目标业务流程设计的指导思想与原则模板.doc

目标业务步骤设计目 录第二部分 目标业务步骤设计12.1 目标业务步骤设计指导思想和标准32.2 目标业务步骤设计总体框架52.3 目标业务步骤清单82.4 目标业务步骤优化关键点92.4.1 关键问题二（品牌运行和部门联动）优化关键点92.4.1.1 从概念、目标、管理三个方面，明晰品牌发展框架。112.4.1.2 部门之间有效联动，充足表现“品牌至上”思想。122.4.1.3 品牌运作关键步骤内部活动深入填补完整132.4.2 关键问题三（“用户-计划-供给商”联动）优化关键点152.4.2.1 强化用户关系管理意识，快速响应用户152.4.2.2 计划体系面向订单，明晰估计/目标/计划/实施结果关系，原烟采购战略化202.4.2.3 供给商管理、价格管理和采购业务分离而且强化282.4.3 关键问题四（“财务管理强势不足”）优化关键点342.5 目标业务步骤描述392.1 目标业务步骤设计指导思想和标准本项目标目标业务步骤优化，结合长烟实际，遵照以下指导标准：v 以“长寿企业”、“可连续性发展”战略定位及“3A.HOT”为指导v 以市场为导向，品牌至上v 计划管理整合，指导（而不是强制）业务运行v 部门联动运作，发挥团体优势v 加强监督职能，业务实施和监控相分离，职责分工明确v 供给商关系建设朝向长久战略伙伴发展v 财务业务紧密联络，监控明确有力v 信息共享整合，支撑（而不是约束）业务运行v 步骤改善连续化、长久化同时，依据业务步骤重组以下基础标准开展工作：v “步骤管理”。强调企业实现从传统面向职能管理转变为面向步骤管理，避免因为职能分割而造成管理上真空，缩短信息沟通渠道和时间，从而提升对用户和市场反应速度。v “增值活动”。强调“ESEIA”，业务步骤中每一个步骤上活动尽可能实现最大化增值，尽可能降低无效或不增值活动。并从整体步骤全局最优（而不是局部最优）目标，设计和优化步骤中各项活动，消除本位主义和利益分散主义；v “步骤决定组织”。BPR要求先设计步骤，以后依步骤，尤其是关键步骤建立新型组织，提升组织运转效率及市场反应速度。v “放权于步骤”。在新组织中，管理权力下放，业务步骤实施自主性提升，充足调感人主观能动性，发挥团体发明精神，加强企业应变能力。v “IT应用”。重视现代计算机信息技术应用，使得新旧步骤切换得以实现。另外，结合长烟厂业务步骤重组具体开展情况，在目标业务步骤优化广度和力度方面，重视了以下具体标准：v 80/20关键性标准。围绕关键问题及对应关键步骤开展工作v “效益和效率”标准。步骤重视在服务、成本、质量、速度等方面改善，追求企业效益和效率提升v “改革而不是改良”标准。切实依据步骤设计需要进行对应各方面调整v “合理可行”标准。经过配套方法设计，业务步骤重组和企业其它各管理体系相互依靠、相互支撑；和步骤参与者进行必需、充足沟通，考虑步骤实施推进问题2.2 目标业务步骤设计总体框架本阶段，在目标步骤优化过程中，强调从长烟整体出发，利用步骤见解去发展问题、处理问题。其中，形成主体目标业务步骤51个，关键岗位职能和绩效设计？个，制度45个和计划、报表、IT配套设计。和现实状况业务步骤框架相对应，目标业务步骤设计框架以下：共享信息平台支撑战 略流程2映射：业务到财务流程1流程m流程n流程3客户供应商管理层面纵向联动综累计划/品牌计划/关键绩效管理步骤连续改善“产供销”一条链“品牌-市场-研发”联动步骤横向联动 图2-1 目标业务步骤设计框架框架图2-1反应了对于四个层面问题“本末倒置”、“不联动”问题处理思绪：v 战略层和运行层： 以战略计划为本，经过综累计划、品牌计划、关键绩效管理，建立战略计划和步骤、岗位纵向联动，实现步骤为战略计划服务，个人岗位工作以企业整体目标为指导，强化使命感，能够结合企业长远目标目标立即调整、不停学习、主动灵活，朝向“学习型组织”不停努力。v 运行层步骤： 步骤和步骤之间，以整体步骤优化为本，以市场为导向；步骤内部，以步骤增值性为本，关注内部工作集约、简约。经过“品牌-市场-研发”联动运作，保持品牌管理活力，依据市场需求大胆开拓、主动开展多种品牌工作，朝向“创新型组织”不停努力。经过“产供销”一条链运作，实现“用户-计划-供给商”愈加好协同，建立和用户、供给商战略合作伙伴关系，形成良好服务、沟通、管理、合作渠道，朝向“协同型组织“不停努力。v 管理层和运行层： 以“管理有效支撑业务”为本，形成计划管理、制度管理、绩效管理、信息管理，有效支撑；尤其在财务管理方面，形成业务系统和财务系统“映射关系”，信息立即反应，逐步实现从强财务核实到强财务管理转变，朝向“精细型”企业不停努力。v IT层和运行层、管理层： 以“IT有效支撑运行和管理”为本，结合ERP/CRM/HR/OA等信息手段，建立共享信息平台，克服长烟厂IT信息不共享、断点多问题，朝向“数字型”企业不停努力。对于步骤中问题改善关键点和配套设计，以下图所表示，结合五大点关键问题愈加明细改善关键点，能够参考本文档目标步骤优化关键点具体内容。图2-2 目标步骤改善关键点和配套设计2.3 目标业务步骤清单表2-1 目标业务步骤清单（品牌联动、产供销、财务三个部分部分，其中目标步骤46个，产供销辅助步骤5个，总计51个）品牌研发市场联动总步骤产供销总步骤财务总步骤BR 1品牌计划步骤OP 1潜在用户和销售机会管理FI 1效益预算步骤BR 2市场调研步骤OP 2市场分析及销售估计步骤FI 2资金预算步骤BR 3概念处理步骤OP 3销售协议签署步骤FI 3总帐管理步骤BR 4概念论证步骤OP 4销售订单签署步骤FI 4固定资产管理步骤BR 5配方设计步骤OP 5生产计划编制步骤FI 5费用管理步骤BR 6工艺设计步骤OP 6采购计划和请购步骤FI 6资金管理步骤BR 7包装设计步骤OP 7采购询价及报价处理步骤FI 7财务例行分析步骤BR 8综合小试及评审步骤OP 8采购订单确定步骤FI 8投资分析步骤BR 9中试及评审步骤OP 9采购到料接收、检验入库步骤BR 10试销策划步骤OP 10原烟需求估计编制步骤BR 11试销步骤OP 11原烟采购计划分解步骤BR 12产品开发评定、调整步骤OP 12原烟采购协议签署步骤BR 13销售需求计划确定步骤OP 13原烟采购协议实施步骤BR 14营销策划、实施、管理步骤OP 14原烟入库管理步骤BR 15品牌运作评定、调整步骤OP 15原烟再加工管理步骤OP 16采购预付款步骤OP 17采购付款步骤OP 18原辅料配送步骤OP 19车间作业管理步骤OP 20成品烟入库步骤OP 21销售发运步骤OP 22销售收款步骤OP 23售后服务步骤OP辅1供给商评审步骤OP辅4库存计划步骤OP辅3库存盘点步骤OP辅2采购价格管理步骤OP辅5固定资产管理步骤2.4 目标业务步骤优化关键点本部分结合诊疗汇报关键问题二、三、四来叙述目标步骤优化关键点。关键问题一、五提议，见组织设计、IT配套设计部分。2.4.1 关键问题二（品牌运行和部门联动）优化关键点结合诊疗汇报中品牌“概念不清楚、部门不联动、步骤不顺畅”问题，经优化调整后，形成新步骤15个，首先能够将各步骤改善关键点整理以下表：表2-2 “品牌-研发-市场联动”相关步骤改善关键点子系统品牌目标步骤相对应关键现行步骤调整类别和关键内容1、品牌品牌计划步骤概念处理步骤概念论证步骤3.1品牌战略管理步骤4.9品牌管理步骤调整类别：重新定位，填补关键调整内容：1品牌计划从无到有，形成了年度单品牌计划和品牌整合方案；2品牌计划是在经过市场调研、财务预算基础上，考虑了销区需要制订出来。经过年度综累计划来指导具体市场销售工作，从源头上实现了品牌主导作用。3明确了概念处理归口管理；处理了市场和科研相对脱节矛盾，真正表现了以消费者需求为导向标准。4明确从战略、市场、财务、技术等多个方面对品牌概念论证；处理了新品牌开发过程中科研所、市场部、销售部分头工作，无总体协调问题；实现概念论证教授参与决议；提出设计实施方案，为产品设计开发提出了明确技术要求。明确了品牌经理对后续工作全程组织、监控职责。2、研发配方设计及评审步骤工艺设计及评审步骤包装设计及评审步骤综合小试及评审步骤中试及评审步骤3.2产品开发设计步骤5.1项目设计子步骤5.2配方设计子步骤5.3工艺设计子步骤5.4装璜设计子步骤调整类别：填补关键调整内容：1从设计输入方面改变了原来存在问题，一切设计以经过教授论证设计实施方案为目标。2明确划分包装设计时市场部和科研所职责，并要求第三方组织测试。3明确了产品设计必需经过综合小试和中试；确定了品牌经理在试制过程中组织协调职责；加强相关财务、生产组织等方面评审工作。3、市场试销策划步骤试销步骤营销策划、实施、管理步骤4.6促销管理步骤4.9.1品牌整合营销方案步骤调整类别：填补关键调整内容：1明确了将新品牌试销策划工作提前到产品投放市场之前；确定了品牌经理组织制订试销策划方案并全程监控职责。2明确要求了新产品正式投产前必需经过试销；实现了对新产品对目标市场测试和信息搜集处理，了解原设计方案和目标消费群体期望之间差距；实现了品牌经理对试销工作全过程管理，确保以后品牌营销工作顺利开展。3从企业全局高度，整合了各品牌营销方案，处理了各品牌单兵作战问题，并按规模大小合适放权于销区经理；在品牌策划中，进行了分品牌成本效益预算；因为销售部门参与了策划方案评审，处理了方案可操作性不强，营销方案不全方面问题。4、销售计划销售计划确定步骤4.3销售计划步骤调整类别：重新定位关键调整内容：1确定了品牌经理对销售计划指导和纠偏作用；销售计划对生产指导正确性提升。5、后评价产品开发评定、调整步骤品牌运作评定、调整步骤4.9.2品牌评定、监控、调整步骤调整类别：重新定位1增加了从概念处理到试销各阶段评定调整工作，方便立即调整前期营销策划方案，并处理原来产品设计定型后频繁进行设计调整问题；明确了新品牌试销工作后教授评审步骤；增加了财务对新品牌成本效益核实工作；为对新品牌开发前期工作进行绩效评价提供了依据。2明确品牌经理对品牌生命周期全过程监控；3赋和品牌经理在一定范围内决议权力，改变了事无巨细全部要领导审批现实状况。6、市场调研市场调研步骤4.10市场调研步骤调整类别：重新定位关键调整内容：1降低了调研汇报层层审批步骤，缩短了无须要处理时间，提升了效率；2经过调研库建立，实现调研信息共享，节省了资源经过以上目标步骤和对应配套方法设计，对整个品牌体系进行了调整和改善，具体能够叙述为以下方面：2.4.1.1 从概念、目标、管理三个方面，明晰品牌发展框架。具体以下图所表示：v 明确品牌工作导向：市场导向，在市场调研步骤、概念处理及论证步骤中，表现品牌服务根源在于满足消费者需求；v 明确品牌划分：按档次、而不是按牌号；v 明确品牌管理内容：设定产品目标和战略，制订产品营销计划，把握产品所处生命周期，有效利用信息进行销售量、价格管理，对广告、促销进行指导监控等；v 明确概念搜集渠道：由品牌资料管理员对品牌构思、概念进行采集和管理。v 战略层：在品牌战略中，明确品牌中长久（5-）发展目标；v 计划层：在滚动制订分品牌计划和总体品牌计划中，明确品牌中短期（1-5年）目标；v 作业层：在品牌分阶段营销计划中，明确品牌短期（1年以内）工作目标。v 明确品牌总体指导作用：品牌至上，市场部总体协调。比如：品牌办和市场部职能合并，品牌经理做本品牌计划，市场部部长负责整合分品牌计划，处理各品牌单兵做战时有冲突矛盾。又例：在营销策划时，以品牌经理为主，指导监督销区经理实施，同时营销活动策划合适放权于销区经理；v 明确品牌经理责权利：（责）对本品牌量/价负责；（权）能调动相关资源，如调研、广告、销售；（利）若本品牌圆满完成任务有可观奖励v 明确品牌管理制度确保和绩效确保概念管理目标图2-3 明确品牌概念、目标、管理2.4.1.2 部门之间有效联动，充足表现“品牌至上”思想。下图给出了品牌运作关键步骤，而且说明了和参与协作关键部门之间对应关系。品牌规划市场调研构思处理概念论证试销营销策划实施管理（已经有品牌）评估调整技术设计试制调整试销策划市 场 部 调 研 组 / 品 牌 经 理财 务 部财 务 部科 研 所销 售 部销 售 部计划包含部门图2-4 品牌运作关键步骤和参与协同部门对应关系下表对这种部门协同关系进行了具体叙述：表2-3 品牌运作部门协同关系联动部门针正确现实状况问题步骤及配套设计中改善关键点市场调研组和品牌经理对品牌经理支撑不够，对品牌构思反应速度不立即v 建立调研需求搜集渠道，把大量信息分类储存在共享信息库中，在调研计划中列明时间、要求等六个要素品牌经理和销售部营销策划方案不具操作性，事无巨细全部要审批v 品牌经理制订品牌分阶段营销计划中列明营销标准，推广费用分配合适放权于销区经理，销区经理参与营销策划方案制订。品牌和财务设计开发没有成本意识，前期论证没有财务参与v 财务分布于步骤各关键点上：论证时本量利分析，小试中试时物料成本核实，营销方案市场推广预算，试销时成本效益分析，同时财务明确以产品进行核实，对应控制成本立即调整。品牌和科研存在“设计就是研发事”错误观念v 在前期品牌概念论证中，技术、财务、市场、战略全部同时参与v 明确在样品设计出来后要进行综合小试和中试，物资、生产、工程等部门参与并提出改善提议，方便以后大规模生产顺利开展。v 在试销策划时，品牌经理和科研设计人员充足沟通，制作产品手册。品牌和计划相关各部门品牌计划和年度综累计划和销售计划不匹配v 年度计划中表现本年度各品牌发展关键，目标等指标，数据从总体品牌计划中取得。v 销售计划形成过程中，品牌经理参与两次，确保品牌经理资源投放量和销区计划一致：和用户提早沟通营销方法所能带来量改变，以正确确实定定单，后期依据用户实际情况，修改品牌分阶段营销计划来确保总体销量、利润实现。2.4.1.3 品牌运作关键步骤内部活动深入填补完整下图给出了品牌运作关键步骤，而且标注出进行了填补完整部分关键步骤。品牌规划市场调研构思处理概念论证试销营销策划实施管理（已经有品牌）评估调整技术设计试制调整试销策划图2-5 品牌运作关键步骤内部明确和完善下表对关键步骤内部明确和完善进行了具体叙述：表2-4 品牌运作关键步骤内部明确和完善步骤问题处理方法市场调研步骤调研专业性不强v 建立调研方法库，不停提升调研分析人员素质，注意调研信息进行积累，分类，整理调研审批步骤过多v 市场调研工作开展由市场调研组长组织，每个月制订调研计划，对调研分析质量把关，审批临时调研需求并调动资源。调研结果共享性差，资源浪费v 调研信息库建立，要求需求人员充足利用信息库中信息，设置信息管理岗，对全部信息进行分类、整理，对调研工作中反复工作立即提醒，立即纠偏营销策划步骤策划方案可操作性不强v 品牌经理制订品牌营销标准、可使用推广费用、营销手段等，销区经理依据具体制订营销策划方案；规模较大营销方案由品牌经理和销区经理共同制订。策划和实施定位不明确v 在销区经理可使用推广费用中小型营销活动，由销区经理自己策划、自己实施，报销售部立案，销售部不定时进行抽查；v 超出销区经理推广费用营销活动，品牌经理和销区经理共同策划，销区经理具体实施，品牌经理指导、监控。品牌策划单兵做战，整体性不足v 市场部部长负责整合各品牌经理做策划方案，品牌分阶段营销计划是整合后对各销区、各品牌在不一样时间段营销目标和手段。促销工作未有规范后评价v 因为每个阶段全部有营销目标，所以每个阶段结束后，销区经理自评，品牌经理做工作总结，市场调研员搜集市场信息作为评定依据。技术设计步骤课题立项和市场衔接不够v 构思起源大多来自市场，在丰富概念时需要大量市场信息支撑，概念论证时也有市场论证，目标就是以市场为导向。新产品决议缺乏科学性v 在概念论证时首先分别从技术、财务、市场、战略四个方面进行论证，以后有教授组进行综合评定，确保决议科学性。对研发结果后评价v 试销后有一个设计开发评定调整步骤，来评价整个产品设计阶段工作结果，若市场不能接收，立即停止。技术资源管理机制不健全v 建立研发信息库，经过技术手段和对应制度来达成保密目标。2.4.2 关键问题三（“用户-计划-供给商”联动）优化关键点“用户-计划-供给商”联动方面，既“产供销”一条链包含步骤28个（详见步骤清单和步骤描述），关键从以下三方面着手处理问题：2.4.2.1 强化用户关系管理意识，快速响应用户结合诊疗汇报中用户管理“用户导向、市场导向”等相关问题，经优化调整后，形成新步骤7个，首先能够将各步骤改善关键点整理以下表：表2-5 用户导向、市场导向相关步骤改善关键点子系统产供销目标步骤相对应关键现行步骤调整类别和关键内容1、潜在用户挖掘和销售机会管理潜在用户和销售机会管理步骤 6.4用户管理步骤调整类别： 新增、深化关键内容：1 增加潜在用户挖掘和销售机会管理，以保持老用户、挖掘新用户为基础思想，提升企业市场参与意识和营销体系对市场把握。2 深化现实状况对用户管理浅显了解。2、市场分析和 销售意向估计市场分析及意向协议估计步骤销售协议签署步骤4.1市场调研步骤6.1销售意向协议衔接打印步骤6.2销售协议衔接签署步骤调整类别： 整合、优化、强调关键调整内容：1、 整合省外、省内计划，理顺了销售估计、销售目标、销售计划之间关系。2、 经过对市场动态调研和分析，相对正确地提升了估计正确性，确保了计划可实施性和职能部门可考评性。3、 理顺了调研计划性，强调了信息有序、动态管理和知识转化。3、订单确定销售订单签署步骤6.3销售计划步骤调整类别：简化、自动化关键调整内容：1、 经过ATP查询，实现和用户衔接简化；2、 销售订单确实定和销售估计正确性保障了ERP所需销售计划组成，为整合内部资源奠定了坚实基础。4、销售发运及收款销售发运步骤销售收款管理步骤12.1销售协议实施步骤12.2销售协议实施确定步骤14.4营销财务步骤调整类别：一体化 关键调整内容：1、 经过ERP系统，实现销售业务和财务核实结合，降低工作中非增值活动和差错性。2、 降低财务核实工作，提升财务对业务支撑。5、售后服务售后服务步骤13.1售后服务子步骤调整类别：强化、转化关键调整内容：1 经过该步骤优化设计，强化了用户关心。2 用户投诉经处理后，转化为知识库产品。以上目标步骤和对应配套方法设计，强调了：要处理诊疗汇报中对应问题，首要前提条件就是要从“观念”入手，在和用户接触每一项工作中，强化用户关系管理以下意识：v “超期望值个性化给”。新经济时代用户期望愈加个性化、多样化、复杂化，要想走在行业前茅，满足用户期望就不再足够，而是要留心用户对现在及未来期望改变，依据用户个性化要求来定制产品，不停超越、引导用户期望。v “全过程关心”。 用户关心是要在交易不一样阶段上连续营造友好、激励、高效气氛，包含了从用户购置前/中/后全程体验。购置前，强调激励用户购置产品或服务；购置中，强调订单、质量等相关细节；购置后，强调立即跟进、完成多种售后工作。v “互动式交流”。用户意见提议并不只是挑刺和埋怨，而是长烟一个宝贵信息资源，不仅强调妥善处理用户意见提议而且主动和用户接触，主动地聆听用户，建立和用户互动沟通渠道。除了观念树立，要快速响应用户，还必需根据简练高效步骤进行运作。下图给出了现实状况和目标用户相关步骤对比：现状流程员工反馈需求信息省内/省外计划员汇总销售部部长审批，需求A0调整为A1计划协调员通知销区、用户用户员工同意调整调整需求A1为A2计划协调员调整计划，送批销售部部长审批，调整计划协调员通知销区并通知用户员工确定调整用户省内/省外计划员汇总，编制发货计划需求A0用户开票员查看存货，开列提货单运输管理员运输安排调整需求A2为A3（a）现实状况共享数据库潜在用户挖掘销售机会管理市场调研 用户服务需求A0用户营销代表可承诺查询确定需求A1；用户运输管理员运输安排开票员打印提货单销售部计划员订单录入销售部计划员生成发货计划目标流程（b）目标图2-6 现实状况和目标对比：用户相关步骤图中可见，现实状况步骤中，审批层次繁琐，用户需求响应速度慢，整个过程中，对需求进行了数次调整（图中所表示：从A0到A1到A2到A3），从而造成用户不满意。而在目标步骤中，从以下方面实现了对用户快速响应，使用户在日常业务运作中感受到切实关心：v 结适用户需求制订销售目标，品牌/市场工作为销售打下坚实基础。如上图底部所表示，切实开展并不停改善市场调研、潜在用户挖掘、销售机会管理、用户服务等基础工作，拉动消费者需求，反应在销售估计上，销售目标又和销售估计相结合，销售目标由企管部下达作为考评销售部门依据，这么，销售部门所实施就不再是强制性、缺乏资源支持任务目标，从源头上确保了用户需求和销售目标迫近。v 和用户事前交互，提升销售估计正确性。在“销售需求计划确定步骤”中，品牌经理、销售部长共同制订品牌分阶段营销计划，计划中确定了下阶段营销手段、销售量估计和销售结构估计等。各地营销代表将分阶段营销计划和用户进行事前沟通，使用户了解销售改变驱动原因，这么，营销代表和用户协商下个月销售量，即下个月销售估计正确性就得到了对应提升。v 立即响应用户，将订单信息录入共享数据平台。营销代表得到用户初始需求A0以后，经过可承诺量查询（以下图所表示），能够在第一时间向用户做出能否交货、交货时间回应，和用户立即确定交货数量和交货时间，即落实定单，整合销售计划分省内、省外现实状况，省内外订单全部进入共享数据平台。ATP查询输入1：用户要A产品100件输入2：用户9月31日要货输出2：用户要100件，要等到10月15日输出1：到9月31日只能提供90件A产品图2-7 可承诺量查询（ATP）v 发货计划结合订单要求科学排定。用户订单信息中已经包含了要货信息等，产成品出产以后，结合订单要求由系统来愈加科学、正确地排定发货计划，提升了交货立即率和正确率。v 企业资源支持向销售一线倾斜，降低销售部非增值工作，加大用户互动和用户关心力度。从部门协同、系统自动化等方面，加大了企业对基层销售队伍资源支持，很多信息不再需要销售部门手工填报，管理决议层能够以在线方法对销售情况进行动态掌控，改变了大量时间用于计划反复修正、调整等非增值工作上面情况，能够愈加好地将资源投入到对市场了解和开拓、和用户互动和用户关心方面去。2.4.2.2 计划体系面向订单，明晰估计/目标/计划/实施结果关系，原烟采购战略化结合诊疗汇报中计划“断点多”、“变动多”问题，经优化调整后，形成新步骤13个，首先能够将各步骤改善关键点整理以下表：表2-6 计划体系相关步骤改善关键点子系统产供销目标步骤相对应关键现行步骤调整类别和关键内容1、综累计划管理计划体系及配套方法原烟需求估计编制步骤3.1 年度计划制订子步骤3.2 月度综累计划制订子步骤3.3 烟叶及糖香料需求计划制订子步骤调整类别：重新定位综累计划作用。关键调整内容：v 将综累计划和目标体系更紧密地结合起来，保留原来目标分解功效，计划方面关键表现怎样实现目标；v 除关键经营环境改变，通常不对综累计划进行调整；v 对计划实施或估计实施差异，关键分析实现方法可行性和可靠性。2、销售协议管理市场分析及意向协议估计步骤销售协议签署步骤6.1销售意向协议衔接打印步骤6.2销售协议衔接签署步骤调整类别：简化、合并；增强估计关键调整内容：v 协议签署前估计分析工作，由串行逐步完成变为并行同时提供估计，集中分析；v 区分销售六个月协议和订单对计划不一样作用。3、作业计划管理销售订单签署步骤生产计划编制步骤采购计划和请购步骤6.3.1 销售计划省内计划子步骤6.3.2 销售计划省内计划子步骤7.1物资经理部采购计划管理步骤10.1生产作业计划编制步骤10.2日生产计划编制步骤调整类别：简化、自动、联动关键调整内容：1、 销售、生产、物资采购计划全部面向订单来生成，无订单不会生产计划；2、 经过条件和能力设置，从订单到各计划路径极大缩短，降低了无须要审核和审批活动；3、 关键计划自动生成，手工工作降低；4、 配合供给商管理步骤，降低了辅料采购计划过程中审批步骤和时间。4、库存和配送管理采购到料接收、检验入库步骤原烟入库管理步骤库存计划步骤库存盘点步骤原辅料配送步骤9.1烟叶入库步骤9.2原烟库存管理步骤9.4辅料入库及库存管理步骤9.3烟叶投料管理步骤9.5辅料配送管理步骤调整类别：分离，整合关键调整内容：1、 将库存管理和采购业务分离，并将库存管理进行整合，成立库存配送中心；2、 重相计划了配送体系，提升配送效率；3、 库存计划作为采购计划制订一个起源；4、 强化了计划对原辅料配送指导，增强了上下游之间协调性。5、机台作业计划管理车间作业管理步骤10.3车间生产步骤调整类别：强化同时1、 加强了对各工序段控制，确保半成品在各工序之间有序流动。6、原烟计划管理原烟需求估计编制步骤原烟采购计划分解步骤8.1原烟采购计划编制步骤调整类别：重新定位关键调整内容：1、 从战略采购和贮备角度来制订原烟采购计划，和日常或销售计划分离；2、 强化战略需求估计功效。经过以上目标步骤和对应配套方法设计，对整个计划体系进行了调整和改善，具体能够叙述为以下方面：1建立面向订单作业计划体系具体包含范围包含：销售订单建立、主生产计划生成、生产作业计划生成、采购计划生成、库存和配送等。图2-8给出了现实状况和目标作业计划体系对比。由图中可见，原来各计划生成是经过企管部协调，多个部门分别进行测算和制订，测算方法和依据未统一，路径长、反应速度慢；同时，因为各部门在传输需求或能力时存在各方面考虑，使信息产生变形。经过步骤重组，在计划步骤本身关键改善包含：v 变“分部考虑”为“整体考虑”。将各部门相对独立考虑原因进行整合和规范，作为约束条件（资源配置条件）输入ERP系统，成为企业整体考虑原因补充，并由各部门共享和遵守，从而降低了各部门在考虑同一问题时优先级差异和不一样时。当企业目标、经营环境产生改变时，应立即进行分析，经过企管部协调形成量化数据录入系统，并重新进行作业计划测算和变更。v 变“审批订单”为“录入订单”。由原来订单确定后再经过多层次多方面平衡、审核和审批后形成销售计划情况，转变成还订单为真正面目，用户需求确实定即形成订单，由业务一线人员依据系统提供订单条件直接确定订单，录入系统。因为是直接面向订单，从而提升了估计和计划正确性，将人为改变原因降低到最小；（a）现实状况（b）目标图2-8 现实状况和目标作业计划体系对比v 变“干预订单”为“实施订单”。当订单生成时，除部门特殊情况外，基础不需要人工干预，而由系统进行自动处理，生成作业计划。各作业单元按计划要求实施，实施结果反馈回ERP系统。这些作业单元包含销售发货单元、库存单元、配送单元、采购单元、生产作业单元、资金和效益预算单元等等。因为全部资源直接面向市场，从而降低中间非增值步骤，提升了对市场反应速度和服务质量。以上调整包含范围较大，实施风险关键在于销售步骤。现在，营销体系因为所含有能力离直接面向订单营销体系还有距离（其中包含对销区经理监控、个性化市场分析和服务营销能力、市场6P问题处理能力等），假如这些问题不能同时处理，那么订单确实定就难以满足系统要求，就会造成已确定订单太少或改变太大局面，大大降低系统效率。所以，考虑配套调整以下：v 建立面向个性化市场企业营销服务体系。由原来企业内部为销售、销售为市场，转变为企业全部关键资源直接服务于用户，围绕订单即“面向用户”开展工作。同时，逐步建立起面向各个特定市场销售分析和服务机构，将企业重心从内部控制转化为服务于市场和用户。v 建立对内开放营销体系。为配合以上体系建立，必需将原来相对独立营销体系进行调整，除订单和计划控制外，还必需在战略、品牌建设、市场研究、产品开发、财务控制、评价和分配体系、培训等方面和原来内部控制体系全方面整合，融为一体，以提升服务营销体系效率和专业化程度。v 建立集中计划控制体系。第一，降低或取消部门二级计划职能，其中包含销售需求计划和发货计划、采购计划、资金计划、生产计划、部分生产作业计划等。第二，集中控制关键由原来计划分解和制订，转变为对ERP系统约束条件和规则分析和维护上，建立起专业分析和维护团体。v 建立面向ERP系统原辅料配送体系。将库存和配送管理和采购业务分离，控制关键放在原辅料配送立即性和正确地上，并经过对原辅料在生产使用过程中质量使用情况搜集和分析，为质量改善和库存调整提供依据。v 面向业务财务控制体系。因为新体系是围绕订单开展工作，所以在订单已确定时间范围内，相关财务预算是相当正确，其中包含资金预算和效益预算等。在主业务方面，财务控制关键不是在于测算，而在于怎样经过财务手段经济地实现，可控制关键包含：经济采购批量和价格控制、收付款方法和风险控制、财务筹资融资控制、货币汇率风险控制等。在订单时间确定范围以外，必需建立强大估计体系，而且估计和关键在于销售订单估计。2明晰估计、目标、计划和实施结果之间关系，建立完整闭环具体包含范围包含：方针目标、年度综累计划、月度综累计划、各职能部门月度计划等。现在，企业内部正确了解还未真正清楚，下图给出了现实状况和目标对比：（a）现实状况（b）目标图2-9 现实状况和目标对比：估计、目标、计划和实施结果关系图中反应出，原有认识中，估计、目标、计划和实施结果之间影响/决定关系不清楚（图中问号标识）。能够举例来说明，销售部门依据企业和用户需求，将目标分解成品牌数量和结构就形成了销售计划，然后分解到各销区后就成为子计划；各销区实施后，假如产生差异，则回过头再修改销售计划和月度目标。对于销区经理来说，目标就是计划；对于企业来说，销售部门实施结果就是计划，就是目标。这些关系不清楚，结果造成了以下问题：v 估计功效发挥不足，对目标和计划指导作用不强；v 在年度和月度计划中普遍存在将计划等同于目标，将实施结果等同于目标情况；v 实施结果对估计、目标和计划反作用未表现。而在新计划管理体系中，区分出了估计、目标、计划和实施结果之间区分，定义它们之间关系为：v 估计以实施结果为依据；v 目标又以估计为基础，再加上企业或其它能力等多方面考虑而形成；v 计划是为实现目标而定，关键是为了处理目标和估计差异；v 按计划操作形成实施结果，不一定安全达成计划目标要求，但为目标或计划调整提供依据；v 从估计到目标、再到计划、到实施是一个完整闭环，但每一步之间存在时间差，每一个完整闭环形成一个周期。图2-10对以上关系进行了愈加具体说明：从图2-10中可见：v 在当月：依据前3个月销售趋势，销售部门分析和估计到下两个月销售趋势，形成曲线a；而此时企业目标要求是曲线b。为确保目标实现，销售部门进行了策划，制订了销售计划（营销计划），投入了一定资源，以期望销售趋势能够从曲线a变成曲线b。v 到+1月：按销售部门营销计划安排，各销区实施后未完成+1月预定目标，而且按此趋势，估计到+2月将形成曲线c。v 决议：确定目标曲线d走向是继续按目前销售计划实施，将目标调整为曲线c；还是重新确定目标曲线d(可和曲线b一致)，并调整销售计划，投入更多资源。图2-10 估计、目标、计划和实施结果关系示意所以说，新计划体系中关键强调了以下多个方面：v 计划控制对主业务全方面支撑，关键在对营销支持。即对估计正确性、目标设置合理性、计划可行性和可实现性、实施结果评价等必需有综累计划部门参与，以提供对市场一线直接支持；v 计划对目标可实现程度，即强调实现过程；v 估计正确性，目标设计合理