企业业务外包内部控制流程制度模版.docx

业务外包内部控制流程制度1.1 控制目标 确保外包业务的申请与预算得到适当评估与审批； 确保外包业务的保密措施合理有效、保证业务执行情况的有效监控； 确保外包业务的会计处理正确、有效； 确保外包业务的资料保存完整、妥善； 确保外包业务结算验收的合理性和有效性； 确保不相容职责分离。1.2 流程范围1.2.1所涉及的业务流程范围 该流程主要描述了外包业务的相关流程,主要包括外包业务预算、外包业务的申请与审批、承包方选择与管理、外包业务执行过程管理、外包业务成果的验收等。1.2.2所涉及的部门范围 压缩机公司/生产管理;压力容器厂/生产管理;压缩机公司/质量管理;国内营销事业部/综合管理;压缩机公司/加工生产线;采购部/综合管理;审计委员会;财务管理部/会计;制造事业部;气体压缩设备分公司/生产;机组总装厂/综合管理;机组总装厂/质量管理;自控设备厂/生产;机组总装厂;机组总装厂/生产管理;经理层;自控设备厂;董事会;速冻设备厂/综合管理;压力容器厂/综合管理;压缩机公司;压力容器厂;速冻设备厂/质量检验;速冻设备厂/生产管理。1.3流程主要风险n 企业缺乏业务外包管理制度,导致制定业务外包实施方案无据可依；业务外包管理制度未明确业务外包范围,可能导致将不宜外包的核心业务外包。n 外包业务无预算或预算编制不合理,可能导致业务外包支出超额,影响公司战略、生产经营目标以及资源分配情况等。n 业务外包未经适当审核或超越授权审批,可能因重大差错、舞弊、欺诈而导致损失。n 承包方不合法、不具备专业资质、缺乏相关经验,导致企业遭受损失甚至陷入法律纠纷。n 外包业务关键信息无保密措施,可能导致企业关键信息外露,给企业造成损失。外包业务的索赔控制失效或不合理,可能导致无法对索赔事项全责跟进,追究相关责任人责任,使得企业遭受损失。；外包价格不合理,成本过高难以发挥外部优势。n 业务外包的履行情况未经适当监控,可能因履约能力或违约导致未能按照合同约定完成外包工作,从而导致企业经营效率低下或遭受财务损失。n 未对承包商对所使用的企业的资产进行监督,可能导致财务损失。n 验收方式与外包成果的交付方式不匹配,验收标准不明确,验收程序不规范,验收工作流于形式,外部成果质量未得到控制,可能导致企业遭受损失。n 合同条款未能针对业务外包风险作出明确的约定,对承包方违约责任界定不够清晰,导致企业陷入合同纠纷和诉讼；外包业务的索赔控制失效或不合理,可能导致无法对索赔事项全责跟进,追究相关责任人责任,使得企业遭受损失。n 缺乏有效的业务外包会计系统控制,未能全面真实的记录和反映外包各环节的资金流和实物流状况,可能导致资产流失或贬损；外包相关会计处理不当,财报信息失真。n 承包商对数据使用的权限设置不合理,不安全,造成机密的泄漏。1.4 业务流程描述1.4.1外包业务制度管理 1.4.1.1由各生产厂制造高级经理根据年度预算确立的外包业务策略,更新公司的外包业务相关管理制度和厂内外包协作工序管理程序。交由公司制造事业部总经理和分管副总进行审批。1.4.1.2公司各生产厂制造高级经理、制造事业部总经理以及分管副总依次审批建立/更新的外包业务相关管理制度和厂内外包协作工序管理程序,无异议,签字确认。1.4.2承包方选择与管理 1.4.2.1各生产厂计划员每月根据生产计划针对哪一部分材料或零配件需要进行外协或委托加工业务拟定通知单，外协工程师针对外协加工业务将定价原则上报，并按照、规定，提交至生产厂制造高级经理、制造事业部总经理审批。1.4.2.2责任采购生产厂外协工程师与符合条件者填具“外协厂家调查表”,作为日后选择协作厂家的参考。“协作厂家调查表”提交供方管理部门。品质管理高级经理根据需要不定期对拟新增外协厂家进行组织评审,由采购部部长、品质保证部质量经理、总工程师、需求部门负责人参与评审,评审通过后按照公司相关规定列入公司定点供方名录。1.4.2.3责任采购生产厂外协工程师根据合格供方名录的情况选择具体承包方。必要采用招标方式选择承包方的,应当符合招投标法的相关规定。若属临时性、小额采购选择外协供方,也须在品质保证高级经理的批准并收集相关资质后,方可与其签订合同/订单。1.4.2.4对于外包的核心业务,责任采购生产厂外协工程师负责组织对承包方参与外包业务的关键员工进行背景调查,并附以相关证明文件。1.4.2.5各责任生产厂外协工程师与选定的承包方拟订外包协议。外包协议一般一年签订一次,由各责任生产厂外协工程师与外协供方联系签订,交责任生产厂制造高级经理审核。1.4.2.6责任生产厂制造高级经理审核合同,并与外协单位签订合同,每次订货只需开具订单即可。合同或订单格式可参照公司通用格式,各单位根据外协要求进行适当调整,调整后的合同需经办公室审核同意后使用。外协工程师根据生产计划开具外协订单,交制造高级经理审批后发送至外协单位。1.4.2.7各责任生产厂外协工程师根据外包项目的实施情况和外界环境的变化,定期更新、修正外包合同中的保密条款,必要时与承包方补签保密协议。1.4.3外包业务执行过程管理 1.4.3.1由公司分管副总组织采购部部长、制造事业部总经理、各生产厂制造高级经理组成公司评审小组不定期对外协供方在定点评审、产品生产、物料运输等过程中的质量、技术、供方管理部门的审查,随后在月度工艺纪律检查、车间主要技术服务通报中作出相关说明。对审查中发现的不符合项或需改进事项,以及公司因产品质量或技术提升要求供方做出的相应改进事项,应认真对待并按期整改,若拒不改进或改进后仍不能满足公司要求的,公司将取消其合格供方资格。1.4.3.2制造事业部总经理负责组织与承包方建立定期沟通机制,双方每年度举行外协方质量座谈会,会议后形成外协方质量座谈会会议纪要,递交制造事业部总经理、分管副总进行审阅。1.4.3.3制造事业部总经理、分管副总按照相关权限对外协方质量座谈会会议纪要进行审阅,如无异议,各自在协商备忘录上签字确认。1.4.4验收与索赔 1.4.4.1各责任生产厂保管员依据双方签订的外包协议中的相关条款,对外包业务的成果与品质检验员一起验收,并在检验通知单上签字确认。检验合格的由质量检验员开具产品合格通知单,对存在差异的部分,与供方协商解决；经协商无法解决部分的处理的,提交至制造事业部总经理1.4.4.2对于因承包方原因导致的外包产品质量不合格，由责任生产厂质量保证人员汇总不合格产品，填写不合格品索赔通知单，经质量保证工程师审核确认。月度经济会议与生产经理、制造高级经理、生产高级经理确认索赔金额是否合理。 1.4.4.3各生产责任厂质检人员汇总各外协方不良品数量、金额等内容，形成质量问题索赔报告或邮件，发送至外协方，外协方根据索赔报告进行赔付。1.4.5资产、资料管理 1.4.5.1责任生产厂制造高级经理组织外协工程师定期对公司因业务需要交于（或授权）承包方使用的资产进行盘点,并作相应的记录。盘点的详细操作步骤,参见“固定资产”流程、“生产与存货”流程。1.4.5.2外包业务资料,由采购部综合管理人员专柜进行保管。1.4.5.3未经授权的人无法接触相关资料。若借阅人已经获得授权,则需在发文登记本上做登记。1.4.5.4采购部综合管理经理定期检查外包业务资料保管情况,如无异议,在资料借阅登记本上签字确认。1.4.5.5外包业务完成后,对于外包合同中约定双方不予保留的资料,责任生产厂外协工程师负责监督双方资料的退还、销毁工作。1.4.5.6信息技术中心程序开发工程师为承包方设置相应的权限,使其能对与外包业务相关的数据进行访问。对于未授权部分的数据,承包方无法访问。系统会自动记录承包方对公司系统的访问情况于系统访问日志内。1.4.5.7各生产厂信息化专管员定期对承包方的访问权限和系统访问日志进行审核,并签字确认。1.4.6会计处理 1.4.6.1公司各生产厂外协工程师定期将与外包业务相关的单据汇集到财务管理部,财务管理部综合会计按照协议规定和进度情况对相关单据进行账务处理。1.4.6.2财务管理部总稽核审核外包业务相关凭证,审核无误后盖章确认。1.5 关键控制活动及控制证据编号关键控制活动控制证据P1.1.2审批外包业务相关管理制度外包管理制度P1.2.1外包业务的申请与审批投产通知单、临时定价原则请示报告P1.2.6审批外包协议外包协议、外协订单P1.3.3审阅外协方质量座谈会会议纪要外协方质量座谈会会议纪要P1.4.1验收外包业务成果检验通知单、产品合格通知单P1.4.2确认不合格品索赔通知单不合格品索赔通知单P1.5.1盘点外包业务资产盘点报告P1.6.2审核外包业务账务处理会计凭证1.6 相关制度目录1.7 不相容职务分离u 业务承包方的选择与审批；u 业务外包工序的申请与审批；u 业务外包发料与入库检验；u 业务外包合同拟定、审核与审批；u 业务外包付款申请、审批与执行。