大连四方公路工程有限公司员工绩效考评研究毕业论文.doc

辽宁省高等教育自学考试 公司管理 专业（本科段）毕 业 设 计 （论 文）设计题目: 大连四方公路工程有限公司员工绩效考评研究 - 18 -摘要随着中国加入世界贸易组织和全球经济一体化进程加快，人力资源管理在企业管理中的地位和作用日益增强，而如何对人力资源进行科学的管理，已是越来越多的研究者和实践者所共同关心的课题。有效的绩效管理正是这个大课题中的一个子课题。正确分析绩效管理中存在的问题，积极探讨和寻求有效的绩效管理途径，具有重要意义。本文通过研究分析四方公路工程有限公司人力资源的绩效管理情况，对其经营环境的变化做出相应的调整，依据激励理论分析了企业现阶段存在的问题，指出了其原因所在，并明确了其调整策略。绩效管理引导部门和员工的工作目标始终与企业的发展目标相一致，极大提高部门及员工工作绩效，培养企业所需要的高质量人力资源，鼓励并驱动企业发展所需要的工作行为。无论企业处于何种发展阶段，绩效管理对于提升企业的竞争力都具有巨大的推动作用，进行绩效管理都是非常必要的。绩效管理对于处于成熟期企业而言尤其重要，没有有效的绩效管理，组织和个人的绩效得不到持续提升，组织和个人就不能适应残酷的市场竞争的需要，最终将被市场淘汰。绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性，强调组织和个人同步成长，形成“多赢”局面；绩效管理体现着“以人为本”的思想，在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员工的共同参与。 关键词：绩效管理；存在问题；调整策略AbstractWith Chinas accession to the World Trade Organization and accelerated global economic integration, human resources management in the enterprise management and the growing role of the position, but how the scientific management of human resources is already a growing number of researchers and practice persons issues of common interest. Effective performance management is the big issue in a sub-topic. Correct analysis of problems in performance management, and actively explore and search for effective performance management approach is of great significance. In this paper, four-Highway Engineering Co., Ltd. research and analysis of performance of human resources management, changes in its operating environment to make adjustments accordingly, based on theoretical analysis of incentive problems in the enterprise at this stage, pointing out that its reason, and clearly its adjusting tactics.Performance management to guide the work of departments and staff development goals and business goals has always been consistent, which greatly enhance the department and staff job performance and training businesses need high-quality human resources, to encourage and drive the business development work needed to act. No matter at what stage of development, performance management for enhancing the competitiveness of enterprises have a huge impetus for performance management are essential. Performance management for enterprises is particularly important in the mature, there is no effective performance management, organizational and individual performance can not continue to improve, organizations and individuals to compete on the market can not meet the needs of the cruel will eventually be eliminated. Performance management, organizational goals and individual goals emphasized consistency, emphasizing organizations and individuals has grown to form a win-win situation; performance management embodies the people-oriented thinking, in every aspect of performance management requires managers and employees participation.Keywords:；performance management incentive problemsadjusting tactics. 目 录摘要IAbstractII第一章 引言- 1 -第二章 理论综述- 2 -2.1 绩效管理的概述- 2 -2.2 绩效考核的概念- 3 -2.3绩效的影响因素- 3 -2.4绩效管理6个关键流程：- 4 -2.5在单位人事管理中实施绩效管理目的- 5 -第三章 公司简介- 7 -3.1公司的现状- 7 -3.2公司的绩效管理情况- 8 -第四章 公司存在的问题及原因分析- 9 -4.1员工对绩效管理的认识缺乏统一性。- 9 -4.2绩效考核目的不明确且沟通不畅、反馈不及时。- 9 -4.2.1绩效考核目的不明确- 9 -4.2.2绩效考核沟通不畅、反馈不及时- 10 -4.3管理层及员工对绩效管理态度不认真、不端正。- 10 -4.3.1绩效管理仅仅被视为一种专业技术。- 10 -4.3.2轻视绩效管理的过程，流于形式。- 11 -4.4管理者的责任心不强，考核方法单一。- 11 -4.4.1管理者的责任心不强- 11 -4.4.2绩效考核方法单一- 11 -4.5绩效考核体系不健全，不完善。- 12 -第五章 对公司问题解决的对策与建议- 13 -5.1更新观念，使公司内从领导到员工对绩效管理有一个全面的认识。- 13 -5.2明确绩效考核的目的，建立有效的、全过程的绩效管理沟通机制，重视考核结果的反馈。- 13 -5.3端正态度，建立良性的绩效管理氛围。- 14 -5.4改变考核形式，掌握方法。- 15 -5.5绩效考核体系的制定要合理，程序要完善。- 15 -第六章 结束语- 16 -参考文献- 17 -致 谢- 18 -第一章 引言竞争永远是推动企业管理变革的原动力。随着竞争的加剧，企业的成长将主要依靠高效的管理体系和制度所培育的独特竞争力。绩效管理的有效性体现企业战略执行的能力，其重要性引起越来越多管理者的关注。在我们与企业的交流中，建立有效的绩效管理体系总是最能打动企业家的一个方面。本文通过对公司的绩效管理情况进行分析，进行相应的管理，使公司达到更好的管理，得到更好的效益，能够认清现状，规划未来的路。21世纪是全球化、市场化、信息化的世纪，是知识主宰的世纪。在新经济条件下，企业人力资源管理必然要发生相应的的变化。因此，企业人力资源管理系统将构筑在Internet/intranet的计算机网络平台上，形成新型的人力资源管理模式。而作为人力资源管理的重要部分绩效管理更是很重要。我们需要掌握这种模式以此更好的运营管理公司。第二章 理论综述2.1 绩效管理的概述 绩效管理是一种具有战略意义的管理方法，指为达到某个目标对企业资源进行规划、组织和使用，并实现顾客期望的过程。有效的绩效管理的核心是一系列管理活动的连续不断的循环过程，通过建立“绩效计划绩效实施绩效考核绩效面谈与反馈绩效结果的应用”的管理循环，将以往偏重考核的单一模式发展成为考核、反馈和发展员工工作绩效的系统模式。一个绩效管理过程的结束，是另一个绩效管理过程的开始。通过这种循环，个体和组织绩效将得以持续发展。 图2.1绩效计划制定是绩效管理的基础环节，不能制定合理的绩效计划就谈不上绩效管理；绩效辅导沟通是绩效管理的重要环节，这个环节工作不到位，绩效管理将不能落到实处；绩效考核评价是绩效管理的核心环节，这个环节工作出现问题绩效管理会带来严重的负面影响；绩效结果应用是绩效管理取得成效的关键，如果对员工的激励与约束机制存在问题，绩效管理不可能取得成效。绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性，强调组织和个人同步成长，形成“多赢”局面；绩效管理体现着“以人为本”的思想，在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员工的共同参与。2.2 绩效考核的概念对于绩效考核（履行评价）的概念，很多学者从不同角度进行了定义。美国管理学家斯蒂芬.P.罗宾斯（Stephen .P.Robbins）认为，绩效考核是对员工的绩效进行评价以便形成客观公正的人事决策的过程。国内有些学者也对此进行了定义，绩效考核是对员工在一个既定时期内对组织的贡献做出评价的过程；绩效考核是指运用科学的方法和标准对员工完成工作数量、质量、效率及员工行为模式等方面的综合评价，从而进行相应的薪酬激励、人事晋升激励或者岗位调整；绩效考核是对组织员工的绩效进行识别、测度和反馈的过程。具体来说，它是利用过去制定的标准来比较工作绩效的记录（即绩效的识别），并对比较的结果进行评价（即绩效的测度），最终将绩效考核的结果反馈给员工的过程。美国人力资源管理专家德斯勒（Gary Dessler）没有对绩效考核给出明确的定义，他认为绩效考核主要包括界定工作本身的要求、评价实际工作绩效和提供反馈三个步骤。2.3绩效的影响因素影响绩效的主要因素有员工技能、外部环境、内部条件以及激励效应。员工技能是指员工具备的核心能力，是内在的因素，经过培训和开发是可以提高的；外部环境是指组织和个人面临的不为组织所左右的因素，是客观因素，我们是完全不能控制的；内部条件是指组织和个人开展工作所需的各种资源，也是客观因素，在一定程度上我们能改变内部条件的制约；激励效应是指组织和个人为达成目标而工作的主动性、积极性，激励效应是主观因素。在影响绩效的四个因素中，只有激励效应是最具有主动性、能动性的因素，人的主动性积极性提高了，组织和员工会尽力争取内部资源的支持，同时组织和员工技能水平将会逐渐得到提高。因此绩效管理就是通过适当的激励机制激发人的主动性、积极性，激发组织和员工争取内部条件的改善，提升技能水平进而提升个人和组织绩效。图2.22.4绩效管理6个关键流程： 绩效管理将企业的战略目标分解到各个业务单元，并且分解到每个岗位，通过绩效管理，不仅能够增加员工的工作投入，促进员工潜能的发挥，改进和提高员工个体绩效和部门绩效，从而提高企业整体的绩效，实现企业的战略目标：而且能够通过上作沟通和交流，发展员工与管理者之间建设性的、开放性的互动关系。给员工提供表达工作愿望和期望的机会，从而不断提高员工的成就感以及对企业的归属感和献身精神。绩效管理6个关键流程：（简称6J绩效管理）1、绩效诊断评估（管理诊断，绩效调研）2、绩效目标确定（经营计划，工作计划）3、绩效管理方案（设计与调整）4、绩效测评分析（培训，模拟实施）5、绩效辅导改善（低绩效问题改善）6、绩效考核实施（组织实施运行）2.5在单位人事管理中实施绩效管理目的 实施绩效管理可以使部门职责、岗位职责以及员工必须具备的业务素质、工作能力和工作态度等进一步明确并制度化：使部门和员工的工作行为进一步规范化，各个部门和员工明白应该做什么，不应该做什么，从而使部门和员工的上作行为有章可循，激发员工的工作热情：引导部门和员工的工作目标始终与企业的发展目标相一致，极大提高部门及员工工作绩效，培养企业所需要的高质量人力资源，鼓励并驱动企业发展所需要的工作行为。保证企业各种发展目标的彻底实现。绩效管理上作的目的从总体上来讲主要有以下三个方面：（1）对员工的表现予以及时、明确的反馈（2）以绩效评估结果为基础，对员工薪资做出调整（3）依据绩效评估情况，对员工将来的发展制定计划或建议。具体说来，企业通过实行绩效管理要达到以下目的：（1）定义和沟通对上员的期望；（2）帮助上作目标实现；（3）提供给员工有关他们绩效的反馈；（4）指导解决绩效问题，改进员工的绩效；（5）将组织的目标与个人目标联系起来；（6）建立评价员工的有效体系；（7）提供对好的绩效表现的认同原则；（8）使员工现有的上作能力得到提高；（9）提供薪酬决策有关的信息；（10）识别培训的需求；（11）将员工个人职业生涯发展规划与组织的整体接班人计划联系起来。第三章 公司简介3.1公司的现状大连四方公路工程有限公司由始建于1962年的原普兰店市鹏宇公路工程处、庄诃市公路工程公司、瓦房店市公路工程建设处、各旅顺万里达公路工程处四家二级企业于2001年10月28日并组建的，并于2002年6月28日被国家建设部批准为建筑业公路工程施工一级企业。2003年，公司通过ISO9001：2000质量管理体系认证。公司合并后，较好地实现了资产重给和优势互补，企业规模实力有了明显增强，注册资金为8800万元，净资产20213万元，现有在职员工1852人，有职称工程技术及经济管理人员355人，其中工程系列301人，工程系列中具有高级职称的23人，其中道桥专业18人；中级职称的82人，其中道桥专业61人。拥有道桥专业一级项目经理15人，二级项目经理32人。此外拥有各种筑路机械、测量检验和试验设备500余台（套），其中160吨/小时以上的沥青混凝土拌合设备5套，其中160吨/小时以上的沥青混凝土拌合设备5套，拌和料生产能力为1420吨/小时；同时拥有进口自动摊铺机9台、各种压路机48台、平地机8台、挖掘机6台、稳定土拌合站5套、水泥混凝土拌合设备4套、吊车6台、80吨和100吨架桥机台1台等一批。国内外先进配套筑路机械，完全具备了高等级公路建设的需要。目前，年施工能力可达8亿元以上。近十年来，公司始终贯彻精品战略，实行质量责任终身制，相继承建了沈大高速公路、大庄高速公路、黑大线、海皮线、旅顺南路、旅顺北路、大连快速轨道工程、大连北三市东西大通道工程和庄河互通立交桥等一批省市重点建设项目。累计完成一级以上公路路基280余公里，高等级路面1100余万平方米，大中桥梁200余座，单项合同额超亿元的公路工程8项，其中旅顺南路和海皮线工程被评为辽宁省“样板工程”和“精品工程”中，其它工程有23项被评为市优质工程，工程优良级品率达100。公司先后多次被评为省市公路建设先进单位和企业信誉AAA级单位，2001年度又一次荣获大连市建设工程质量管理优秀企业称号。随着社会主义市场经济的不断发展及我国加入WTO，建筑业企业将面临新的机遇和挑战。为适应新形式，大连四方公路工程有限公司将以“现瓦管理、科技兴企、精品施工、稳步发展”为经营理念，坚持“立足大连，辐射全国，雄心世界”的持续发展战略，以坚实的步伐，书写企业辉煌的未来。3.2公司的绩效管理情况绩效管理包括绩效计划、绩效考核、绩效分析、绩效沟通与改进的系统管理活动，它不仅强调达成绩效的结果，更强调通过计划、分析、评价、反馈等环节实现结果的过程。绩效管理所涉及的不仅是员工个人绩效的问题，还包括组织绩效的计划、考核、分析与改进等。目前，公司里有不少员工认为“考核的作用在于提供奖金分配的依据”，这些员工中有公司的中、高层管理人员。这种认识直接导致“绩效考核成了薪酬制度的补充”，企业为了“薪酬”而不是“绩效”进行绩效管理，从而使绩效管理误入歧途。此外，公司长期以来执行“扣奖”制度，只要不违反各项纪律或规定，员工就可按其所在岗位拿到相应奖金。长此以往，员工就有了“考核是对员工错误行为的惩罚”的认识，这样的考核形同虚设，奖金额度不能体现绩效贡献的多少。第四章 公司存在的问题及原因分析4.1员工对绩效管理的认识缺乏统一性。通常被考核者是最容易感到焦虑的群体，因此，员工对绩效考核首先采取自我保护的态度，以至自评分普遍接近满分的水平，基本上失去相互比较的意义。在员工互评上，大家抱着一团和气的态度，以求自保，评优时出现“轮流坐庄”的现象；在对管理者的评议上，那些坚持原则、敢抓敢管的管理者，员工评议的平均分数明显低于那些工作四平八稳的干部。由于不能系统地看待绩效管理，不能将绩效融于管理的过程中，只是为管理者提供简单乏味的绩效考核表，空洞且缺乏说服力。绩效管理的过程也相对简单，缺乏过程的沟通和辅导，只是在必要的时候才组织一些填表和考核成绩的工作，造成绩效管理流于形式，各级管理者对其有抵触情绪。绩效管理不是为了批评和指责员工，而是为了帮助他们有效地解决问题。公司许多管理人员认为年末填写的那几张考评表就是绩效管理。事实上，那只是绩效考评，绩效考评是绩效管理过程中的一个环节，绩效考评绝不等于绩效管理。完整的绩效管理是包括绩效计划、绩效考评、绩效分析、绩效沟通、绩效改进等方面的管理活动。把绩效考核当作绩效管理，只是把考核结果作为决定员工的薪酬、奖金和升迁或降职的依据，而没有认识到绩效管理的重要性。然而绩效管理和绩效考核有着明显差异：1）概念层面：绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。2）地位不同：绩效管理是人力资源管理的核心内容，而绩效考核只是绩效管理中的关键环节。3）绩效考核是事后考核工作结果，而绩效管理是事前计划、事中管理、事后考核所形成的三位一体的系统。4.2绩效考核目的不明确且沟通不畅、反馈不及时。4.2.1绩效考核目的不明确多数人认为绩效考核目的是考核人、监督人、控制人。这些的确属于绩效考核的重要目的，让员工感到无安全感、无成就感、受制于人，使企业的向心力不够。要做好绩效管理工作就必须有良好的沟通与反馈机制，让员工充分了解企业的绩效管理的目标、作用、成果。公司中大多数部门领导不重视与员工进行沟通和为员工提供不断提高自身能力的机会，缺乏管理技巧，公司应加强对各级管理人员进行管理技能方面的培训与开发。4.2.2绩效考核沟通不畅、反馈不及时绩效评估缺乏有效的沟通，员工与管理层之间有效沟通明显欠缺。沟通体现了对不同权力主体、不同利益群体的尊重，是在组织氛围中实行民主管理的一种表现。绩效评估考核本应致力于为每一位员工追求公平合理的发展提供空间。如果绩效评估的结果不是提高了员工的工作效率和工作热情，而是挫伤了积极性，甚至引起人际纠纷，那么这种绩效评估就有违初衷。总的来说，绩效管理作为一个有效的管理工具，它提供的绝对不仅仅是一个奖罚手段。它更重要的意义在于工作改进和业绩提高，激励员工业绩持续改进，并最终实现组织战略目标。4.3管理层及员工对绩效管理态度不认真、不端正。4.3.1绩效管理仅仅被视为一种专业技术。在公司里中，经常可以发现员工对考核的态度很不认真。有关部门费尽力气制定的考核制度，希望通过考核工作能够区分出员工作业绩的优劣，引导员工改进工作作风和工作方法，但往往事与愿违，考核的结果大家都差不多，而且考核结果的好与坏对于员工个人没有任何影响。造成这种现象的原因，是没有将绩效管理与人力资源管理系统中的其他业务板块相配合，单纯将绩效管理作为一种专业技术，认为掌握或提高了这项技术的操作能力就能够实现绩效管理的目的。公司里人力资源管理仍旧停留在人事管理的层面，管理者对绩效管理还缺乏系统的认识，对绩效管理的整个流程缺乏全面了解，对于其实施方法更是知之甚少，而且也缺乏一些关于人力资源的基本概念、技能和方法。而员工对绩效管理的认识不够，对其考核态度不端正。4.3.2轻视绩效管理的过程，流于形式。领导只重视绩效管理的结果，轻视绩效管理的过程；或者即使考察了企业绩效管理的过程，但也没有注重结果反馈，绩效考核结束了就将结果放在一边，并没有用于对公司管理进行改善。这样，绩效管理实际上流于形式，失去了其存在的意义。绩效管理流于形式，各级管理者对绩效管理有抵触情绪。由于不能系统的看待绩效管理，不能将绩效融与管理的过程中，只是为管理者提供了简单乏味的绩效考核表，空洞且缺乏说服力。员工在工作中疲劳工作，工作热情不够，效率不高。4.4管理者的责任心不强，考核方法单一4.4.1管理者的责任心不强管理者的责任心是决定绩效管理执行的重要因素。而公司的管理者有的时候就是为了完成任务而完成任务，没用对员工的工作表现进行记录，而是乱打分数，考核的“含金量”就只剩下水分而已，致使员工对考核结果意见很大。4.4.2绩效考核方法单一在公司人员考评的具体实施过程中，采取了单一的考评方法，例如仅看考核表来判定一个人的工作能力，忽视了对考评人员的群众考评。考核表形式见附表：员工业绩考核表。组织考评的目的本意上来说是帮助员工做好工作，并非有意对人进行控制。但是，任何形式的考评都会依据某些量化的标准来进行，以促使员工更加负起责任。虽说控制不是目的，但每一种评估都含有控制的意味。简单的评估是对员工的总体表现进行回顾，如工作效率和工作质量；其他则根据不同岗位的具体职责设定不同的评估标准。这一类的考评带有很强的强制性，无助于从整体上帮助员工提高责任心。它的意义实际上是凭借统计数字和评估结果强迫员工对自己的工作负责。这样一来，员工会出现玩世不恭、妒忌、猜疑的心态和消极情绪。即使考评计划侥幸得以顺利实施，也会极大地影响上下级之间的关系和员工对单位的忠诚度。管理者认为绩效管理是人力资源部门的事情。由于管理者没有意识到绩效管理是一个系统，他们把绩效管理简单的看成填一些表格因此把绩效管理看成仅仅是人力资源管理部门的事情 员工对于公司管理的参与不足。4.5绩效考核体系不健全，不完善。公司大部分员工所要面对的是炎热的天气和机器，所以他们所做的工作是机械的，重复的，枯燥的。而另一部分员工所面对的是乏味的数据，承担的责任是保证工作的顺利运行，因此承受的压力是非常大的。在这种形势下，员工积极性的提高，一直是管理中的一个大问题，员工积极性的缺失，甚至怠工或是跳槽等一系列问题是影响企业持续发展的重要制约因素。物质资源的浪费，物品的使用去向不明确，不控制数量。质量得不到保障导致数量的增多。食物的浪费，无法控制每个人员的食物用量，就餐环境的恶劣，工作环境的影响，长时间的疲劳工作，易导致人员工作情绪的低落。绩效评估体系没有充分顾及环境对员工工作绩效的影响。工作环境单调压抑，对资源的浪费没有强烈的意识，不能合理的使用各种资源。激励制度过于单一，激励方式侧重于物质，忽略了精神层面的激励。绩效管理理论认为，员工个人绩效的高低主要取决于四个方面的因素：员工个人的知识、能力、工作动机以及机会。在排除用非所学的情况下，公共组织的员工工作业绩在很大程度上取决于外部环境资源的支持，即组织是否提供了足够的事业成就机会。第五章 对公司问题解决的对策与建议5.1更新观念，使公司内从领导到员工对绩效管理有一个全面的认识观念问题是企业实施绩效管理之路上最大的障碍和绊脚石，要想使绩效管理得到有效的实施，必须强调全员的绩效意识，改变管理者的观念。我们必须认识到绩效管理不仅仅是指绩效考核，它是一个管理系统，绩效管理的最根本目的是为了持续不断的提高组织绩效，使员工的能力和企业的核心能力得到不断提升，实现公司和员工的共同发展，而薪酬、奖金、晋升或降职只是绩效管理中绩效考核结果应用的一个方面。绩效管理不仅仅是人力资源经理的职责，上至高层领导，下至基层员工在绩效管理推进过程中都应该承担相映的绩效管理责任。各级管理者应该把绩效管理作为其日常工作的一部分。5.2明确绩效考核的目的，建立有效的、全过程的绩效管理沟通机制，重视考核结果的反馈绩效考核的目的可分为五类:（1）作为晋升、解雇和调整岗位的依据。（2）作为确定工资、奖励的依据。（3）作为潜能开发和教育培训的依据。（4）作为调整人事政策、激励措施的依据。（5）考核结果供生产、采购、营销、研发、财务等部门制定工作计划和决策时参考。明确了绩效考核的目的后，绩效考核工作才可能围绕这个目的有条不紊的展开。明确公司各层负责人的职责做好与员工的沟通，对员工的心理进行调适，让员工明白，绩效管理的目的是帮助员工更好地完成本职工作，是为了员工更好的发展；要让优秀员工明白，只要干的好，就会获得优秀评价，绩效工资就会高，职业发展前景也会更好。公司可以事先评估一下员工当前的心理状态，估量绩效管理变革对员工的潜在影响和心理冲击，并准备变革实施不利的应对方案，做到有备无患。加强对员工培训，消除各级管理者与员工的抵触情绪。反馈对绩效考核来说是不可或缺的一环，让员工了解自己目前的工作状态,哪些做得还可以,哪些还需要改进。员工这里可以了解对目前的绩效考核方法、体系、程序方面还有什么意见和建议，以便于企业及时对考核方案做出修正。1.绩效沟通是绩效管理的重要环节，绩效沟通的主要目的在于改善及增强考评者与被考评者之间的关系；分析、确认、显示被考评者的强项与弱点，帮助被考评者善用强项与正视弱点；明晰被考评者发展及训练的需要，以便日后更加出色有效地完成工作；反映被考评者现阶段的工作表现，为被考评者订立下阶段的目标，作为日后工作表现的标准。在绩效管理循环中，绩效目标一定要由管理者和员工经过充分沟通，双方共同确定和完成。2.基于绩效沟通基础之上的绩效评价是绩效管理的核心环节，是通过岗位管理人员或岗位关联人员与该岗位员工之间有效的双向或多向沟通，依据考评标准和实际工作完成情况的相关资料，在分析和判断基础上形成考评成绩，并将绩效成绩反馈给员工的一种工作制度。绩效评价应预先建立建全绩效反馈机制，如果有些员工对自己所得到的绩效评价结果有不同意见，可以在一定时间内通过该程序谋求分歧的解决。3.绩效面谈是经理与员工共同确定下一绩效管理周期的绩效目标和改进点的主要方式。做好绩效面谈工作才能在双方对绩效结果和改进点达成共识以后，确定下一绩效管理周期的绩效目标和改进点。做好绩效面谈工作要求经理在同员工进行面谈前一定要进行绩效诊断。通过绩效改善计划的制定来帮助员工在下一绩效周期进一步改善自己的绩效，同时这也是帮助员工进行职业规划和职业生涯设计的一个重要过程。5.3端正态度，建立良性的绩效管理氛围公司应加大力度使管理者及员工从内心端正态度。使他们意识到实施绩效管理可以使部门职责、岗位职责以及员工必须具备的业务素质、工作能力和工作态度等进一步明确并制度化：使部门和员工的工作行为进一步规范化，各个部门和员工明白应该做什么，不应该做什么，从而使部门和员工的上作行为有章可循，激发员工的工作热情：引导部门和员工的工作目标始终与企业的发展目标相一致，极大提高部门及员工工作绩效，培养企业所需要的高质量人力资源，鼓励并驱动企业发展所需要的工作行为。保证企业各种发展目标的彻底实现。从而使企业建立良性的绩效管理氛围。5.4改变考核形式，掌握方法进行各种形式的考核，不仅仅局限于一种表格的形式，使各级管理者与员工掌握绩效管理的有关工具，方法和技巧，保证绩效管理的有效性，对绩效考核管理制度、流程的培训，使绩效考核者清楚绩效考核的操作过程；同时还要对各级管理者和员工进行针对绩效管理有关工具、方法和技巧的培训，例如如何制定绩效计划、如何进行绩效沟通、如何帮助下属制定绩效改进计划等，同时应该使各级管理者和员工理解绩效管理制度规定，并熟练掌握绩效考核内容、评价标准和考核表单等。5.5绩效考核体系的制定要合理，程序要完善制定绩效考核的体系首先要具有可操作性。其次考核体系要是客观的、公平的，考核人员要完全站在“第三者”的角度考核。考核标准、方法和体系应该根据实际岗位而制定。具体的考核方法主要有：（1）常规方法。（2）行为评价法。（3）工作成果评价法。（4）360度评价法。一般来说，绩效考核的程序是自下而上，由基层向上，层层逐级考核的。通常一个完备的考核程序应具备以下内容：确定考核目的；确定考核标准和范围；选择合理的考核方法；选定适当的考核时间；全体组织考核；及时整理考核结果和进行考核结果的应用与反馈。完善的绩效管理体系构件：（1）设定绩效管理的目标；（2）持续不断的沟通过程；（3）记录员工的绩效表现，形成管理文档；（4）绩效考评；（5） 绩效管理体系的诊断和提高。第六章 结束语公司的竞争主要体现在人才的竞争上，落实科学发展观，构建社会主义和谐社会，这是我们时代发展的主旋律。在客观社会经济环境不断发生变化的前提下，企业需要在努力提高自己发展水平的同时，履行社会责任、构建和谐企业。要针对企业实际情况，进行绩效管理开展工作能提供有益的启示。有效的绩效考核能提高员工的满足感和成就感，充分调动他们工作的积极性。所以单位应加强和完善绩效考核体系中的每个环节，将考核落到实处，真正发挥绩效考核的作用，更有效地推动我国企业管理水平和业绩的提高。总的来说，绩效管理作为一个有效的管理工具，它提供的绝不仅仅是一个奖惩手段。它更重要的意义在于为企业和员工提供了一个信号，一个促进工作改进和业绩提高的信号，激励员工业绩持续改进，并最终实现个人、组织乃至企业的整体战略目标。绩效管理是一个系统的、动态的管理过程。我国的企业要实施绩效管理必须根据企业自身情况，深刻认识自身在绩效管理方面存在的问题，上至高层领导，下至基层员工从观念进行彻底改变，对绩效管理有一个系统的、全面的认识，建立一个有效的绩效管理系统，在绩效管理的过程中进行持续不断的沟通，实现组织绩效的不断提高和组织核心能力的不断提升。绩效管理如今正处在一个逐步发展和完善的阶段，相信伴随着对现存问题的发现和解决，绩效管理一定会逐步走向成熟、完善。 参考文献1行金玲，绩效管理工作常见的误区分析J,商场现代化，2006，（31）。2霍林，马意飞绩效管理实施中的问题和解决办法J,经济论坛，2006。3罗丹尼，揭开绩效管理的面纱J,总裁,2005,（11）。4张 彦，公司绩效考核中存在的问题及建议J,人力资源开发,2005,（03）。5张建华，当前企业知识管理绩效评估问题与对策分析J,情报杂志,2008。6邓成华，以绩效管理再造升华企业管理变革D,国管理传播网，2003.07。致 谢逝者如斯，不舍昼夜。此时，回头想想这段自考之路，时而喜悦，时而惆怅。在这个漫长的学习过程中，原本天真幼稚的我如今已蜕变成一个睿智、沉稳的青年，感谢命运的安排，让我有机会可以继续深造，是老师们教我如何品味人生，让我懂得如何更好的生活！“饮其流时思其源，成吾学时念吾师。”至此论文完成之际，谨向我尊敬的指导教师收拾以诚挚的谢意和崇高的敬意。非常幸运能够成为您的学生，在这短短的自考学习中，聆听着您孜孜不倦的教诲，感受着您严谨进取的治学精神和乐观向上的生活态度，我不仅体会到知识与研究的魅力，也学会了许多做人的道理。感谢您从本研究开始一路指导至论文的完成，正是因为您思路清晰、反应敏捷，学术态度清新而开放，才使我的毕业论文有了极大的写作空间。您的悉心点拨,耐心引导,常让我有“山穷水尽疑无路，柳暗花明又一村。”的感觉。自考毕业在即，在此谨向您表示我最衷心的感谢，同时，祝您工作顺利，合家欢乐，身体健康，一切安好！ 附表：员工业绩考核表 被考核人： 年 月 日内容评分标准扣分及原因加分及原因实得分备注工作指标15分按时完成工作任务得满分，未完成一项扣2-15分履行职责管理规范得满分，每漏一项扣1-10分质量达标得满分，不达标一项扣1-15分完成临时工作任务得满分，未完成一项扣1-10分安全生产10分无安全责任和人身事故得满分，发生一起扣5-10分设备完好率95%以上得满分，降低一个百分点扣1分遵守安全操作规程得满分，违反一次扣2-10分积极参加各项安全教育活动得满分，缺一次扣1分劳动纪律15分服从安排恪尽职守得满分，违反一次扣2-15分遵守作息时间得满分，每迟到早退一次扣1-5分出全勤得满分，病事假1天扣1分，旷工不得分严格保守企业机密得满分，泄露机密一次不得分遵纪作业得满分，违纪作业一次扣5-15分总得分领导签字： 考核人签字：1