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协信集团三大管理层关键权责划分措施
（试行）

1总则
1.1为深化专业管理，适应集团组织机构调整和连续快速发展需要，明确集团三大管理层关键领导和部门分权范围和责任边界，规范管理秩序，共享信息资源，确保集团整体有序运作，依据《××集团组织机构调整方案》和《××企业纲领》相关内容要求，特制订本措施。
1.2 本措施发放范围为集团领导、专业集团总经理和组员企业总经理；集团总部各单位、专业集团各部门和组员企业各部门须掌握和本部门相关权责范围和工作步骤。

2集团三大管理层关键权责范围界定
集团三大管理层关键权责是指管理根本贯穿集团总部、专业集团和组员企业三个层次，三大管理层有对应领导或部门推行权责；仅限于集团总部专题权责（如督查审计、证券金融投资等）或仅限于专业集团内部专题权责（如工程管理、市场管理等），某一管理层内部横向协调事宜或例外接收指令推行权责不在此列。

3三大管理层权责划分假设前提是集团总部对各专业集团、专业集团对各组员企业管理方法方法一致，遵照标准为：
（1） 战略、投资和高层人事任免决议权责集中，日常经营管理类决议权责下放；
（2） 财务、信息、文化权责集中，其它经营管理权责下放：
（3） 推行期限长权责集中，推行期限短或需要快速决议权责下放；
（4） 能共享集团资源、有利降低成本且能提升效率权责集中，不能共享集团资源、含有行业特点权责下放；
（5） 计划外事项处理权责集中，计划内事项处理权责下放。

4三大管理层在各项专业管理方面各自权责见表1-9。

5相关说明
5.1不一样类型权责对应主管、支持部门（领导）说明

权责类型
集团总部
支持部门（领导）
专业集团
职能部门（领导）
组员企业
主办部门（领导）
公关宣传
文化行政中心
（首席文化艺术师）
行政/营销部门
（副总经理）
行政/市场部门
（副总经理）
行政办公
文化行政中心
人事行政部
办公室
人力资源
人力资本中心
人事行政部
人力资源管理部门
经营管理
经营管理中心(首席经济师)
经营管理部(总经济师)
综合办公/计统部门
工商法律
经营管理中心(首席律师)
人事行政部
综合办公部门
财务金融
财务金融中心(首席会计师)
财务部(总会计师)
财务部门
技术质量
技术委员会(首席工程师)
技术质量部门(总工程师)
技术质量部门
安 全
安委会办公室(副总裁)
安全部门(总工程师/副总)
安全部门
战略、投资
策略委员会
基建办公室(总裁助理)
人事行政/经营管理部门
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5.2权限解释
5.2.1制订：指负责制度、方案或计划起草并按要求修改完善；
5.2.2审核：对制度、方案或计划从内容、形式上进行核实，但有待后一步骤决定；
5.2.3审定：对制度、方案或计划正确是否把关，不过否实施有待后一步骤决定：
5.2.4审批：指审定并签字同意后，制度、方案或计划即可实施，对内容及实施效果负责；
5.2.5签批：指经经过审议、决定（或审定）后，签字决定是否实施；
5.2.6决定：指含有最终裁决权，对裁决实施效果负责；
5.2.7立案：指决定或文件下发时，向上一级领导或对口部门报送备查，上一级领导或对口部门如无异议，则直接实施；如有异议，则暂停实施或根据上级修改意见实施。
5.3必需经过相关委员会审议领导权责说明
权责类型
经过董事会(策委会)审议 董事局主席权责
经过执委会(执常委会)审议集团总裁权责
经过经营管理委员会(办公会)审议专业集团总经理权责
公关宣传
集团品牌计划
1.集团VIS方案
2.集团广告公布计划
自有品牌推广计划
行政办公
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人力资源
1. 集团董事任免
2. 策委会主席、副主席和总策划，督委会主席、副主席和总督察，执委会主席、副主席，集团领导班子(首席会计师)和专业集团总经理任免
1.关键人事任免调配
2.集团定岗定编方案
3.集团基础薪酬福利制度
4.集团年度工资计划和年底奖发放方案
5.集团优异职员评选和重大奖励方案和处分决定
1. 组员企业班子任免调配
2. 专门激励制度
3. 专业集团工资计划和年底奖发放方案
4. 专业集团关键奖励方案和处分决定
经营管理
1. 集团年度目标计划制订
2. 集团组织机构设置
1. 集团年度目标分解和计划调整，和年度考评措施和考评结果
2. 集团基础制度和关键专业制度公布
3. 集团机构设置和运作方案
1. 本集团内部目标分解和计划调整，和年度考评措施和考评结果
2. 专业集团内部接口关系和业务步骤
工商法律
企业注册、合并和分立
集团重大工商法律事务
内部关键工商法律事务
财务金融
1. 集团年度预算
2. 重大融资方案
1. 集团年度财务预算
2. 大型融资方案
专业集团年度财务预算
技术质量
集团技术计划
质量方针
1. 集团年度研发计划
2. 重大研发项目
3. 重大新技术新工艺推广方案
1. 专业集团年度研发计划、设备采购和质量计划
2. 专业集团关键研发项目
3. 关键新技术新工艺推广方案
安 全
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1. 安全大检验方案
2. 重大安全事故处理
1. 安全工作及活动计划
2. 关键安全事故、隐患处理
战略投资
1. 集团战略计划
2. 关键投资项目评审
1. 集团战略计划
2. 关键投资项目和重大基建项目可行性方案论证
1. 专业集团战略计划
2. 投资项目基建项目可行性方案论证
5.4部分本属于专业集团范围内职权如广告宣传、工商法律事务、培训、计算机系统建设等事项，因为专业集团暂无对应支持部门或在对应部门权限之外，须待集团支持保障机构帮助审定后交由专业集团总经理签发。
5.5部分本应由集团总部统一行使权责（如财务、人事等），因为已经明确专业集团对应部门直接由集团总部实施垂直管理或部门责任人同时兼任集团总部中心副职，在划分时部分权责直接表现为由专业集团行使。

6附则
6.1本措施由集团经营管理中心负责解释,未尽事宜从以后出台相关管理制度要求.
6.2本措施从下发之日起试行,试行期截止至8月6日,试行期间如发觉要求不妥,将依据实际情况立即调整。

表1 集团三大管理层公关宣传类权责划分
权责种类
集团总部
专业集团
组员企业
董事局主席权责
总裁权责
支持部门(领导)权责
总经理权责
职能部门(领导)权责
总经理权责
主办部门权责
形象策划
1.决定集团品牌计划及传讯策略
1.签批集团品牌计划及传讯策略
1. 制订集团品牌计划及传讯策略并分解实施
1.按集团布署在本专业集团组织实施
根据集团计划拟订本专业集团形象建设和自有品牌推广计划并具体落实
根据集团布署组织实施
根据集团要求具体落实，制订本企业形象建设计划并上报集团总部
2.决定集团VIS建设和推广方案
2.签批集团VIS建设和推广方案
2. 制订集团VIS建设和推广方案并分解实施
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3. 审定专业集团自有品牌和组员企业形象建设计划
2.签批本集团自有品牌建设计划
签批本企业形象建设计划
广告宣传
1. 决定集团广告设计制作方案
1. 签批集团广告设计制作方案
1. 制订并实施集团广告设计制作方案
2. 审定专业集团和组员企业广告宣传创意
1. 对集团广告设计方案和公布计划提出提议
制订并实施本专业集团广告设计制作方案、公布计划和宣传品需求计划
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1. 制订并实施本企业广告宣传创意
2. 决定全国性媒体广告公布
2. 签批集团广告公布方案
3. 审批专业集团10万元/次以上广告宣传计划
3. 制订并实施集团广告公布计划
4. 审定专业集团和组员企业标超出2万元/次广告宣传计划
2. 签批本集团标10万元/次以下和组员企业标2-10万元/次广告投放计划
审批标在2万元以下广告投放方案并上报集团总部立案
2. 标在2万元以上和年度计划外广告投放方案须上报集团总部
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4. 审批集团宣传用具订购计划
5. 统一制作、发放集团宣传用具
3. 审批本集团宣传用具需求计划
审批本企业宣传品需求计划
4. 制订宣传品需求计划
公关活动
决定集团大型公关活动
1. 审批集团公关活动方案;
2. 立案标超出10万元/次专业集团和组员企业公关活动方案
1. 制订集团公关活动方案并组织实施
2. 立案专业集团公关活动计划、方案
3. 审定标超出10万元/次专业集团和组员企业公关活动方案
1. 签批专业集团公关活动方案
2. 签批标超出2万元/次组员企业公关活动计划
1. 制订本专业集团公关活动计划、方案并组织实施
2. 审定标为2-10万元/次或计划外组员企业公关活动方案
审批标在2万元/次以下公关宣传活动计划
1. 拟订并实施本企业公关活动计划
2. 上报标超出2万元/次或年度计划外公关宣传活动计划
表2 集团三大管理层行政办公类权责划分
权责种类
集团总部
专业集团
组员企业
董事局主席权责
总裁权责
支持部门(领导)权责
总经理权责
职能部门(领导)权责
总经理权责
主办部门权责
会议接待
立案集团总部和专业集团关键会议及接待活动
1. 审批集团关键会议安排
1. 拟订、审定和协调集团会议安排，并组织落实
1. 审批本专业集团关键会议安排
1. 拟订并落实本专业集团会议安排
1. 决定本企业关键会议安排;
1. 统一安排本企业会议接待;
2.上报需集团或专业集团领导参与会议接待
2. 审批接待标准
3. 立案超出1万元/次接待宴请
2. 制订接待标准
3. 协调总部接待活动,负担总部接待任务，立案专业集团关键会议和关键接待活动
2. 审批本专业集团全部元/次以上接待宴请
2负担本专业集团总部接待活动,立案本专业集团领导参与接待活动
2. 决定元/次以下接待宴请

文件公布
1. 决定集团重大文件公布
1. 签批集团文件公布
1. 起草或审核集团文件，审定文件内容及发放范围，签批后公布并跟踪落实
签批本专业集团文件公布
1. 起草或审定本专业集团文件并组织公布实施
签批本企业文件公布
1. 起草或审定本企业文件并组织公布实施
2. 立案集团及专业集团下发文件
2. 立案专业集团通知、决定、指示和纪要等文件
2.立案专业集团各类文件及组员企业关键文件
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2. 向集团总部报备本专业集团文件，立案组员企业文件
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2. 向上报送本企业相关文件
办公用具购置及场所安排
立案集团总部办公设备购置计划或场所安排方案
1. 审批办公劳保福利品发放标准
1. 制订劳保福利品发放标准
2. 负责集团总部劳保福利品采购、发放
1. 审批本专业集团总部计划内办公设备购置申请
2. 签批组员企业计划外办公设备购置申请
1. 负责本专业集团总部劳保福利品发放
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1. 负责本企业劳保福利品发放
2.审批集团总部办公设备购置计划
3. 制订并实施集团总部办公设备购置计划，统一调配廊坊本埠办公设备
4. 立案各单位办公设备购置计划和资产清单
2. 制订并实施本集团总部办公设备购置计划，审定组员企业办公设备购置年度计划或专题申请
1.在年度计划内签批本企业办公设备购置申请
2.制订并实施本企业办公设备购置计划,上报计划外办公设备购置申请
3.审批廊坊本埠办公场所安排
5. 统一安排廊坊本部办公场所分配
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3.参与制订本集团总部场所分配方案
2.审批本企业场所分配方案
3.负责本企业办公场所安排
通讯费用处理
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审批通讯费用和通讯工具标准
1. 制订通讯费用和通讯工具标准
审批本集团总部通讯标准和人员超标话费报销
制订本集团总部通讯费用标准，审核超标话费
审批本企业通讯费用标准和超标话费报销
制订本企业通讯费用标准，审核超额话费
2.办理集团总部话费缴纳
表2 集团三大管理层行政办公类权责划分（续）
权责种类
集团总部
专业集团
组员企业
董事局主席权责
总裁权责
支持部门(领导)权责
总经理权责
职能部门(领导)权责
总经理权责
主办部门权责
出差
管理
1. 审批出国和直接下属出差事宜
1. 同意集团总部领导和专业集团总经理出差事宜
1. 统一协调集团总部人员内部出差事宜
同意本集团领导、部门主任和企业总经理出差事宜
统一协调本专业集团总部人员内部出差事宜
审批本企业出差事宜
统一管理本企业人员出差事宜
2. 立案集团领导出差事宜
2.立案专业集团领导出差事宜
2总部人员出差统一立案
本专业集团总部出差人员统一立案
档案管理
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1.组织制订档案管理制度并跟踪落实
2.指导各单位档案管理工作，统计集团大事，对集团档案进行集中统一管理
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整理本专业集团档案，统计本专业集团大事，落实档案定时移交事宜
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负责本企业档案整理、保管和定时上交

表3 集团三大管理层人力资源类权责划分
权责种类
集团总部
专业集团
组员企业
董事局主席权责
总裁权责
支持部门(领导)权责
总经理权责
职能部门(领导)权责
总经理权责
主办部门权责
人员招聘
1. 立案集团人员招聘(需求)计划
1. 审批集团人员招聘(需求)计划
1. 汇总编制集团人员招聘(需求)计划并组织实施
2. 审定专业集团人员招聘(需求)计划
1. 签批本专业集团招聘(需求)计划
1. 制订并实施本集团招聘(需求)计划
2. 审定组员企业招聘(需求)计划
1. 签批本企业人员招聘(需求)计划
1. 制订并实施本企业人员招聘(需求)计划
2. 面试拟聘为集团和专业集团领导、督委和策委委员人员
3. 面试海外人士及博士硕士
2. 面试拟聘为经理级及以上或拟聘为企业总经理人员
3. 招聘拟聘为副经理级和副高级及以上、企业班子组员和集团总部工作人员
4. 统一组织招聘会和院校毕业生招聘事宜
2. 面试拟在本专业集团聘为副经理级、副高级或企业经理班子组员人员
3. 招聘本专业集团总部所需人员和中级管理、技术人员
4.参与招聘会和院校毕业生招聘事宜
2. 经授权面试并决定所需当地化人员
3. 决定临时工招聘事宜
2. 受托组织当地化职员招聘事宜
4. 立案全部关系进人事宜
3.审批全部关系进人事宜
5. 立案全部关系进人事宜
3. 审定本专业集团关系进人事宜
5.汇总上报本专业集团关系进人事宜
4. 处理本企业关系进人事宜
3. 上报本企业关系进人事宜
人事任免
1. 决定策委、执委、督委干部任免
签批集团总部干部和专业人员、专业集团领导和经营管理委员会组员、组员企业总经理任免
1. 考察审核集团总部干部和各级财务主管任免资格
1.签批专业集团总部干部和专业人员、组员企业领导班子任免
1. 制订本专业集团总部干部和专业人员、组员企业经理班子任免方案
1. 制订并实施本企业干部和专业人员任免方案
制订本企业基层干部任免和职员岗位安排方案
2. 副经理级干部及副高级专业人员及以上人员任免立案
2. 考察审核副经理级及以上干部、副高级及以上专业人员任职资格
3. 全部任免文件立案
2.对经理级及以上、副高级及以上和财务主管任免有提议权
2. 考察审核主管级及以下干部和初中级专业人员任免
3. 立案任免方案
2. 决定基层干部任免和职员岗位安排
人员调配
1. 立案集团定岗定编方案
1. 签批集团定岗定编方案
1. 编制集团定岗定编方案
2. 审定各单位领导班子编制和职级匹配方案
1. 签批本专业集团定岗定编方案
1. 编制本专业集团定岗定编方案
2. 审定组员企业编制方案
1. 审核本企业岗位编制方案
1. 编制本企业岗位编制方案

表3 集团三大管理层人力资源类权责划分(续)
权责种类
集团总部
专业集团
组员企业
董事局主席权责
总裁权责
支持部门(领导)权责
总经理权责
职能部门(领导)权责
总经理权责
主办部门权责
人员调配(续)
2. 决定策委、督委会人员调配
3. 决定执委委员岗位调配
2. 审批集团总部和跨专业集团人员调配方案
3. 制订集团总部人员、专业集团领导、组员企业总经理和跨专业集团人员调配方案
2. 签批本专业集团总部人员、企业领导和跨单位人员调配方案
3. 制订并办理本集团人员调配方案;
2. 签批本企业内部非班子人员调配（财务人员除外）方案

2. 制订并上报本企业人员调配方案
4. 立案经理级以上人员调配事宜
3. 审批专业集团领导及组员企业总经理调配
4. 办理经理级或副高级及以上人员调配手续
5. 立案专业集团人员调动
4. 对专业集团领导和企业总经理调配有提议权
4. 立案组员企业人员调配方案
薪酬福利
1. 审批集团基础薪酬福利制度
1. 审批集团专门激励措施、方案
1. 制订集团基础薪酬福利制度和专门激励措施、方案
1. 审批专业集团专门激励制度
1. 制订本集团专门激励制度,审定组员企业特殊激励制度
1. 组织制订本企业特殊激励措施
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2. 决定集团年度工资奖金总额
3. 决定组员企业总经理及以上人员年底奖分配；
2. 签批集团工资计划和年底奖发放方案
3. 签批集团总部人员年底奖分配方案
2. 编制集团工资计划，决定集团总部人职员资等级
3. 编制集团年底奖发放方案，审定专业集团年底奖发放方案
4. 审核副经理级干部、副高级及以上人员年底奖发放
2. 签发专业集团工资计划和年底奖分配方案
3. 核发本集团主管及以下人员年底奖
2. 制订本集团工资计划和年底奖分配方案并落实
2.核发一般职员年底奖
1. 依据集团工资政策确定职员薪资水平
2. 上报本企业年底奖发放方案
4. 同意12万元以上年薪；
4. 同意8-12万元年薪
5. 制订并落实年薪方案
4. 同意8万元以下年薪
3. 审批本集团职员调薪事宜
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5. 审批住房特殊分配和特她人员配车事宜
3. 审批车辆正常配置和住房正常分配
6. 统一制订住房分配方案
7. 制订配车方案并协调集团总部车辆管理部门统一购置
5. 提出分房和配车提议
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表3 集团三大管理层人力资源类权责划分(续)
权责种类
集团总部
专业集团
组员企业
董事局主席权责
总裁权责
支持部门(领导)权责
总经理权责
职能部门(领导)权责
总经理权责
主办部门权责
职员奖惩
1. 决定××重大奖励事宜
1. 签批集团级奖励方案
1. 和集团工会一起制订集团级奖励方案并组织实施
1. 签批本专业集团奖励决定
1. 制订并实施本集团奖励方案
1. 签批本企业奖励评先方案
1. 制订本企业奖励评先方案
2. 决定高层管理人员免职、解聘事宜
2. 签批集团级处分决定
3. 立案副经理级及以上人员处分方案
2. 制订集团级处罚制度、方案并下达落实
3. 办理副经理级及以上人员、集团总部人员解聘事宜
4. 组织下岗人员培训和重新上岗事宜
2. 签批本集团处分决定
2. 制订本集团处分方案并下达落实
3. 办理中层管理和专业人员、本集团总部人员解聘、解聘、下岗事宜
2. 签批企业内部处分决定，决定当地化职员解聘事宜
2. 制订本企业处分方案，办理当地化职员解聘事宜并上报专业集团总部立案
教育培训
1. 立案关键培训方案和计划
1. 审批集团关键培训方案和计划
1. 制订集团年度培训计划和关键培训方案并实施
2. 立案专业集团总部和组员企业培训计划和方案
1. 审批本集团总部关键培训方案和计划
1. 制订实施本集团专业总部培训计划并报集团总部立案
1. 审批本企业培训计划方案
1.制订、上报并实施本企业培训计划
2. 审批副总经理级以上人员一周以上脱产学习
2. 审批副总经理级及以上人员一周以内培训
3. 统筹安排在集团总部进行培训
2. 审批本集团经理级以上人员外出培训
2. 审核本集团外出培训学习事宜,编制并上报外出培训报表或申请
2. 审批本企业人员外出培训
2.编制并上报集团总部外出培训报表或申请
3. 审批带薪院校进修学习和出国培训
3. 审批单人学费在5千元或总学费在1万元以上短期培训
4. 审批集团总部5千元以下外出培训,审核单人学费在5千元以上或总学费在1万元以上外出培训
3. 审批单人学费在1-5千元、总学费在1万元以内外出培训
3. 审批单人1000元以内、总额2500元以内外出培训

表4 集团三大管理层经营管理类权责划分
权责种类
集团总部
专业集团
组员企业
董事局主席权责
总裁权责
支持部门(领导)权责
总经理权责
职能部门(领导)权责
总经理权责
主办部门权责
计划目标
1.决定集团年度经营管理目标并决定考评结果
1. 审核集团年度经营管理目标
2. 签批专业集团经营管理目标和考评结果
1. 组织编制集团年度经营管理目标，制订实施考评措施
2. 审核专业集团目标计划，组织进行目标责任书签署、计划分解和年度考评工作
1. 制订本集团年度经营管理目标
2. 签批各单位目标和考评结果

1. 审核各单位经营管理目标和目标责任书并跟踪考评；
2. 编制本集团年度经营管理目标，组织进行目标责任书签署、计划分解和考评工作
1. 制订本企业经营管理目标计划和方法并组织实施
2. 签批本企业各单位分解计划和考评结果
1. 计划统计部门负责汇总编制本企业经营管理目标和分解计划，编制上报月度经营管理报表
2. 综合管理部门负责汇总审核企业内部各单位考评结果
2.有权调整专业集团及组员企业收入利润目标和年度考评结果
3. 在集团总目标不变时调整专业集团计划及组员企业收入利润目标和考评结果
3. 审核专业集团计划调整申请，有权对组员企业考评结果提出质疑
3. 在本集团总目标不变前提下调整组员企业目标计划
3. 审核组员企业目标计划调整申请
3. 有权在本企业总目标不变前提下进行调整各部门计划任务
3.立案专业集团指标调整计划和考评结果
4. 协调专业集团间经营管理事项
4. 适时跟踪分析集团各单位经营动态，参与专业集团间经营管理事项协调
4. 协调各单位间经营管理事项
4. 参与单位间经营管理协调，搜集汇总各单位统计报表并跟踪分析
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制度建设
决定集团基础制度和关键专业制度
签批集团制度建设计划和集团制度公布
1. 制订并实施制度管理措施和建设计划，审定集团制度和专业集团关键制度
2. 立案专业集团制度
签发专业集团制度
1. 制订并实施本集团制度建设计划
2. 审定本专业集团制度和组员企业关键制度
3. 立案组员企业制度
签发本企业制度、规程和措施
1. 制订并实施本企业制度建设计划
2. 审核并组织实施本企业制度，制订相关业务步骤

表4 集团三大管理层经营管理类权责划分
权责种类
集团总部
专业集团
组员企业
董事局主席权责
总裁权责
支持部门(领导)权责
总经理权责
职能部门(领导)权责
总经理权责
主办部门权责
组织运行
决定集团组织架构和权责划分
1. 签批集团机构设置、业务步骤和职责分工方案
2. 决定专业集团机构设置和职责分工
1. 制订集团权责划分、业务步骤和接口关系方案
2. 组织制订集团机构设置和运作方案
3. 审定专业集团机构设置和职能分工方案
1. 签批专业集团业务步骤和职责分工方案
2. 决定组员企业机构设置
1. 制订专业集团机构设置、内部步骤和接口关系方案
2. 审定组员企业机构设置方案
3. 制订并推广标准管理模式
审批本企业内部业务步骤、接口关系和职责分工方案
制订本企业内部业务步骤、接口关系和职责分工方案
信息管理
1.决定集团重大信息对外公布
1. 签批集团信息公布
1. 制订集团信息步骤、处理权限和处理措施，专业集团信息管理措施
1. 审批本专业集团信息公布
1. 制订本专业集团内部信息步骤、处理权限和处理措施
1. 审批本企业信息公布
1. 制订本企业内部信息步骤和处理权限
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2. 审批信息系统建设方案
2. 负责信息系统建设和维护，负责信息集中存放并提供信息处理技术支持
2. 立即了解集团信息
2. 确保本专业集团经营管理信息完整、正确、真实、安全
2. 立即了解本集团信息
2. 确保经营管理信息质量、安全并对上开放
2.随时掌握决议信息
3. 随时掌握察看各单位关键信息
3. 掌握各单位关键经营管理信息
3. 随时掌握本集团内部关键信息
3. 掌握本专业集团关键经营管理信息
3.随时掌握本企业关键信息
物资管理
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1. 制订物资管理权限划分和步骤设置
2. 立案物资采购计划和月报
1. 审批年度物资采购计划和10万元以上计划外物资采购
2. 审批5万元以上物资处理申请
3. 统一关键物资采购
4. 审批物资采购计划和5-10万元计划外物资采购
5. 审定原值5万元以上物资处理申请
1. 审批计划外低于5万元物资采购
2. 审批原值5万元以内物资处理
1. 负责生产性物资日常采购事宜，上报计划外采购事宜
2. 上报并处理废旧物资
计算机采购
计算机采购计划立案
审批网络设备、职务配置电脑和计划外采购
编制计算机年度采购计划，审核计划外采购，确定配置和价格，主管领导负责审定
审批各单位计划内计算机采购
制订本集团总部计算机采购计划，审定各单位采购计划
审核本企业计算机设备采购计划
制订采购计划，委托集团或自行采购
表5 集团三大管理层工商法律事务类权责划分
权责种类
集团总部
专业集团
组员企业
董事局主席权责
总裁权责
支持部门(领导)权责
总经理权责
职能部门(领导)权责
总经理权责
主办部门权责
工商事务
决定企业成立、合并、分立、增资或注销事宜
审批新企业注册和老企业工商事务处理方案
1. 审核新企业注册和老企业工商事务处理方案
2. 统一组织办理廊坊本埠企业报批、年鉴事宜
组织制订本集团内部新企业注册和老企业工商调整方案并落实
办理本集团日常工商事务
协调办理本企业注册、调整或年检相关事宜
办理本企业日常工商事务
协议管理
授权委托代理人签字
签批集团重大协议
1. 制订协议管理制度并指导实施，审核集团重大协议
2. 首席律师审定重大协议
3. 协议报表立案
签批本专业集团关键协议
负责专业集团协议日常管理和组员企业关键协议审核
签批本企业通常经营协议
负责协议日常管理
法律事务
授权委托代理人处理
推行相关签字手续
1. 审核各单位上报法律文件帮助办理法律事务
2. 首席律师审定各单位法律顾问聘用方案及关键法律文件
组织、参与法律文件制订，推行签字手续
帮助法律顾问制订相关法律文件，办理日常法律事务
协调处理相关法律事务，推行相关签字手续
帮助法律顾问处理日常法律事务，立即上报关键诉讼等法律事宜

表6 集团三大管理层财务金融类权责划分
权责种类
集团总部
专业集团
组员企业
董事局主席权责
总裁权责
支持部门(领导)权责
总经理权责
职能部门(领导)权责
总经理权责
主办部门权责
财务预算
1. 决定集团年度财务预算
1. 组织审定集团年度财务预算
1. 组织编制集团年度预算
2. 审核专业集团年度预算
1. 组织编制本集团年度财务预算
1. 编制本集团年度财务预算
1. 组织审议年度财务预算
1.编制本企业年度预算
2. 立案集团月度资金计划
2. 审批集团月度资金计划
3. 编制集团月度资金计划，审定专业集团月度资金计划
2. 签批本集团月度资金计划
2. 编制本集团月度资金计划，审定组员企业月度资金计划
2. 组织审核月度资金计划
2.编制月度资金计划并实施
融资
审批集团5000万元以上贷款和发股融资方案及合约签字
审批集团关键(500-5000万元以上) 融资方案
1. 编制并实施集团各类融资方案，审定集团500万元以下融资方案
2. 集中管理集团融资事项
签批本专业集团500万元以下融资方案，组织落实融资事项
编制并实施本集团融资方案，跟踪落实相关事项
按集团审批方案组织实施本企业融资事项
按集团同意方案实施本企业融资事项
资金使用
1. 审批特殊资金使用申请
2. 立案全部100万元以上资金调度
1.审批集团总部10万元以上资金使用及专业集团100万元以上资金调度和使用
1. 审批集团总部10万元以下和专业集团间100万元以下资金调度及使用
2. 在事先通知后在专业集团间、组员企业间筹调资金;
3. 立案全部资金调度事宜
1. 审批本集团内部100万元以下资金调度
2. 签批组员企业5万元以上月计划外资金使用
3. 对抽调本集团资金有讲话权
1. 制订本集团内部资金调度方案，进行资金抽调
2. 审批本集团总部5万元以内计划外资金使用，审核组员企业5万元以上月计划外资金使用
1. 审批5万元以内月计划外资金使用事宜;
2. 对抽调本企业资金有事先知晓和提议权
负责按同意计划、申请管理资金使用事宜
财务人员管理
决定集团首席会计师和专业集团总会计师任免
签批各级财务主管任免调配方案
制订集团各级财务主管任免调配及专业职称聘用方案
对本专业集团各级财务主管任免调配及专业职称聘用提出提议
确定本专业集团各级财务主管调配任免及专业职称聘用提议方案
对本企业财务主管任免及财务人员聘用提出提议
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表6 集团三大管理层财务金融类权责划分（续）
权责种类
集团总部
专业集团
组员企业
董事局主席权责
总裁权责
支持部门(领导)权责
总经理权责
职能部门(领导)权责
总经理权责
主办部门权责
报销
1. 审批总裁规例支出除外费用
1. 审批集团总部及专业集团总经理报销(规例支出除外)
1. 审核集团总部及专业集团总经理报销(规例支出除外)
1. 审批本集团总部及组员企业总经理报销
1. 审核本集团总部及组员企业总经理报销(规例支出除外)
1. 审批本企业报销事宜
按制度核报已签批本企业费用(规例支出除外)
2. 5万元/次以上特项支出(公关无票支出)立案
2. 审批5万元/次以上特项支出,其它特项支出立案
2. 按制度核报已签批集团总部费用、规例支出和特项支出，立案全部特项支出财务处理事宜
2. 审批0.2-5万元/次特项支出,元/次以下特项支出立案
2. 按制度核报已签批本集团总部费用及特项支出
2. 决定元/次以下特项支出
财务信息处理
1. 审批集团重大对外财务信息披露
1. 审批集团对外财务信息披露
1. 掌握各单位财务信息，审批集团例行对外财务信息披露，对外报送集团财务信息
1. 审批本集团关键财务信息披露
1. 负责本集团例行信息披露
1. 审批本企业例行财务信息披露
1. 对外报送本企业财务报表
2. 掌握集团关键财务信息
2. 随时掌握各单位财务信息
2. 存放和管理集团财务信息
2. 随时掌握本集团财务信息
2. 组织本集团财务信息编制和管理
2. 随时掌握本企业财务信息
2. 本企业财务信息采集、存放和管理

表7 集团三大管理层技术质量类权责划分
权责种类
集团总部
专业集团
组员企业
董事局主席权责
总裁权责
支持部门(领导)权责
总经理权责
职能部门(领导)权责
总经理权责
主办部门权责
研究开发
签批技术计划和重大研发研发项目计划
签批集团年度研发计划和跨专业集团研发项目开展计划
1. 首席工程师组织年度研发计划审议和关键项目评审
2. 组织实施跨专业集团研发项目
3. 编制技术计划并立案全部研发项目方案
1. 签批本集团研发项目计划
2. 组织推进集团重大研发项目
1. 制订本集团技术计划和研发项目计划并推进实施
2. 组织项目评审验收工作
组织制订本企业产品开发和改善计划并推进实施
制订本企业研发计划，经同意后实施
新技术/新工艺引进推广
重大新技术和新工艺推广方案立案
签批跨专业集团新技术新工艺引进推广方案
1. 组织审议重大新技术新工艺推广方案并立案全部方案
2. 制订并组织实施跨行业新技术新工艺引进推广方案
签批本集团关键新技术新工艺引进推广方案
组织制订并实施本集团新技术新工艺引进推广方案
组织制订本企业新技术新工艺推广方案，签批通常方案
制订并实施新技术新工艺推广方案，上报关键方案
设备管理
重大设备采购计划和申请立案
签批年度设备采购计划，立案计划外采购
1. 组织审议专业集团年度设备采购计划
2. 审定计划外新技术设备采购事宜
3. 立案全部关键设备处理变卖事宜
1. 签批设备采购计划和计划外设备采购申请
2. 签批总原值5万元以上设备处理变卖事宜
1. 编制并实施本集团设备采购计划，审定计划外设备采购申请
2. 审定全部设备处理变卖事宜
1. 签批计划内设备采购
2. 签批2万元以内设备处理变卖事宜
1. 办理设备采购事宜，上报计划外采购方案
2. 上报并办理设备处理事宜.
质量管理
1. 决定集团质量管理方针
2. 立案重大质量问题
1. 审批集团年度质量管理计划
2. 立案关键质量问题
1. 首席工程师汇总编制集团年度质量管理计划
2. 立案专业集团年度质量管理计划、质量问题处理方案并跟踪检验
签批本集团质量管理计划，决定质量管理工作关键
1. 制订并实施本集团质量管理制度和计划
2. 审定组员企业质量管理计划
3. 主管领导组织关键质量攻关
1. 决定企业质量管理月度计划和工作关键
2. 组织处理质量问题
制订本企业质量管理计划，处理质量问题

表8 集团三大管理层安全类权责划分
权责种类
集团总部
专业集团
组员企业
董事局主席权责
总裁权责
支持部门(领导)权责
总经理权责
职能部门(领导)权责
总经理权责
主办部门权责
安全管理
1. 决定集团安全方针
2. 重大安全隐患和事故立即立案
1. 同意集团安全工作布署;
2. 重大安全隐患和事故立即立案
1. 制订集团安全工作计划，开展集团安全大检验
2. 主管领导牵头处理集团重大安全事故
3. 立案专业集团安全工作计划和事故隐患
1. 同意本集团安全工作计划
2. 立即立案关键安全隐患和事故
1. 制订本集团安全管理制度和工作计划，审定组员企业安全工作计划并督促实施
2. 主管领导牵头处理关键安全事故
1. 决定本企业安全工作关键并组织实施
2. 组织处理安全隐患/事故
按同意计划落实本企业安全工作并立即上报

表9 集团三大管理层战略投资类权责划分
权责种类
集团总部
专业集团
组员企业
董事局主席权责
总裁权责
支持部门(领导)权责
总经理权责
职能部门(领导)权责