组织成员在对组织资源配置的认识、研究和选择中产生和发展的。管理模式实际上可以被看作组织固定的资源配置方式。所谓管理模式的选择实际上就是组织资源配置方式的选择，环境的变动将影响组织的资源配置方式，因此，可以按照组织所面临的不确定性和复杂性的程度将管理模式分成四种类型：直线管理系统。在直线管理系统中，很少需要参谋人员或其他服务性群体；在外部环境中，很少有技术创新发生。直线管理系统适合外部环境与内部结构简单且确定的企业。科层系统。科层代表的管理系统适合于复杂但相对来说确定的环境。在大规模的组织中，管理系统所要处理的变量是非常多的。此外，每一个变量之间的相互关系在系统的运作中又增加了新的变量。因此，在大规模的企业中，复杂性的程度通常都很高。直线参谋系统。在直线参谋系统中，组织所面临的任务是不确定的，组织首要的任务是适应而不是理性化，参谋团体的职能就是研究外部环境中的变动。矩阵系统。矩阵式的项目团队是一个临时组织，它所面临的是新的任务而不是重复的任务。矩阵组织的核