电厂组织结构设计项目建议书模板.doc

xx电厂组织结构设计项目提议书北京xxx企业 二零零三年七月三十日xx发电厂组织结构设计项目提议书企划名称：xx发电厂组织结构设计项目提议书企划部门：企划代码：-A16企划时间：-8-2目 录第一部分 对企业愿望了解4第二部分 此次咨询整体框架内容6第三部分 各阶段咨询关键内容及预期效果7第一阶段 组织结构设计阶段7第二阶段：岗位设置及职位描述9第三阶段 目标及绩效管理10第四阶段 导入及辅助实施10第一阶段文件11第二阶段文件11第五部分 管理咨询关键工作方法13一咨询工作步骤13二项目时间和进度计划14三进度计划表15四需要给配合15第六部分 项目报价及付款方法16第一部分 对企业愿望了解xx电厂是隶属xxx发电全资企业，是老牌火力发电厂，现有职员1843人。全厂职员在xxx企业统一指导下，在厂领导班子率领下，生产经营不停有新提升，共完成发电量34.6970亿千瓦时，年增加11.33，上网电量31.3343亿千瓦时，增加11.75，而且在降低成本，提升效率，安全生产等方面取得了得了巨大成绩。在全厂经营整体提升基础上，职员收入水平也有了较大进步，全厂在职职员人均收入为6.68万元，增加11.89。其它各项保障方法也得到较大提升，这种局面极大增强了企业竞争能力及凝聚力。不过因为xx电厂脱胎于国有电厂，分离后，经过几年经营，现在仍然有比较显著计划经济痕迹，即使在此期间企业一直致力于现代企业内部管理机制建设，实施主、附分离，搭建新内部经济责任关系，建立内部绩效管理机制等，不过长久计划经济，使企业在观念、手段、人才方面存在严重欠缺，所以在整体变革过程中仍然存在一系列矛盾及问题无法在内部得到有效处理。尤其是一厂三实体结构布局，因为计划体制存续，使得原本以经济责任关系为导向设计思想无法根本上落到实处，不管在财务管理、人事管理及经营运作方面有很多盲区急待规范。1 怎样实现工厂生产管理向多实体经营管理转变2 怎样在组织上保障主、副业协调发展，形成有效组织架构3 怎样处理主业生产成本核实和副业利润核实之间矛盾4 怎样建立以总厂为中心绩效考评机制，使各业务单元能够责、权统一，政令通畅，提升整体运行效率5 怎样形成一套行之有效组织运行机制，加强计划、监督、反馈等管理职能作用6 怎样深入理顺企业关键决议步骤，细化部门组织责任。变个人决议为集体决议。总而言之，xx电厂要取得长足进步，必需突破管理瓶颈，全方面推进实施现代企业制度，实现“人治”到“法治”、“感性管理”到“理性管理”、“经验管理平台”到“职业管理平台”跨越，才有可能将企业从一个计划经济工厂型企业推进为一个以电厂为主体多个经济实体并存现代规范企业。所以按现代企业制度和科学规范管理立即调整新企业定位、结构、规程、机制，为企业长久健康发展奠定良好基础，是很有必需。厂级领导清楚地认识到企业现有内部管理已不能适应该代企业发展，企业迫切期望能重新构建一套适合企业发展规范化管理体系，为了避免无须要弯路，降低自己探索和试验时间，提升经营管理效率，认识到企业管理中有很多问题需要借助外力合作处理，而经过专门从事企业管理咨询专业化企业，不失为一个很好路径。为此，xx电厂邀请北京xxx企业进行磋商，双方就相关问题反复交换了意见，并就经营管理关键问题进行了初步界定。由此xxx企业提出以下项目提议书。第二部分 此次咨询整体框架内容为确保此次咨询实际效果，咨询将采取整体构思，模块化设计实施方法，共分成三个部分，以确保能够将每一个相关细节落到实处，提升项目标可操作性。第三阶段 目标及绩效管理（此次咨询不作为关键内容）第二阶段 岗位设置及职位描述第一阶段 组织结构设计第三部分 各阶段咨询关键内容及预期效果第一阶段 组织结构设计阶段一 未来预期效果1 系统梳理xx电厂未来发展战略，形成适合电厂战略方向业务单元2 形成适应企业战略要求组织架构3 理顺内部管理步骤体系，达成以经营为目标责权运行机制4 落实管理步骤中职能部门及实业单位关键职责及权利5 形成顺畅组织决议、实施、监控、反馈体系二 关键咨询内容1 电厂战略梳理：企业未来35年整体战略计划，包含企业未来发展方向和经营目标，关键经营策略和资源保障，明确企业将去何方？企业未来业务组合是什么？什么样用户需要我们来满足她们需求？我们将要建立什么样能力？要成为何类型企业？企业到底要占领什么样市场位置？企业发展需要什么资源配置？配置节奏是什么样等等？2 组织结构设计： 依据xx电厂经营特点和选定经营目标设计组织结构，此次组织结构设计将关键集中在经营管理层面，即关键包含经营管理结构设计，对于发电一线生产管理将不作为组织结构咨询关键内容。相关相关实体内部组织结构设计也将关键集中在经营管理范围。同时不对相关“孙企业内部结构”进行设计。具体包含： 确定合理企业组织形式，设计企业组织结构； 确定企业合理集权、分权标准，确定有效管理体制和领导体制； 确定企业合理管理幅度、管理层次，按现代企业制度设置企业部门机构； 建立个层次法人治理结构。3 组织职能分解：组织职能设计将关键集中在经营管理层面，不包含生产管理层面。另外组织职能设计将关键集中在直接影响经营结果关键业务及职能部门，对于辅助部门比如：医院、幼稚园等单位内部组织结构将不作为关键。设计内容包含： 依据企业业务发展需要进行职能设计，并进行三级职能分解，使职能划分科学合理； 明确企业各部门职责任务，并提取关键业绩指标。4 关键管理步骤梳理：建立经营管理步骤体系，明确步骤管理标准、体系组成、设计程序、步骤图绘制方法、业务步骤管理措施、颁布考评修订方法等。根据现代企业规范化标准，建立企业AB类系统业务步骤，以协调部门间工作衔接；步骤设计将关键集中在企业级步骤。 经营业务总步骤； 重大事项决议步骤； 经营计划管理步骤； 信息管理步骤； 财务管理业务步骤； 人力资源管理业务步骤；第二阶段：岗位设置及职位描述一:未来预期效果1 明确各岗位职责，为人员选拔、培养确立标准2 明确个岗位权利，做到相互制约有章可循3 能够明确各岗位关键业绩指标，并为绩效考评奠定基础4 明确个岗位关键性，为薪酬体系设计提供素材二、咨询关键内容1.职位设置 对企业各部门关键管理岗位进行合理定员定编，并进行有效分工； 规范企业全部管理职位设置及名称。 2. 职位描述：职位描述仅对非直接生产人员，关键集中在相关管理人员 编制职位说明书 对企业关键岗位指挥关系、职责范围、关键权限、沟通关系、任职条件给定义性说明； 定性地表明该管理岗位所负责任程度。3.命令汇报制度 建立由上至下命令制度，使指挥正规化； 建立由下至上汇报制度，使反馈常规化；第三阶段 目标及绩效管理一、 未来预期效果1 能够为企业高层领导岗位工资提供测算依据二、 咨询关键内容 为企业高层领导工资系数提出建设性方案第四阶段 导入及辅助实施 赛太阳企业将在咨询过程中及咨询过程后对碰到相关问题进行定时或不定时教导。（1）辅助实施方案设计在管理方案设计同时，就所设计各个模块提出落实实施提议方案，并指导辅助实施。（2）不定时管理抽查经过不定时抽查、人员访谈等方法，以外部咨询机构身份监督检验管理实施情况和效果，并对企业管理运行提出改善意见。（3）管理体系和多种规章制度修正和完善对管理运行过程中，管理文件和管理行为提出修订意见。（4）导入过程中例外事项处理提议对管理运行过程中例外事项提供教授意见。第四部分 咨询管理文件组成第一阶段文件1、企业组织汇报 包含企业管理体制变迁、组织设计标准、组织设计方案综述、组织设计方案及说明、对选定方案各部门职能三级分解。2、关键管理步骤汇报界定企业部门间业务活动业务步骤，包含业务步骤概述及问题说明、业务步骤管理措施、规范企业总体业务活动A类系统业务步骤；第二阶段文件3、企业管理职位描述职位设置规范名称及数量，企业法人治理结构、领导体制、管理体制；按组织设计完成后职位设置情况，每个管理职位一份职位说明书（职位名称、任职条件、职位目标、沟通关系、职责范围、负责程度、衡量标准）及对职位说明书管理措施； 说明： 1、 以上文件设计完成后，打印装订成册（通常是上下两册），软盘、光盘各两套，用户和顾问企业各留一套；文件设计过程，各个步骤全部是和用户研讨、确定后形成，文件只是最终表现形式，产生文件过程是和用户紧密结合。2、 以上文件组成只是基础框架，具体情况要依据企业现实状况在咨询进行过程中设计调整。第五部分 管理咨询关键工作方法一咨询工作步骤进行现场调查和进行深度访谈找出问题、分析原因就改善方案和企业领导交换意见顾问汇报撰写教导实施顾问汇报发表和答疑进行改善方案正式设计提出改善方案多种资料搜集、整理和分析二项目时间和进度计划 项目时间：分两个阶段，具体进度估计以下： 第一阶段：7周 1 深度访谈和调研，初步诊疗汇报 1周 2 组织结构设计 2周 3 职能设计和分解 1周4 管理步骤设计和实施 3周第二阶段：2周 5 职位设置和描述 2周 以上工作大全部需要交叉进行，并可依据项目进展情况调整。三进度计划表序号 时间 工作项目第1-2周第3-4周第5-6周第7周第8-9周第10-11周第12-13周第14-15周第一阶段1深度诊疗和调研2战略梳理3组织结构设计4关键管理步骤设计5职能设计和分解第二阶段6职位设置和描述7高层管理人员岗位系数8咨询汇报编写四需要给配合所以次管理咨询工作需要深入进行，工作量较大，时间周期短。所以，为把工作做好，期望xx电厂给亲密配合：1 在企业管理层和职员中间进行宣传教育，使她们充足了解这次管理咨询意义；2 正确处理现有工作和管理咨询关系，挤出时间参与管理咨询各项工作；3 在取得企业领导同意情况下，提供管理咨询所需求各项资料；4 由高层领导牵头，组成用户项目组，选派一名经理担任和管理咨询小组协调和管理推进落实工作；5 选派3-4名管理人员参与项目小组中，一同开展工作；6 为管理咨询小组提供对应工作条件： 因为工作时间较长，需查看大量资料，期望能提供1间办公室（4人用办公桌椅、打印机1台、电话1部）。第六部分 项目报价及付款方法此部分内容由协议约定考虑本项目为我企业关键战略项目，第一阶段、第二阶段最终收取费用为：人民币。