北京工业大学经济与管理学院《801管理学》历年考研真题汇编.pdf

目录2016年北京工业大学经济与管理学院801管理学考研真题（回忆版）2015年北京工业大学经济与管理学院801管理学考研真题（回忆版）2014年北京工业大学经济与管理学院801管理学考研真题（不完整）2013年北京工业大学经济与管理学院801管理学考研真题2012年北京工业大学经济与管理学院801管理学考研真题2011年北京工业大学经济与管理学院801管理学考研真题2010年北京工业大学经济与管理学院801管理学考研真题2009年北京工业大学经济与管理学院801管理学考研真题2008年北京工业大学经济与管理学院801管理学考研真题2007年北京工业大学经济与管理学院401管理学考研真题2007年北京工业大学经济与管理学院401管理学考研真题及详解2006年北京工业大学经济与管理学院401管理学考研真题2006年北京工业大学经济与管理学院401管理学考研真题及详解2005年北京工业大学经济与管理学院401管理学考研真题2005年北京工业大学经济与管理学院401管理学考研真题及详解2016年北京工业大学经济与管理学院801管理学考研真题（回忆版）简答一个12分，论述一个15，案例30分一、简答题1三种企业责任观点。2大5人格模型。3业务组合矩阵如何帮助管理者理解企业业务。4三种冲突观点。5交易型领导与变革型领导，为什么说他们并非对立。二、论述题1影响管理跨度因素。2有效的决策过程，这个是简答。3有效的目标的特征。4用情景因素说明为什么在历史悠久，规模庞大的组织里实施文化变革很困难。三、案例分析题案例题两个小题是关于管理者技能与角色的。2015年北京工业大学经济与管理学院801管理学考研真题（回忆版）一、简答题1价值链管理与供应链管理的差别。2为什么平衡记分卡是一种全方位的管理工具。3群体发展阶段及特点。4科学管理理论和一般管理理论的代表人物及贡献。5实行以价值观为基础的管理的原因。二、论述题1工作特征模型的五维度，对员工工作有什么影响。2理性决策，有限理性决策，直觉决策的差别还是特点，论述在什么环境下选择哪种最好。3职能型组织结构和项目型组织结构的优缺点，运用权变理论论述各自的适用条件。4结合投入产出模型，谈谈如何培育和激发创新。三、案例题两种文化，温和友善型和积极好斗型。1分析两种文化的特点。2分析两种文化想取得成功的条件。2014年北京工业大学经济与管理学院801管理学考研真题（不完整）2013年北京工业大学经济与管理学院801管理学考研真题 2012年北京工业大学经济与管理学院801管理学考研真题 2011年北京工业大学经济与管理学院801管理学考研真题 2010年北京工业大学经济与管理学院801管理学考研真题 2009年北京工业大学经济与管理学院801管理学考研真题 2008年北京工业大学经济与管理学院801管理学考研真题 2007年北京工业大学经济与管理学院401管理学考研真题 考试科目：401管理学一、解释名词概念（共25分，每小题5分）1职权2权变观点 3差异化战略4前馈控制5甘特图二、简要回答问题（共50分，每小题10分）1试区分结构化决策中政策、规则和程序之间的差异。2用管理学原理分析为什么独生子女越来越难管，并说明图示的组织结构不符合组织结构设计的哪一条原则？3简述迈克尔波特在分析产业竞争时提出的五种竞争力。4假设一家小型冲印社冲印每张照片的可变成本是0.2元，公司的固定成本是每年25000元，冲印每张照片的价格是0.25元，请问盈亏平衡点的冲印张数是多少？盈亏平衡点的销售额是多少？5为什么说“员工是企业最宝贵的资产”？三、论述题（30分，每小题15分）1国内某著名证券公司，在全国省会以上城市以及经济发展水平较高的地级市，建立了一百多个证券营业部。由于地域分散，以往，各营业部拥有独立的财务决策权。2005年年底以来，设在北京的公司总部决定集中财权，各营业部的每一笔收入和支出都必须通过总公司财务管理部，在统一的Internet平台上开展对外经营业务。请你应用所学管理学知识，分析两种管理模式的特点以及信息技术对企业组织结构的影响。2天宏公司（纯属虚构）是京城一家有名的装饰装修公司，经过10余年的发展，在北京享有一定的知名度和品牌认可度。多年来，该公司所采取的竞争策略之一是低成本战略，即除去高层管理者、财务和设计人员，所有的施工人员包括项目经理都是临时雇用的，这种经营策略也为大多数装饰装修公司效仿，成为一种默认的“行业标准”。可是，在低端、大众市场的利润越来越微薄、竞争渐趋白热化的北京装修市场，该公司打算向高端市场进军。此时，针对公司原有的人才策略出现了分歧。“保守派”认为，应该沿用既定的低成本竞争战略，大量雇用临时工和农民工；“改革派”则认为：原有的人才策略，不利于员工素质的提高和产品质量的提高，最终也将影响到公司向高端市场转型的战略，主张改变公司的用人策略，以稳定的施工队伍替代原有的“临时工”和“农民工”。请你分析两种人才策略各自的优势和劣势，并给出可能的解决方案。四、图示说明问题（20分，每小题10分）1图示说明人力资源管理的基本过程。2图示说明决策制定过程。五、分析题（25分）根据下面的文字分析如下问题：1这段文字所表达的含义是什么？（8分）2用中西文化解释中国企业和西方企业之间的差异？（8分）3中国企业要成为世界级品牌，应该从哪些方面加以改进？（9分）“中国企业为何难以成为世界级的品牌？”六年未见之后，我们最初讨论的谈话竟是从这个命题开始的。1819年开港的新加坡，1841年的香港，1842年的上海曾是东方与西方交汇之地，都曾期待自己成为远东的贸易中心。它们各自的命运在过去的一个半世纪里，像是你追我赶的赛跑游戏，结局充满了意外的戏剧性它们喜欢用“双城记”来形容彼此关系。上海与香港所构成的是沿海中国走廊，一直到1949年之前，是中国新观念、新风尚、商业利润的中心。而1950年代之后新加坡与香港则是另一个“双城记”，两个亚洲的殖民城市，身处强大邻居影响的焦虑之中，资源匮乏，却在短暂的三十年的时间里。跻身十全球最富有的城市。1970年2月，李光耀在香港大学的讲演中说：“作为现代化进程的先驱，香港和新加坡可以充当催化剂，协助周遭的传统农业社会加快蜕变的步伐它们会成为集散地，不光是集散发达国家制造的精细产品，更重要的是也能传播社会价值观、纪律、技术和专门知识”。10年后，马来西亚、印度尼西亚学习新加坡经验，而香港则是中国改革最重要的资金与观念的来源。“中国没有世界级的品牌”的讨论似乎轻易的就和中国人的行为方式牵扯到了一起。中国游客在新加坡的声誉不佳一年前的海峡时报创造了“丑陋的中国游客”一词，因为经济奇迹而涌来的中国游客的一些习惯令本地人难以忍受，他们随地吐痰、在公共场合嗓门大、不守秩序、卫生习惯不佳于是，我们三个在新加坡河旁的话题似乎又回到了100年前的年轻知识分子争论不休的老问题上：中国人如何变得更富组织性，如何创造一个健康的社会？作为单独的个人，中围人可以成为杰出人物，夸耀自己是最聪明的人，但中国人却很少能够缔造具有扩张性和生命力的组织，商业公司不过是诸多组织形态中的一种。新加坡是一个好的榜样吗？19世纪的那些为了躲避清帝国的崩溃而带来的社会动荡的福建与广东人逃到此地，他们的后代构成了今日新加坡人的主体，创造了今日的经济奇迹，李光耀正是客家人的后代。这的确是世界上最干净、有秩序的城市之一，夜晚从机场到市区，在柔和的光线下，新加坡像是个漂亮的盆景。但谁都知道，新加坡人进行了一场浮士德的交易。直到几年前，在这里买一包口香糖仍不是一件容易的事，政治权利与它的物质成就不相匹配，李光耀甚至说如果这世上有保姆国家，我们很高兴是其中之一。在漫长的繁荣岁月里，香港也是如此，权力交给英国人，华人专心赚取利润。前往新加坡之前，我正在上海。上海既缺乏新加坡的高效、清廉的行政力量，又没有香港商业环境中的自由竞争的能量。今天的中国人，在进行着那场的浮士德式的交易他们经常抱怨的是，即使他们已经接受这笔交易，却仍没有一个稳定环境来安心完成这笔交易不断有人赤裸裸的窃取他们的成果。“没有权力和关系，生意实在太难做了”，管沣抱怨说，他在国内的创业故事没有成为纳斯达克的中国概念股，他越来越不相信斯蒂夫乔布斯式的传奇会发生在中国，他喜欢新加坡，即使这里生活沉闷、充满规矩与禁忌，但是，他觉得这里安全，一切可以预期。2007年北京工业大学经济与管理学院401管理学考研真题及详解 考试科目：401管理学一、解释名词概念（共25分，每小题5分）1职权答：职权是指管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的一种权力。组织内的职权主要有三种类型：直线职权。直线职权是直线人员所拥有的包括发布命令及执行决策等的权力，即通常所指的指挥权。参谋职权。参谋职权是参谋所拥有的辅助性职权，包括提供咨询、建议等。参谋的种类有个人与专业之分。前者即参谋人员，是直线人员的咨询人，协助直线人员执行职责。专业参谋常为一个单独的组织或部门，就是一般的“智囊团”、“顾问班子”。职能职权。职能职权是指参谋人员或某部门主管人员所拥有的原属直线主管的那部分权力。职能职权是组织职权的一个特例，可以认为它介于直线职权和参谋职权之间。每一个管理职位都具有某种特定的、内在的权力，任职者可以从该职位的等级或头衔中获得这种权力。职权与组织中的一定职位相关，而与担任该职位管理者的个人特性无关，它与任职者没有任何直接的关系。2权变观点 答：权变观点是由卡斯特和罗森茨韦克在其名著组织与管理中分析权变管理方法时所提出的一个概念。权变观点的基本设想是：在组织与其环境之间以及在各分系统之间都应有一致性。管理的主要任务就是寻求最大的一致性。组织与其环境之间以及内部组织各部分之间的和谐将提高管理效率。权变观点否认存在普遍适用于所有环境的原则。分权并不一定比集权好；官僚机构也并不全坏；明确清楚的目标也并不总是好的；民主参与式的领导风格也不可能适合所有的环境，有时严格的控制可能是适宜的。权变理论的核心思想是，企业管理没有一成不变的、普遍适用的“最好的”管理理论与方法，一切都要根据企业所处的内外条件随机应变。管理的方式和技术要随企业的内外部环境的改变而改变。权变观点认为，不同类型的组织都有适当的关系模式，当出现下列情况时，以采用稳定一机械式组织为宜：(1)环境相对稳定和确定；(2)目标明确而持久；(3)技术相对统一而稳定；(4)按常规活动，生产率是主要目标；(5)决策可以程序化，从而协调和控制过程倾向于采用严密结构等级系统。当出现下列情况时，以采用适应一有机式组织形式为宜：(1)环境相对不稳定和不确定；(2)目标多样化并不断变化；(3)技术复杂和易变；(4)有许多非常规活动，在这些活动中创造性和革新性很重要；(5)使用探索式决策过程，而协调和控制常常出现相互调整，并且系统等级层次较少，具有较大的灵活性。说明：权变理论学派是20世纪70年代在西方形成的一种管理学派。“权变”即权宜应变之意。权变理论学派的思想主要表现在以下三个方面：(1)权变计划观点。权变理论认为，计划的制定必须首先分析环境和组织的重要变量、计划的形式要适合当时的情况、计划目标的模糊性和灵活性是有用的。(2)在设计企业组织结构时，要把企业看成是一个受外界影响又对外界环境施加影响的开放系统(如“权变学派组织理论”和“权变理论的概念模型”)。(3)企业领导方式应随环境和条件的变化而变化(如“权变领导理论”和“权变领导模型”)。3差异化战略答：差异化战略是指一种使企业提供的产品和服务在产业中具有独特性的战略。该战略作为波特三种竞争战略之一，具体是指企业在生产经营过程中，将充分发挥和运用其产品或服务独特的某一部分直至全部不同于其他企业的产品或服务的优势，作为指导企业持续稳定发展的方向，从而形成竞争优势的战略。差异化战略一般可分为：产品差异化。即某一企业生产的产品，在质量、性能上明显优于同类产品的生产厂家，从而形成独自的市场。实现这一目标的根本在于不断创新。形象差异化。即企业实施通常所说的品牌战略和CL(企业形象)战略而产生的差异。企业通过强烈的品牌意识、成功的CL战略，借助媒体的宣传，使企业在消费者心目中树立起优异的形象，从而对该企业的产品发生偏好，一旦需要，就会毫不犹豫地选择购买这一企业的产品。市场差异化。大体包括销售价格差异、分销差异、售后服务差异等等。企业实行这种战略的动因主要是形成进入障碍，降低客户敏感程度，增强讨价还价能力以及防止替代品威胁。实行差异化战略应注意顾客的敏感程度、接受程度及差异化成本附加程度，还要考虑竞争对手的反应和跟进速度。4前馈控制答：前馈控制是指一种通过预测活动过程中即将出现的偏差，在问题没有出现之前就采取措施加以调整，以确保目标实现的控制方式。这种控制需要及时和准确的信息并进行仔细和反复预测，把预测和预期目标相比较，并促进计划的修订。控制的内容包括检查资源的筹备情况和预测其利用效果两个方面。前馈控制的优点有：前溃控制是在工作开始之前进行的控制，因而避免事后控制对于已造成的差错无能为力的弊端。前溃控制是针对某项计划行动所依赖的条件进行的控制，不针对具体人员，不会造成心理冲突，易于被员工接受并付诸实施。前馈控制需要及时和准确的信息，并要求管理人员充分了解前馈控制因素与计划工作的关系，这在实际工作中往往很难做到。5甘特图答：甘特图是指一种对产品生产活动进行计划调度和控制的图表。甘特图早在20世纪初期就开始流行，主要应用于工作计划和工作进度的安排；它基本上是一种线条图，横轴表示时间，纵轴表示要安排的活动，线条表示在整个期间上计划的和实际的活动完成情况。一般来说甘特图可分为作业进度图和机器图两种。甘特图直观地表明任务计划在什么时候进行，以及实际进展与计划要求的对比，具有简单、醒目和便于编制等特点。甘特图能使管理者先为项目各项活动做好进度安排，然后再随着时间的推移，对比计划进度与实际进度，进行监控，调整注意力到最需要加快速度的地方，使整个项目按期完成。二、简要回答问题（共50分，每小题10分）1试区分结构化决策中政策、规则和程序之间的差异。答：结构化决策是指一种按预先规定的程序、处理方法和标准来解决管理中经常重复出现的问题的决策方法。政策是指组织在决策或解决问题时用来指导和沟通思想与行动方针的规定或行为规范。程序是指完成未来某项活动的方法和步骤，是将一系列行为按照某种顺序的排列安排。规则是指一种最简单的计划，是对具体场合和具体情况下，允许或不允许采取某种特定行动的规定。三者都属于计划范畴，都是一种事先规定，均有助于组织活动的有序进行。在结构化决策中，三者之间的差异主要有：（1）三者的内容不同政策是一种方向性的规定，规定的是权利和责任分配；程序所规定是办事手续，是一种流程规定；而规则则是规定指导行动的正式规定，明确行动规范。总之，规则不同于程序，是单一行为的规定而没有时间顺序，而程序则是一系列规则的顺序组合。（2）三者应用的目的不同政策的目的是要指导决策，并给管理人员留有酌情处理的余地；规则是为规范各种组织行为；程序是要通过对大量日常工作过程及工作方法进行总结、提炼，对所要进行的行动规定时间顺序。（3）三者的作用不同政策规定了解决某类问题的方法，可以避免重复分析，减少例行事件处理的成本；指明了组织活动的方向和范围，鼓励什么和限制什么，以保证行动同目标一致，有助于目标的实现。而规则虽然有时也起指导作用，但是在运用规则中没有自行处理的权利。程序就是办事手续，是行动的指南，对组织的例行活动具有重要的指导作用。2用管理学原理分析为什么独生子女越来越难管，并说明图示的组织结构不符合组织结构设计的哪一条原则？答：（1）从管理学原理来看“独生子女问题”管理原理是对管理工作的实质内容进行科学分析总结而形成的基本真理，主要有：系统原理。任何管理都是对系统的管理。即在管理中要注意整体性、动态性、开放性与适应性。人本原理。人本原理就是以人的全面自由发展为核心，创造相应的环境和条件，以个人自我管理为基础，以组织共同愿景为引导的管理模式。责任原理。责任原理是指管理工作必须在合理分工的基础上，明确规定组织各级部门和个人必须完成的工作任务和承担的相应责任。效益原理。效益原理即管理要以较少的投入获得较大的有效产出。效益是管理的永恒主题。权变原理是指管理者在采取管理行动时，需要根据具体环境条件的不同采取相应不同的管理方式。伦理原理。伦理是指人与人相处的各种道德准则。管理者在管理活动中要正视由组织的行为所引起的伦理问题。独生子女越来越难管，主要原因有：目标的缺失与多重目标的冲突。4-2-1的组织模式加上绝对领导的混乱，致使对独生子女的管理缺乏目标，或是目标不统一，或是朝令夕改，让独生子女无所适从，也无法满足任何人的要求。显然无法达到效益的要求。组织结构不合理。4-2-1的组织模式不符合组织设计的基本原则。独生子女或者只有服从的义务，或者高高在上，成为最高领导，这都无法达到组织的目标，没有真正的进行人本管理。权责利不匹配。作为管理载体的组织不健全，没有绝对的领导，也没有绝对的员工，分工无法形成，权责利自然不清，因而时常错位。这不符合管理的责任原理。（2）图示的组织结构不符合组织结构设计的统一指挥原则。统一指挥原则是指组织中每一个下级只能接受一个上级的指挥，并向这个上级负责。后来，这个原则发展为组织中每一个人只能接受同一个命令。如果有两个或两个以上领导人同时指挥，则必须在下达命令之前，进行相互沟通，达成意见后再下达命令，以免下级无所适从。统一指挥原则排除了组织中更高级别的主管或其他部门的主管越级指挥或越权发布命令的现象，有利于组织的政令统一、高效率地贯彻执行各项决策。而图示的组织结构显然不符合这一原理。3简述迈克尔波特在分析产业竞争时提出的五种竞争力。答：迈克尔波特在分析产业竞争时提出了五种竞争力，如图1，具体分析如下：（1）进入的威胁。对于一个产业，进入威胁的大小取决于呈现的进入壁垒加上准备进入者可能遇到的现存竞争者的反击。如果行业的进入壁垒明显或现存竞争者给新进入者一种感觉他的进入会遭到现存者的严厉报复，则这种进入威胁就较大。如果将进入产业的竞争者预计到产业内已有的竞争者的报复会强大到阻止其进入或使其进入产业的成本很高时，就会构成一种进入壁垒。（2）现有竞争对手的竞争。行业内的竞争者往往是5种竞争力量中最强大的竞争力量，为了赢得市场地位和购买者的青睐，他们通常不惜代价，“无计不施”。在有些行业中，竞争的核心是价格，在某些情况下会爆发全面的价格战，致使产品的价格低于单位成本，从而导致绝大多数竞争者亏损。在有些行业中，价格竞争很弱，竞争的核心是如下一些因素：性能特色、新产品革新、质量和耐用度、售后服务、品牌形象等。（3）替代品的压力。产业内的所有公司都会与生产替代产品的产业竞争。替代品设置了产业中公司可谋取利润的上限，从而限制了一个产业的潜在收益，替代品提供的价格、性能选择机会越有吸引力，对产业的压力越大。（4）买方侃价能力。买方的产业竞争手段是压低价格，要求较高的产品质量或更多的服务项目，并从竞争者彼此对立的状态中获利，这些要求是以产业的利润作为代价的。（5）供方侃价能力。供应商们可能通过提价或降低所购产品或服务的质量的威胁向某个产业中的企业施加压力。供方压力可以使一个产业因无法使价格跟上成本的增长而失去利润。五力模型由迈克尔波特提出的一种研究检查企业竞争的结构化的方法。运用此方法可以提高人们对企业遇到的各种竞争力量的认识，它们共同决定着产业竞争的强度，以及产业的利润率。其中，可能是一种或几种作用力从战略的角度来看占据着统治地位。4假设一家小型冲印社冲印每张照片的可变成本是0.2元，公司的固定成本是每年25000元，冲印每张照片的价格是0.25元，请问盈亏平衡点的冲印张数是多少？盈亏平衡点的销售额是多少？解：（1）设盈亏平衡点的冲印张数是Q0，冲印每张照片的单价为P，固定成本为F，可变成本为CV，则：Q0P=FQ0CV于是，该小型冲印社盈亏平衡点的冲印张数为：Q0=500000（张）（2）设盈亏平衡点的销售额为Y，则Y=PQ0=0.25500000=125000(元)。5为什么说“员工是企业最宝贵的资产”？答：员工是组织的重要组成部分，是企业最宝贵的资产，主要原因如下：（1）员工是企业存在的根本。现代管理大师彼得德鲁克(Peter FDrucker)就曾说过“企业只有一项真正的资源：人。”企业的基本资源可分为五类，即人、财、物、信息与时间。这五类资源就其根本性质而言，还可以进一步分为人与物这两大类。财(资金)、物(设备与物料等硬件)、信息与时间都可归入“物”这一大类中去；只有“人”才是能动的、感情性的、“软”的和“活”的。一定的生产力条件下，在人与物这一对因素中，只有人的因素才是决定性的，因为只有人能够使各种物质原料进行价值转化，只有人的劳动能够使生产发生增值。由此可见，员工作为管理的直接对象，对外是企业的形象代表，对内是组织各项任务的承担者，接受组织领导，是企业存在的根本。没有员工，企业将无从存在。（2）员工是企业最重要的人力资本。21世纪是知识经济的时代。知识社会是一个依赖于知识和知识工人的社会。在知识社会里，人力资本已逐渐成为稀缺的生产要素，知识代替资本成为企业的第一资源。而作为知识的载体，知识工作者员工就成为企业的第一资源。在现代企业里，知识型员工发挥着越来越大的作用。知识型员工的专业知识日益成为企业的核心资产，知识员工运用自己掌握的知识和智慧给产品带来高附加值而控制着财富的创造水平。员工作为企业的人力资本成为企业真正的财富创造者。（3）员工是企业发展的第一推动力。企业的发展离不开变革与创新。在当今经济全球化，市场一体化的大环境下，企业之间的竞争日益白热化，要提高企业的市场竞争力，维持企业的市场地位，企业必须不断地适应环境，进行变革与创新。这就需要企业有高素质的员工，能创造性地工作，不断领导企业进行变革与创新。三、论述题（30分，每小题15分）1国内某著名证券公司，在全国省会以上城市以及经济发展水平较高的地级市，建立了一百多个证券营业部。由于地域分散，以往，各营业部拥有独立的财务决策权。2005年年底以来，设在北京的公司总部决定集中财权，各营业部的每一笔收入和支出都必须通过总公司财务管理部，在统一的Internet平台上开展对外经营业务。请你应用所学管理学知识，分析两种管理模式的特点以及信息技术对企业组织结构的影响。答：（1）组织的管理模式是指组织拥有的对某一特定类型的管理方式和管理特点的概括性描述。管理模式是在一定的资源配置过程中产生发展的，又是组织成员在对组织资源配置的认识、研究和选择中产生和发展的。管理模式实际上可以被看作组织固定的资源配置方式。所谓管理模式的选择实际上就是组织资源配置方式的选择。然而环境的变动将影响组织的资源配置方式。案例中，该证券公司根据环境的变化，在不同的阶段采取了不同的管理模式，即在2005年之前采取事业部制，而2005年之后采取矩阵系统。不同的管理模式有其各自的特点，事业部制和矩阵系统也有不同的特点，具体分析如下：事业部制就是按照组织所经营的事业，包括按产品、按地区、按顾客（市场）等来划分部门，设立若干事业部的组织结构类型。事业部是在组织统一领导下，拥有自己的产品和独立的市场，拥有一定的经营自主权，实行独立经营、独立核算的部门，既是受公司控制的利润中心，具有利润生产和管理的职能，又是产品责任单位或市场责任单位，对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。该管理模式的特点包括：a按组织的产出将业务活动组合起来，成立专业化的生产经营部门，即事业部。每个事业部都有自己的产品或服务的生产经营全过程，为组织贡献出一份利润。b在纵向关系上，按照“集中政策，分散经营”的原则，处理组织高层领导与事业部制之间的关系。实行事业部制，组织最高领导层要摆脱日常的行政事务，集中力量研究和制定组织发展的各种经营战略和经营方针，而把最大限度的管理权限下放到各事业部，使他们能够依据企业的政策和制度，自主经营，充分发挥各自的积极性和主动性。c横向关系方面，各事业部均为利润中心，实行独立核算。这就是说，实行事业部制，则意味着把市场机制引入企业内部，各事业部之间的经济往来将遵循等价交换原则，结成商品货币关系。d组织高层和事业部内部，仍然按照职能制结构进行组织设计。从高层组织来说，为了实现集中控制下的分权，提高整个组织管理工作的经济性，要根据具体情况设置一些职能部门。从事业部来说，为了经营自己的事业，也要建立管理机构。因事业部规模较小，产品单一，故一般采用职能制结构。矩阵系统是把按照职能组合业务活动，以及按照产品（或工程项目、规划项目）组合业务活动的方法结合起来运用的一种组织设计，即在同一组织内部，既设置具有纵向报告关系的若干职能部门，又建立具有横向报告关系的若干产品部门（或项目小组），从而形成纵向和横向管理系统相结合，形成矩阵的组织结构形式。该管理模式的特点包括：a一个职工（或部门）有两位领导。职能制结构遵循的是一个职工（或部门）只有一个上级领导的管理原则，矩阵系统则突破了这一原则。例如，为开发某种新产品，从各职能部门调集有关的不同专业人员，组成工作小组或委员会，由产品经理负责。参加该项目的有关人员，就要接受双重领导。在执行日常工作任务方面，接受原部门的垂直领导；在执行具体规划任务方面，接受产品经理的领导。b组织内部有两个层次的协调。在集权的职能制结构体制下，职能部门之间产生分歧而无法解决，要靠上级主管人员进行协调。在矩阵系统中，为了完成某一特定任务，首先由产品经理（或项目经理）和职能部门经理之间，以及项目小组内部各成员之间进行直接接触，达到彼此协调和配合的目的。只有这个层次的协调无法解决分歧意见时，才需要上级主管人员进行高层次的协调。c产品部门（或项目小组）所形成的横向联系灵活多样。在时间上，产品经理（或项目经理）可以是临时的，即任务完成以后就撤消，根据新的任务另行组织新的部门（或小组）；有的也可以长期不变。在管理范围上，有的生产经营活动按矩阵结构组织，有的也可采取其他形式组织。（2）信息技术对企业组织结构的影响 有利影响。首先，信息技术改变了组织的结构，传统的部门界限不在严格的按照部门、小组、地理位置和组织层次来划分，它使组织的层次更少，更有机化。管理者可以管理更多的下属。因为计算机的控制替代了人的监督，使控制的范围更广了，所以组织的管理层次更少了。其次，改变了传统的官僚制控制方式。在管理信息系统的支持下，管理者可以放松集中程度，增大分散化来增强组织的有机性，同时又不削弱任何控制。在这种情况下计算机取代了规章制度和决策权力的控制。计算机技术可以使最高层管理者能够迅速对各种决策后果进行评价，而且允许他们对不符合要求的决策采取纠正行动。另外，信息技术还加强了管理者与员工之间的沟通。在计算机网络系统中，组织通过兼容的硬件和软件把组织内的电脑连接在一起，形成组织范围的计算机网络。这样，组织的成员，不论是在会议厅，在城里，还是在横跨全球的旅行中，都能进行相互沟通，得到有关的信息。不利影响。首先，信息技术减少了管理者与员工面对面交流的机会，然而一些必要的会议，一些与员工的约会与谈话，管理范围内的巡视，以及一些社交活动，如果不面对面的交流，可能会因信息的传递而产生不良的结果。其次，信息技术会对组织中的员工产生影响。例如，信息技术可以随时随地的与员工进行沟通，这样会使不断有人联络的员工付出较大的心理代价；在下班的时间还要上网，这也可能加大了员工的压力；信息技术使得员工的生活与工作的界限不再分明，这两者的平衡也是员工的一大问题。2天宏公司（纯属虚构）是京城一家有名的装饰装修公司，经过10余年的发展，在北京享有一定的知名度和品牌认可度。多年来，该公司所采取的竞争策略之一是低成本战略，即除去高层管理者、财务和设计人员，所有的施工人员包括项目经理都是临时雇用的，这种经营策略也为大多数装饰装修公司效仿，成为一种默认的“行业标准”。可是，在低端、大众市场的利润越来越微薄、竞争渐趋白热化的北京装修市场，该公司打算向高端市场进军。此时，针对公司原有的人才策略出现了分歧。“保守派”认为，应该沿用既定的低成本竞争战略，大量雇用临时工和农民工；“改革派”则认为：原有的人才策略，不利于员工素质的提高和产品质量的提高，最终也将影响到公司向高端市场转型的战略，主张改变公司的用人策略，以稳定的施工队伍替代原有的“临时工”和“农民工”。请你分析两种人才策略各自的优势和劣势，并给出可能的解决方案。答：企业通过人力资源规划来确定企业的人力资源配置。人力资源规划是管理者为确保在适当的时候，为适当的职位配备适当数量和类型的工作人员，并使其能够有效地完成促进组织实现总体目标的任务的过程。具体来说，就是在企业发展战略和经营规划的指导下进行人员的供需平衡，以满足企业在不同发展时期对人员的需求，为企业的发展提供符合质量和数量要求的人力资源保证。人力资源规划的精髓在于为企业的发展配置合适的人力资源，并不是层次越高越好。（1）根据人力资源规划相关理论，分析该公司的两种人才战略的优劣势如下：临时工的优势主要表现在低成本，成本上具有稳定施工队伍不可比拟的优越性。农民工较为廉价的劳动力使得企业能够采取低成本战略。而其劣势是临时施工队伍一般教育水平有限，另外较低的工资水平、较短的雇佣时间以及缺乏必须的培训，使得临时施工队伍的施工水平难以得到有效保证，无法适应较高层次的施工要求，不利于公司的长期发展。稳定施工队伍的优势是一般受过良好的培训，教育水平普遍较高，能使施工水平始终保持在比较高的水平上，能够完成较高技术要求的施工，能满足公司发展战略的要求。但雇佣稳定的施工队伍意味着企业不仅要承担较高的劳动力成本，还必须提供一定的员工福利，经营成本大大增加。（2）解决方案企业的人力资源规划必须为其发展战略服务，即必须将人力资源提到战略的高度，作为人力资本对待。人力资源战略是为了实现企业经营目标和总体战略，对人力资源进行规划、选择与配置、考评、补偿培训与发展等的总体谋划。这样，该企业可以采取稳定施工队伍与临时工相结合的人才战略。用稳定施工队伍来保证人员的稳定性，用临时工来降低成本，一来与企业发展战略匹配，二来也沿用了低成本战略，维持了企业的竞争优势。另外还可以在高端市场上可以采用施工水平较高的内部施工队伍，而在低端市场仍可以采用可以取得低成本优势的临时工。而稳定施工队伍与临时工的比例则要视公司具体人力需求来定。四、图示说明问题（20分，每小题10分）1图示说明人力资源管理的基本过程。答：人力资源管理是指管理者对与一定的物力相适应的人力所执行的招聘、培训、考核、报酬以及协调各种关系的职能或管理行为。如图2所示，人力资源管理的基本过程主要包括以下八个步骤：（1）制订人力资源规划。人力资源计划指预测未来的组织任务和环境对组织的要求以及为完成这些任务和满足这些要求而提供人员的过程。其目的是为了工作者和组织的利益，最有效地利用短缺人才。这一过程还包括了职务分析活动。（2）人力资源的招聘与解聘。通过职务分析，组织发现有职位空缺，安置、确定和吸引有能力的申请者的活动即为招聘；如果人力资源规划指明存在超员，管理者就会减少组织中的劳动力供应，即为解聘。（3）甄选。人力资源规划确定了组织的人员短缺，并且开发了一批申请者后，管理者需要采取一些方法对申请者进行甄选，以确保最适合的候选人得到这一职位。（4）上岗引导。一旦确定了某项职务的候选人，其就需要被介绍到工作岗位和组织中，使之适应环境，这一步骤也称为定向。（5）员工培训。员工培训指通过对员工有计划、有针对性的教育和训练，使其能够改进目前知识和能力的一项连续而有效的工作。员工培训旨在提高员工队伍的素质，促进组织发展。（6）绩效评估。绩效评估指对员工的工作绩效进行评价，以便形成客观公正的人事决策的过程。绩效评估作为企业重要的管理手段之一，在企业人力资源管理中有重要作用。（7）薪酬管理以及处理劳资关系。对员工工资报酬和福利保障进行设计，并处理劳资纠纷，保持良好关系。这是人力资源管理中激励方面的重要内容，只有做好薪酬管理才能形成健康积极的激励机制，促使员工更好地工作。（8）帮助员工的职业生涯发展。组织提供有效的职业发展计划确保获得和保留必要的人才。它还能提高组织吸收和保留高素质人才的能力。该过程所包含的八项活动或步骤是组织选配到合格的员工并使之保持高绩效水平所不可或缺的。其中，前三项活动可确保组织识别和选聘到有能力的员工；紧接着的两项活动是使得员工的技能和知识不断得到更新；最后三项活动则保证组织能保有长期保持高绩效水平的能干、杰出的员工。2图示说明决策制定过程。答：决策是为了实现某一目的而制定行动方案并从若干个可行方案中选择一个满意方案的分析过程。决策的制定过程通常包括八个基本步骤，如图3所示：（1）识别问题：问题的识别是客观的。在某些事情被认为是问题前，管理者必须意识到差异，必须将事情的现状和某些标准进行比较。标准可以是过去的绩效，预先设置的目标，或者组织中其他一些单位的绩效，或是其他组织中类似单位的绩效。（2）确定决策标准：管理者一旦确定了需要注意的问题，则对于解决问题中起重要作用的决策标准也必须加以确定，确定什么与决策相关。在制定过程的这一步，不确认什么和确认什么是同等重要的。（3）给每个标准分配权重：标准并非是同等重要的，为了在决策中恰当地考虑它们的优先权，有必要明确各种标准的重要性。（4）拟定方案：要求决策者列出能成功解决问题的可行方案。（5）分析方案：方案拟定后，决策者必须批评性地分析每一方案，经过标准及权重的比价后，使得每一方案的优缺点变明显。（6）选择方案：是从所列出评价的方案中选择最优方案的关键步骤。（7）实施方案：如果方案得不到恰当的实施，仍可能是失败的。实施是指将决策传递给有关人员并得到他们行动的承诺。（8）评价决策效果：最后一步是评价决策效果，看它是否已解决了问题。对各种问题的回答将驱使管理者追溯前面的步骤，甚至可能需要重新开始整个决策过程。五、分析题（25分）根据下面的文字分析如下问题：1这段文字所表达的含义是什么？（8分）2用中西文化解释中国企业和西方企业之间的差异？（8分）3中国企业要成为世界级品牌，应该从哪些方面加以改进。（9分）“中国企业为何难以成为世界级的品牌？”六年未见之后，我们最初讨论的谈话竟是从这个命题开始的。1819年开港的新加坡，1841年的香港，1842年的上海曾是东方与西方交汇之地，都曾期待自己成为远东的贸易中心。它们各自的命运在过去的一个半世纪里，像是你追我赶的赛跑游戏，结局充满了意外的戏剧性它们喜欢用“双城记”来形容彼此关系。上海与香港所构成的是沿海中国走廊，一直到1949年之前，是中国新观念、新风尚、商业利润的中心。而1950年代之后新加坡与香港则是另一个“双城记”，两个亚洲的殖民城市，身处强大邻居影响的焦虑之中，资源匮乏，却在短暂的三十年的时间里。跻身十全球最富有的城市。1970年2月，李光耀在香港大学的讲演中说：“作为现代化进程的先驱，香港和新加坡可以充当催化剂，协助周遭的传统农业社会加快蜕变的步伐它们会成为集散地，不光是集散发达国家制造的精细产品，更重要的是也能传播社会价值观、纪律、技术和专门知识”。10年后，马来西亚、印度尼西亚学习新加坡经验，而香港则是中国改革最重要的资金与观念的来源。“中国没有世界级的品牌”的讨论似乎轻易的就和中国人的行为方式牵扯到了一起。中国游客在新加坡的声誉不佳一年前的海峡时报创造了“丑陋的中国游客”一词，因为经济奇迹而涌来的中国游客的一些习惯令本地人难以忍受，他们随地吐痰、在公共场合嗓门大、不守秩序、卫生习惯不佳于是，我们三个在新加坡河旁的话题似乎又回到了100年前的年轻知识分子争论不休的老问题上：中国人如何变得更富组织性，如何创造一个健康的社会？作为单独的个人，中围人可以成为杰出人物，夸耀自己是最聪明的人，但中国人却很少能够缔造具有扩张性和生命力的组织，商业公司不过是诸多组织形态中的一种。新加坡是一个好的榜样吗？19世纪的那些为了躲避清帝国的崩溃而带来的社会动荡的福建与广东人逃到此地，他们的后代构成了今日新加坡人的主体，创造了今日的经济奇迹，李光耀正是客家人的后代。这的确是世界上最干净、有秩序的城市之一，夜晚从机场到市区，在柔和的光线下，新加坡像