电力公司公司营销项目管理办法.doc

214031-xx中国xx有限责任公司企业管理制度中国xx有限责任公司 发 布xx-6-5实施xx-6-5 发布中国xx有限责任公司营销项目管理办法 3 / 14目 录1总则12规范性引用文件13术语与定义24职责和定位25管理内容与方法35.1决策阶段35.2设计阶段55.3实施阶段55.4验收阶段65.5收尾阶段65.6管控要素76附则9 13 中国xx有限责任公司营销项目管理办法1 总则1.1 为规范中国xx有限责任公司（以下简称公司）营销项目管理工作，明确营销项目管理职责、内容和方法，指导各单位开展营销项目管理工作，根据遵循公司项目管理和成本管理的总体要求，结合公司营销工作实际，特制定本办法。 1.2 营销项目管理应贯彻落实资产全生命周期管理理念，体现风险、效能、成本综合最优的管理目标，遵循“分权分责、权责对等”的管理原则，强化全过程管控，重视总结评价改进，提升营销项目管理水平。1.3 本办法所指营销项目包括营销技改项目、营销费用性项目（以下统称营销项目）。营销项目都属于公司二类项目，投资金额超过300万元以上的技改项目为重点营销项目，其他项目为一般营销项目。1.4 营销项目按照统一标准、统一流程、分级管理的原则，根据营销项目性质、规模及金额的不同进行分级、分类管理，并明确划分标准及权责。 1.5 营销项目管理应遵照PDCA原则，做好营销项目计划、执行、监控、改进等各项工作。营销项目管理过程包括决策阶段、设计阶段、实施阶段、验收阶段和收尾阶段；营销项目管理要素包括进度管理、质量管理、成本管理、风险管理和采购管理。1.6 营销项目投资指导原则、准入条件、预算标准应定期修编，满足营销项目立项依据的需要。1.7 本办法适用于公司总部及超高压输电公司、调峰调频发电公司、南网研究中心、广东电网公司、广西电网公司、云南电网公司、贵州电网公司、海南电网公司、广州供电局、深圳供电局和南网科研院（以下简称“各分子公司”）的各级营销单位（以下简称“各单位”）。2 规范性引用文件中国xx有限责任公司投资管理规定中国xx有限责任公司项目管理规定中国xx有限责任公司成本管理规定中国xx有限责任公司物资管理规定中国xx有限责任公司招标管理规定3 术语和定义3.1 前期项目储备库，来源于专业规划和工作实际需求，是尚未开展可研论证的项目集合，作为本单位开展可研的项目来源。3.2 营销项目储备库，是已通过可研审批的项目集合，包括营销投资项目储备库和营销费用项目储备库，作为本单位年度营销项目来源。3.3 前期项目决策，根据前期项目决策模型，对前期项目储备库的项目进行项目优选，形成前期费项目计划。3.4 年度项目决策，根据年度项目决策模型，对营销项目储备库的项目进行项目优选，形成年度营销项目计划。3.5 营销技改项目是指为了保证电力购销、电费回收，提高优质服务能力，采用国内外成熟、适用的先进技术，对电能计量装置、计量自动化系统、营销场所、营销配套设施进行更新、改造、完善的技改项目。分为：重点和一般项目。3.6 营销费用性项目是指为保证计量装置准确，恢复营销类固定资产原有形态和设计功能以及企业市场营销和推广而消耗的费用性项目，主要包括计量材料购置项目、营销修理项目、营销费项目等，都属于一般项目。3.7 项目建设单位：是指负责项目管理的部门、单位或者机构。一般为公司总部或其直属机构、分子公司或其直属机构、基层单位（是指超高压局、地市供电局、县级供电企业）。4 职责4.1 各级市场营销部门是本单位营销项目管理的归口管理部门，负责营销项目全过程管理，负责分级批复营销项目可研、营销项目后评价计划，会同财务部分级审核年度营销费用性项目计划。4.2 各级计划发展部负责组织审核本单位营销技改投资规模，负责分级下达年度营销前期项目计划、营销技改投资（及其调整）计划。4.3 各级财务部门分级负责项目预算管理、资金管理、竣工决算等工作，参与项目管理全过程。负责组织审核本单位营销费用性项目规模。4.4 各级物资部门负责本单位营销项目物资的计划、采购、履约、品控、仓储、配送、逆向物流等全过程管理工作。4.5 各级安全监管部门负责本单位营销项目的安全监督、指导、考核及安全事故的调查处理。4.6 其他营销项目相关工作部门根据本部门工作职责及要求，协助开展营销项目相应阶段工作。4.7 项目建设单位负责本单位营销项目可研编制、项目实施等工作。5 管理内容与方法5.1 决策阶段5.1.1 决策阶段是指由营销项目纳入规划或项目建议书开始，经决策下达计划的阶段，包括规划管理、可研管理、计划管理、计划调整管理等环节。5.1.2 营销项目决策原则上执行“两库、两门、两计划”管理，即前期项目储备库、前期项目决策、前期费项目计划、营销项目储备库、年度项目决策、年度营销项目计划，并进行分级管理。其中，纯采购类一般技改项目和营销费用性项目，可简化管理，采取“一库、一门、一计划”，即营销项目储备库、年度项目决策、年度营销项目计划。5.1.3 营销规划审查后，纳入投资总体规划，统筹协调投资需求和能力，协调投资规模和投资结构，协调各类别规划项目以避免重复投资，并综合分析投资效益。总体规划审批后，营销规划项目才能纳入前期项目储备库。营销规划依照公司营销项目投资指导意见以及本单位工作实际情况进行修编。5.1.4 前期项目储备库的项目应具备必要的项目信息，包括项目名称、项目规模、投资主体、项目成果交付时间、必要性说明、预期效果等。5.1.5 公司总部、各分子公司市场营销部按照前期项目优选模型，对前期项目储备库中的项目进行优选、决策，形成前期项目计划。5.1.5.1 前期项目决策要依据营销前期项目决策模型开展，通过决策的项目符合营销项目命名规范、准入条件。5.1.5.2 重点营销项目前期费计划由公司决策，形成前期费项目计划，由公司下达；一般营销项目由各分子公司决策，形成前期费项目计划，由各分子公司下达，并向公司市场营销部报备。5.1.6 原则上，营销项目列入前期项目计划后，方可开展可行性研究（以下简称“可研”）工作。对纯采购类一般技改项目和营销费用性项目可直接开展可行性研究。5.1.6.1 重点营销项目可研内容包括：概述、现状及需求分析、项目必要性分析、项目内容和实施方案、项目投资估算、项目效益分析、项目风险及保障措施、项目可行性分析及结论等内容；一般营销项目可研内容可以简化，其中技改项目应包括但不限于：概述、现状及需求分析、项目必要性分析、项目内容和实施方案、项目投资估算、项目可行性分析及结论等，营销费用性项目可研应包括但不限于目的、项目内容（技术要点与实施方案）、费用、可行性研究结论等。5.1.6.2 营销项目可研报告采取分级审批管理，重点营销项目可研报告由公司市场营销部批复；一般营销项目可研报告由分子公司市场营销部批复，并向公司市场营销部报备。5.1.7 对通过可研报告审批的营销项目，直接进入营销项目储备库。5.1.8 按照轻重缓急原则，公司总部、分子公司对投资项目储备库中的营销项目进行年度项目决策后，形成年度营销项目计划，包括营销技改投资计划、营销费用性项目计划。5.1.8.1 年度项目决策要依据年度项目决策模型开展，通过决策的项目需符合营销项目取费标准。5.1.8.2 重点营销项目年度计划由公司决策，形成年度营销项目计划并下达；一般营销项目由各分子公司决策，形成年度营销项目计划，并下达。所有一般营销项目的年度项目计划下达后向公司市场营销部报备。5.1.9 年度营销项目计划经审批下达后，各项目建设单位不得自行调整。若营销项目在实施过程中实施内容发生较大变化确需调整，包括实施内容、完成期限、投资规模或取消时，由项目建设单位提出申请，报原审批单位负责复核审批。5.2 设计阶段5.2.1 项目设计阶段是指对已列入年度营销项目计划的项目，开展设计管理工作，一般包括初步设计、施工图设计等内容。5.2.2 营销项目原则上应开展设计工作：5.2.2.1 对含安装工程的重点营销技改项目，原则上要开展初步设计、施工图设计。对计量自动化系统和计量装置改造项目，应采用典型设计。5.2.2.2 对于纯采购类和不涉及工程建设的营销技改项目、营销费用性项目，可简化设计，编制项目实施方案，或编制项目购置清单，明确采购设备的指标、要求。5.2.3 重点营销项目初步设计由分子公司市场营销部组织审查和批复，并向公司市场营销部报备；一般营销项目初步设计由项目建设单位市场营销部组织审查和批复，并向分子公司市场营销部报备。5.2.4 营销项目施工图设计审查一般由项目建设单位市场营销部组织审查或委托有关实施部门（单位）组织审查。5.2.5 营销项目在通过设计审查后方可开展后续工作。5.3 实施阶段5.3.1 实施阶段是指运用所具备的人、财、物力对营销项目进行相关建设活动的过程，并最终完成项目建设工作的阶段，主要包括：现场实施、项目监理、设计变更等环节。5.3.2 项目建设单位在项目下达后应及时设立项目负责人，根据需要成立项目组织机构，负责项目实施管理工作，做好安全管理，严格控制项目质量，确保每个项目按期保质完成。5.3.3 凡含安装工程的营销项目：5.3.3.1 项目开工前，项目建设单位应与项目施工单位签订施工安全协议，明确各方安全责任及违约责任；项目施工单位应编制施工方案，明确进度管控、安全措施，报项目建设单位审批后方可开工。5.3.3.2 对于含安装工程的重点营销项目，可实行项目监理。监理承包单位应做好工程施工的安全、质量、进度、投资控制，合同和信息管理以及现场协调工作。健全现场监理监督机制，规范现场监理人员的执业行为。5.3.4 项目实施阶段要遵守国家档案管理的有关规定和公司资产全生命周期档案管理要求，做好项目档案管理工作，过程档案应与项目进度同步。5.3.5 营销项目的设计变更由实施单位（部门）、施工单位提出申请，依次经设计、监理、项目建设单位审核、签字后，报原审批单位负责审批方生效。5.3.6 项目实施过程中，宜使用赢得值分析法分析和监控项目预算和进度计划执行情况，资金支付进度应与项目进度相符。5.3.7 施工单位每月将在建营销项目的实施情况进行统计，由分子公司汇总后，报公司市场营销部。5.4 验收阶段5.4.1 验收阶段是项目实施完成后对项目实施内容开展验收工作直至项目成果交付完成的阶段，主要包括竣工验收、问题整改等内容，对于纯采购类的营销项目，可简化验收工作，开展到货验收。5.4.2 所有营销项目必须进行竣工验收，实行统一管理、分级负责。5.4.2.1 营销项目施工结束后，由施工单位、监理单位进行预验收。预验收合格后，重点营销项目由分子公司市场营销部组织竣工验收，并向公司市场营销部报备；一般营销项目由项目建设单位组织竣工验收，并向分子公司市场营销部报备。5.4.2.2 竣工验收工作应按照营销项目验收标准对项目交付成果开展验收工作，保证项目质量。5.4.2.3 凡竣工验收不合格的技改项目，不能投入运行，不能转为固定资产。5.4.3 营销项目验收中发现的问题，应列出问题清单，明确整改责任，并限期整改。5.5 收尾阶段5.5.1 收尾阶段是项目完成竣工验收后，开展移交管理、结（决）算管理、项目总结、后评价管理的阶段。5.5.2 项目实施单位或部门在项目竣工验收合格后应在1个月内完成项目相关成果的移交工作，2个月内按有关电子化移交规定完成档案移交工作。5.5.3 营销项目竣工验收合格后，方可开展营销项目结(决)算工作。原则上营销项目结算在项目投产移交后两个月内报审营销项目结算，营销项目决算按照公司工程财务管理有关规定执行。5.5.4 营销完成结算后，项目实施单位（部门）1个月内对项目的完成情况进行总结。一般营销项目总结报分子公司市场营销部，重点营销项目总结报公司市场营销部。5.5.5 营销项目应遵循效益闭环管理原则，在投产后选择有代表性的营销项目，开展后评价工作。通过项目评价总结经验、吸取教训、得到启示，提出对策意见，改进项目决策和管理。后评价内容应包括：项目前期评价、项目实施评价、项目效果和效益评价、经验教训及建议等。5.6 管理要素5.6.1 进度管理5.6.1.1 营销项目计划下达通知后,项目建设单位应编制项目进度计划和实施方案，明确里程碑，确定组织措施和保障措施。5.6.1.2 进度计划实行分级管理。分子公司市场营销部要对营销重点项目计划执行情况进行持续跟踪，项目建设单位要对本单位营销项目进行跟踪，全面掌控项目进度。5.6.1.3 定期监控和分析实际进度与计划进度的偏差，找出偏差产生的原因和解决办法，确定调整措施，确保进度按期完成。5.6.2 质量管理5.6.2.1 营销项目的设计、采购、施工、监理、验收、投产、移交、结算、后评价等全过程工作应遵循国家、行业、企业技术标准，以及公司有关规定，保证项目质量。5.6.2.2 明确项目质量的标准或要求，在项目建设过程中做好质量监测与控制工作，对于出现的质量问题及缺陷进行处置分析以保证项目达到预期效果。5.6.2.3 营销项目的质量管理采取进度服从质量的原则，加强过程质量控制。推行设备检定和检测、施工关键环节采取现场检查等措施，保证项目质量。5.6.3 成本管理5.6.3.1 明确营销项目造价管理目标，利用估算、概（预）算管理对营销项目成本进行控制，保障概（预）算不能超估算。5.6.3.2 营销项目估算作为营销项目实施和控制投资的依据，原则上批复后不得调整。确需调整的，应遵循“先审批、后实施”原则，由项目建设单位提出申请，原审批单位负责复核审批后方可实施。5.6.3.2.1 重点营销项目估算调增幅度若超出原批复估算的10%或50万元以内，由分子公司审批，并向公司市场营销部报备；超出原批复估算的10%或50万元以上，分子公司分析原因，报公司批复。5.6.3.2.2 一般营销项目估算调增，由分子公司审批，并向公司市场营销部报备。5.6.4 风险管理5.6.4.1 建立营销项目风险库，监控营销项目风险，强化风险管理系统化及规范化。5.6.4.2 运用营销项目风险库，做好营销项目风险识别、分析、应对和监控工作，明确风险管控主体、应对措施，有效规避和降低营销项目风险。5.6.4.3 营销项目执行开工许可报告程序和安全交底机制，承包商未办理开工许可手续的严禁开工。5.6.4.4 项目实施部门负责项目实施全过程安全管理，监控施工过程中质量、安全保障措施的有效落实，确保施工安全可控在控。5.6.5 采购管理5.6.5.1 营销项目采购需求应严格按照设计或实施方案执行，如采购无法满足需求，则需修改设计或实施方案并经过审批后方能执行项目采购。5.6.5.2 营销项目的可研、设计、采购、施工、监理、试验等环节涉及的供应商（及承包商）均应具有相应资质。5.6.5.3 营销项目的物资采购管理按照中国xx有限责任公司物资招标采购管理办法执行。营销项目闲置物资处置按照中国xx有限责任公司闲置物资管理办法执行；营销项目报废物资按照中国xx有限责任公司报废物资管理办法执行。5.6.5.4 营销项目的招标管理按照中国xx有限责任公司招标管理规定、中国xx有限责任公司非招标采购方式管理办法执行。5.6.5.5 营销项目的合同管理按照中国xx有限责任公司合同管理办法执行。合同的起草、审查、执行、变更、解除以及纠纷处理由项目建设单位负责实施。6 附则6.1 本办法承接中国xx有限责任公司项目管理规定制定。6.2 本办法由公司市场营销部门负责解释。6.3 公司市场营销部将结合工作实际制定相应业务指导书。按照“分权分责、权责对等”的原则，明确决策权限，将重大项目决策纳入各级单位“三重一大”管理，具体权限划管在指导书中细化。6.4 各分子公司可结合自身实际制定相应实施细则。6.5 本办法自颁布之日起执行。公司发布的中国xx有限责任公司营销项目管理办法（214002-xx）同时废止。附录A 营销项目管理模式附录B 营销项目决策管理权限表附录A营销项目管理模式项目管理阶段及要素阶段及要素细分营销项目重点一般费用性非购置类购置类非购置类购置类材料修理+营销费决策阶段前期项目储备库管理-库前期项目决策-门前期项目计划-计划可行性研究项目储备库管理-库年度项目决策-门年度项目计划-计划设计阶段初步设计初步设计实施方案采购要求施工图设计*合同签订实施阶段实施计划监理*项目建设设计变更验收阶段验收收尾阶段移交结（决）算项目自我总结评价项目后评价管理要素进度管理成本管理质量管理风险管理采购管理注：1、打“*”的内容为可选。附录B营销项目决策管理权限表前期决策可研投资决策投资计划调整设计验收申请审批编制审批申请审批申请审批初步设计申请初步设计审批施工图申请施工图审批申请组织验收各省公司适用网公司重点重点重点重点（超原批复10%或50万元以上）省公司一般(*)一般(*)一般(*)重点（超原批复10%或50万元以内），一般(*)重点(*)重点(*)地市局（含省级建设分公司）重点、一般重点、一般重点、一般重点、一般重点、一般一般(*)重点、一般重点、一般重点、一般一般(*)县区重点、一般重点、一般重点、一般重点、一般重点、一般一般(*)重点、一般重点、一般重点、一般一般(*)广州、深圳适用网公司重点重点重点重点（超出原批复10%或50万元以上）广、深重点、一般一般(*)重点、一般一般(*)重点、一般一般(*)重点（超出原批复10%或50万元以内），一般(*)重点、一般重点(*)重点、一般重点、一般重点、一般重点、一般(*)区（县）局重点、一般重点、一般重点、一般重点、一般重点、一般一般(*)重点、一般重点、一般重点、一般一般(*)注：1、表格中，“重点”指重点营销项目，“一般”指一般营销项目；2、表格中带“*”的环节，需将结果向上一级单位（部门）报备。