公司项目投资决策的战略规划与策略研究.doc

公司项目投资决策的战略规划与策略研究1公司项目投资决策的战略规划基础的理论为公司制定投资战略提供了方法，可以使公司有确切的目的，公司战略的需求不得不受市场的竞争与风险所制约。财务战略的基本用处体现为对公司战略的各个方面的支持，根据公司的战略目的（如最也许大的市场占比、最也许低的生产成本等等），财务战略从财务的立场对包含经营的所有财务项目提出财务的目的，如快速增长的收入、较高的毛利率、充足的自由钞票流量、稳固收益限度等。在当代，当战略思想注入财务决策中，特别是牵涉到公司远期竞争策略的财务决策，现代财务和公司战略管理开始彼此制约和联系。寻找和拟定项目的前提不是选择预备项目，而是明确与公司战略目的相符合的投资战略。1.1投资决策是现代公司最高层次的战略决策假如不考虑商品和资产，每一个公司的经济活动都表现为资金的投入、流转、回收等价值运动过程，这些都是为了保值增值。公司管理更看重资本的流通和运转，资产的有效配置和运用，资本化运作的质含量特别重要，而不能只看重商品生产和营销。资金运动的特点有不间断性，它表现在公司平常经营生产的每个环节和不同时间段上，这样就会有不同样的经济内涵。财务投资决策的理论依据就是公司每一个时间阶段的资金存量（从物质载体上体现为资产存量）总会存在一个合理的限制线，并且维持着与市场需求相适应的最佳比例，这样就可以盘活资金（资产），从而达成保值增值的作用。投资决策是会影响到公司战略目的完毕的最高决策，其重要意义体现在以下四项规定上：第一项规定是公司根据相应的战略任务来选择投资方式，也就是把公司的投资任务看作是一个组合来进行，这样就可以明确哪些业务可以建立、或者保持、或者缩减（收获、撇脂或终止）。每一项业务都会存在一个不同的利润替代品，并且与公司的战略定位是否一致，应当根据两者的比例配置公司的资源。第二项规定是论证投资项目的科学性。充足测算投资项目的成本、经营期限、利润等，论证时可以提出实行方法以便明确资金的需要量和筹资方式。第三项规定是分析资本投资的风险。制约公司投资任务是否能实现的客观因素重要有市场情况对公司运营的带动，一定的社会性在每一个公司的资本运作中表现出来。以上的现象就规定公司的财务部门必须跳出闭门算账的思维，运用不同的科学方法，走向市场进行调查和研究，对投资的每一个机会进行科学估算。第四项内容是制定投资方案。投资方案是公司进行投资的指导思想，涉及投资目的、投资成本、投资收益、投资体量、投资措施等等。它的作用是指挥调节投资方式根据科学的方法运作，以拟定投资目的地完毕。公司对每一个经济业务制定一个相应的投资方案可以完毕公司长期目的。市场份额、目的、机会和资源这些因素中哪些是最关键的，每一个公司都需要事先明确。例如，日本的佳能公司从传统的照相机市场脱离出来，通过多元化的投资策略打入打印机等办公用品行业；此外，日本的尼康还在走集中化的投资战略，坚持扩大主营业务的投资规模留在照相机市场。结果表白，在适合的情况下佳能和尼康的投资策略都是成功的。简而言之，公司根据现代公司财务制度的规则，作为完全独立的经济主体需要自主筹资、自主运营、自主管理、自主投资，公司的投资策略不是按上级意愿安排资金的不积极行为，这是计划经济体制下的做法，公司的投资策略已经成为决定公司在未来市场占有多大份额的关键问题。从某种限度上来说，公司占有的市场比例越大，公司就越有生命里，在社会平均利润中取得的利润量就越大。所以，公司的投资决策具有长远的战略意义。可以说，现代公司的每一个活动都是在为投资目的而奋斗，投资行为决定着公司的命运。放弃以投机取巧，放弃钻国家产业政策空子而谋求当上利益的态度，注重健康的投资策略内，是一个健康的现代公司财务管理应当具有的本质特性。1.2公司战略的基本类型公司的战略说明怎么达成目的，目的说明公司想往何处发展。公司的每一项投资决策都要服从公司的战略任务，公司管理学家迈克尔波特将公司战略概括为以下基本类型。1全面领先的成本。其关键是公司努力达成最低水平的制造与流通费用，从而能价格更低于竞争者。采用这种战略的公司必须在制造、物流、工艺、采购等许多方面具有优势。例如，执行这一战略的领先者是格兰仕公司，它减少生产成本的方法是通过大规模投资在厂房、机器和设备，形成巨大产能。2差异化。采用此战略的公司通过对所有市场的分析找出一些重要的顾客利益区域，从而在这些区域集中力量完善经营。它难以在上述各方面都领先，但它可努力在服务与质量、款式及技术等方面领先。例如TCL电子公司运用在手机上镶嵌宝石等方法，为公司找到了一个细分市场。 3集中战略。采用此战略的公司不是在市场上全面开花，而是集中力量在一个或几个狭窄的小市场，这些公司在细分的小市场上追求成本最低或在目的市场中奉行一些不同的策略。1.3公司成长战略选择根据迈克尔波特划分的三种不同的公司竞争战略，在公司发展过程中面临着三种战略选择：1产品市场型成长战略。该战略是以占有市场为目的，以公司产品为主线的公司发展战略。在公司成长前期这种战略具有十分重要的地位，可以如此说，在其成长前期大多数跨国公司都是走的产品市场战略发展之路。产品市场型成长战略以安绍夫的“产品市场（需求）矩阵”为基础，依产品与市场的组合状况分为四类：其一，市场渗透（现产品现市场），这是公司扩大销路在生产的产品在已有市场上进一步渗透。其二，市场开放（现产品新市场），这是以增长销售量用现有产品去开辟新的市场。其三，产品开发（新产品现市场），这是指开发新产品或提供新服务来扩充在现有市场上的占有比例。其四，多种经营（新产品新市场），这是增长新产品种类从而占领新市场的竞争战略。公司在产品开发与多种经营战略中，公司的资源配置更加倾向于产品设计和研发，而在采用市场渗透和市场开发战略时，投资决策的着眼点是扩大市场销售方式。2纵向一体化成长战略。纵向一体化指的是公司对其现有的优势，特别是在技术和营销技能方面的优势，应用到新产品和市场。假如公司向它的上游产品方向发展，它被称为反向整合；相反，假如公司向下游产品的方向发展，它被称为正向整合。例如，一个化工公司向炼油的方向发展就是是一个反向整合，而塑料制造业的发展方向是属于正向整合。为了实现效率和增长的双重目的，这个战略决策应考虑以下几点：（1）战略成本。涉及成本、灵活性和平衡能力，业务整合和应用内部刺激措施对市场刺激措施所需要的成本。（2）成长道路。选择什么样的成长方式对公司成功实行纵向一体化增长战略是至关重要的，重要涉及到两个方面：一是通过内部投资和外部兼并来实现整合；二是完全整合或逐步走向一体化。和其他投资选择同样，内部增长和外部增长也有优势和劣势，但我们在这里研究的是特殊垂直整合的优势和劣势问题：整合项目的规模。合适的整合项目规模有三个基本特性：一是项目自身具有规模经济性，二是项目与公司原有的业务规模匹配，而第三个是整合后公司应具有的整体规模经济效益。三者是有机统一很不容易，需要通过反复的权衡来拟定。（3）横向一体化战略。为了实现效率和增长的双重目的，公司重要考虑战略成本的整合发展战略的层面上进行。一体化限度是公司在生产区或邻近地区的扩张，技术难度的扩大是比较小的，重要的困难是要克服如经济和资本需求一类的流动性障碍，需要进行可行性分析的投资回报，对一体化的收益和成本进行比较。1.4投资决策的考量因素公司的每一个投资决策和公司的发展战略都与为什么投资、投资以及如何投资，这家公司必须以战略选择为基础。在市场经济条件下，投资和对外投资是公司对外开放战略的重要内容，直接关系到公司的长远发展和未来利润，所以投资决策也要谨慎。目前，许多公司以项目投资为重要方式，扩大公司规模，推动建立跨区域、跨行业、跨国界的商业团队和投资。跨行业、多元化经营是扩大投资规模和分散风险的重要过程。但在公司的发展战略和业务定位的过程中，一方面？是否坚持主业，辅以他的行业？跨行业投资是否有很强的相关性？假如不把公司的发展战略作为投资决策的内部条件之一，投资在不同领域与公司的战略目的，风险很大，成功率很低。中国的巨人集团，原本是国内领先的软件开发公司，但对自己的投资并不擅长房地产，结果不仅投资项目失败，并且涉及公司的破产。近年来，公司发展的国际化趋势是扩大规模的重要业务，或在同一行业的外国并购投资，进行无关的业务剥离。可见，公司不再单纯追求多元化经营规模的扩张，而是根据自身的战略定位，把重点放在业务上，重点扩大规模，分散经营风险。此外，公司内部管理水平也是公司决策者在决策时必须考虑的内在条件。假如没有根据这方面的考虑，或不能完全做出投资决策，公司就是再大，前方很“红火”，但后院“起火”了。也许公司不能通过投资和增长，反而会很容易“死亡”。许多公司通过投资扩张，由“儿童”成长为“成人”，由“赚钱能力”转变为“成长型”，这是充足考虑内部条件的基础上的投资发展。假如投资公司有良好的管理机制和管理创新，并形成优秀的公司文化，从内部治理机制，以保证科学和系统的项目投资，在项目实行前严格论证程序，在监督和改善。项目建成后的有效整合，使我们可以保证投资项目达成预期的目的，规模效益的投资公司的经营规模，以及公司的长期发展，形成良性的趋势，建立核心竞争力的公司，使之基业常青。5.2公司项目投资的决策研究通过科学和系统的决策方法，以挑选出的投资项目，但对该公司的利润前景良好。本公司追求的利益，同时，我们不能忽视经济领域的欺诈和管理漏洞，公司利润的侵蚀。在投资决策的各个方面都也许是腐败或是疏忽行为，因此建立一个动态的、具有约束力的机制，涵盖所有领域内的投资，在所有领域的内部控制是非常重要的。本章探讨了如何建立有效的投资决策系统，如何选择合适的投资决策过程，如何建立投资退出机制等三个问题。2.1 构筑有效的投资决策系统投资决策系统是指公司的战略规划，由人员、组织、方法和系统组合而成，它为公司收集信息，发现机会、项目评价、形成激励和约束机制，保证公司财务决策的成功。投资控制系统是电力系统的核心，是保证决策的有效性，在决策的指导下，需要有一定的组织体系和策略，在投资决策中有一定的合作。5.2.1.1组织结构系统在大型公司中，有四个层次的组织结构：公司级、部门级、公司级和产品级。负责公司领导的战略规划和设计公司，指导公司实现宏伟蓝图。它将决定分派每个部门和多少资源来执行或取消什么业务。各部门应安排一个部门对各业务部门的资源配置和分派。和各业务单位建立业务单元的战略计划，以引导公司发明利润。最后，每个项目的每个业务单位的水平（生产计划，以实现目的的营销手段）的项目，制定投资计划。以这种方式，公司的投资策略将由不同层次的组织进行，同时，实行检查和评估结果，并采用适当的纠正措施。所有的战略规划，实行和控制的投资结果如下所示。与大型公司相比，小公司在组织结构上要简朴得多。由于小公司对项目的分析比较少，他们的投资决策通常是由一个或几个人组成的，少用标准化的程序。但随着公司规模小，变大，决策权集中在少数人会面临越来越大的压力。在现实中，许多小公司在其成长过程中往往会失败，由于业主（管理者）无法承受这样的决策结果的压力。在20 世纪80年代，美国博登公司（Borden）的董事会允许公司推行劫难性的并购投资决策，尽管有迹象表白所收购的公司并没有产生协同效应，但董事会却不管不问。面对这些问题使公司失败，应当做什么？解决问题的答案是建立对的的组织结构体系，这个体系的核心不是经理，而是提高了投资决策的决策。它的目的应当是减少错误的发生的也许性，加快纠正错误的速度。其中最重要的措施，使董事会和股东参与投资决策，董事会应当帮助管理者做出最佳决策，大股东应直接与高级管理人员和董事就其对公司的决策对话的意见。行为问题的董事和股东可以参与领导本公司，以减轻错误的投资方向。同时，它能促进决策的发展，支持讨论，吸取更好的信息，提供新的视角，以及减少思维和狭隘的个人主义。事实上，片面强调各级管理者的独立性，也许会导致董事不参与，不利于董事会的有效性。董事参与公司的投资决策，需要满足三个条件：第一、董事会必须是专家型的。董事必须非常熟悉公司及其行业的复杂限度，熟悉金融结构及相关法律法规。第二、董事的工作应着重于讨论新的决定，而不仅仅是对历史绩效的评价。第三、董事需要一个更好的渠道获得信息。董事必须在投资决策的过程中，你必须有权获得公司的信息，他们必须有一个对公司的第一手了解。在通用汽车公司，一个新的董事章程允许董事会成员向该公司的任何人了解情况。