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陕西太浩科技发展流 程 体 系 文 件（第一部分）基础管理规程目 录基础管理规程4（一）房地产项目开发主步骤5步骤名称：房地产开发业务主步骤5（二）企业战略管理措施8步骤名称：企业战略管理步骤12（三）品牌管理措施14步骤名称：品牌管理步骤20（四）项目运行管理措施22步骤名称：项目运行管理步骤27项目运行管理目标偏差原因分析和纠正、预防方法表29（五）经营风险预警和控制管理规程30步骤名称：项目经营风险预警和控制管理步骤35（六）管理评审规程36步骤名称：管理评审步骤40管理评审实施计划42管理评审会议统计表43管理评审汇报45管理评审改善方法验证单47管理体系文件修改提议表48基础管理规程1、基础管理规程是企业管理经营层面基础制度。加强企业基础管理有利于相关工作规范化、标准化，有利于提升职员主动性和发明性，有利于企业经营计划和质量目标实施。2、本部分内容包含项目开发主步骤、战略管理、品牌管理、项目组织管理、项目运行管理、经营风险预警和控制、管理评审等相关制度和规程。3、企业遵照基础管理理念是：预防为主，连续发展。4、企业各部门严格实施基础管理规章制度，并提出改善意见和提议。5、本手册为企业受控文件，由董事长同意颁布实施。手册管理全部相关事宜由综合管理部统一负责，未经董事长、总经理同意，任何人不得将手册提供给企业以外人员。手册持有者调离工作岗位时，应将手册交还综合管理部，办理核收登记。手册持有者： (1)董事长 (2)总经理 (3)副总经理、总工 (4)各职能部门经理 (5)档案管理员（存档）（一）房地产项目开发主步骤步骤名称：房地产开发业务主步骤 步骤编号：LC-01（二）企业战略管理措施第一章 总 则第一条 为了实现企业健康、连续发展，增强企业关键竞争力，确保企业战略有效实施，促进战略目标实现，制订本措施。第二条 战略管理关键是制订战略计划，并将战略目标层层分解，进行战略实施计划、战略实施管理和监测、评价和调整过程。第三条 适用范围：本管理措施适适用于企业战略管理。第二章 职责分工第四条 企业董事会确定企业战略发展目标；审批企业战略发展计划；审批企业战略实施评价汇报。第五条 在企业董事会领导下，企业总经理办公会负责审核企业战略发展目标、企业发展计划组织实施、战略实施管理和监测、审核企业战略评定汇报。第六条 各部门负责战略具体推进工作，其中：(一) 综合管理部负责企业战略管理组织策划工作，及组织战略研究、计划、实施和评价工作；(二) 预采部、工程部负责企业业务发展战略研究、计划和实施管理工作；(三) 营销部负责企业产品品牌战略研究、计划、实施管理工作；(四) 财务部负责企业资本战略研究、计划和实施管理工作；第三章 战略实施管理细则第七条 确定企业战略目标(一) 由综合管理部组织各部门进行内外部环境分析，经总经理办公会审核后提交企业董事会审议，其关键内容包含但不限于：1、 国际、中国政治经济环境分析2、 产业环境分析（市场特征、竞争态势、政策导向等）3、 区域环境分析4、 同行业经典企业发展分析和竞争对手分析5、 本身情况分析（特点、现实状况、资源、能力、价值观、心态、机制等）(二) 企业董事会结合目前房地产市场形势和趋势分析和企业确定远景目标，提出企业战略发展目标。第八条 战略实施计划(一) 战略目标分解1、 企业战略发展目标经董事会同意后，综合管理部负责战略实施计划组织策划工作。(1) 为确保企业战略发展目标实现，将企业发展战略计划分为各分项战略。如：业务战略、资本战略、品牌战略、组织战略；(2) 按工作职责由各部门负责分项战略研究，综合管理部负责战略整合和评价；(3) 企业战略发展计划，即各分项战略研究结果，应经企业董事会审批，企业总经理办公会负责组织实施，各部门负责具体推进和实施工作，(4) 按企业战略发展目标和计划，综合管理部组织各部门计划3-5年度企业中长久经营目标，包含在开发项目、拟获取项目标经营开发目标计划等。(5) 企业中长久经营目标经企业董事会审批后，由总经理办公会组织实施，将中长久经营目标分解为企业年度综累计划指标。(二) 企业采取“平衡计分卡”方法将战略目标分解为年度经营指标，并深入分解成某首先具体目标和具体任务，同时在时间上把长久目标分解成阶段性具体目标和具体任务。战略目标分解应自上而下，逐层分解，形成各部门、各项目标子目标，直至基层目标。第九条 建立战略管理实施监测系统，有利于保障企业战略目标实现。(一) 企业战略实施管理和监测，应建立完善目标体系，经过企业全方面预算体系和综累计划指标等方法，实现实施有效性、分析和监测动态性，达成促进企业资源整合、优化企业价值链目标，详见企业全方面预算管理制度、绩效考评管理制度、计划管理措施。(二) 采取企业全方面预算体系和综累计划指标等方法目标是落实战略计划，它在实施系统中起到一个驱动作用。(三) 依据企业人力资源管理制度明确企业所需关键岗位；设定关键岗位工作职务权限，明确部门岗位设置，明确各个岗位考评指标，经过制度化明确双方责任和义务。 (四) 监测系统目标是要做到以科学方法管理企业，做到事前管理。(五) 实施结果考评和薪酬挂钩详见绩效考评管理制度。第十条 战略评价和调整：(一) 战略评价程序1、 每十二个月年度预算实施分析完成后，综合管理部负责企业战略实施评价组织策划工作，组织各职能部门完成企业战略实施评价汇报。2、 企业总经理工作会议对企业战略实施评价汇报进行审核，并进行调整、修订后，提交企业董事会审议。3、 企业董事会对企业战略整体评价进行审议，并将其作为企业战略目标调整参考，和企业下十二个月度综累计划指标审议依据。(二) 战略评价标准：1、 战略要有目标一致性，企业战略必需能确保企业战略目标实现。2、 检验战略体系系统性、目标体系有效性，各单项战略和目标体系、企业综累计划要相互匹配。3、 战略要有环境适应性，企业所选战略必需和外部环境及其发展趋势相适应。4、 战略资源配套性，和企业内外资源相协调，要有利于整合企业内外部资源。第四章 附 则第十一条 本措施由企业综合管理部负责解释。第十二条 本措施自颁布之日起施行。 第十三条 相关步骤 LC02：企业战略管理步骤步骤名称：企业战略管理步骤步骤编号：LC-02企业战略管理步骤说明序号步骤说明输入输出1董事会依据企业战略计划，提出企业战略计划制订要求董事会决议战略计划要求（书面）2总经理办公会确定战略计划制订要求，并决定是否要聘用专业机构战略计划要求（书面）会议决议3如不需要聘用专业机构，则由综合管理部进行相关战略分析和研究，形成战略计划汇报（草案）；如需聘用专业机构，则由专业机构进行上述工作，综合管理部组织其它相关部门提供相关数据和信息，并参与制订战略分析所需各类数据，信息，资料企业战略计划汇报（草案）4战略计划汇报（草案）历经总经理办公会审核、董事会审批后实施企业战略计划汇报（草案）企业战略计划汇报（定稿）5依据审批经过战略计划，总经理办公会组织制订计划期第一个年度经营计划企业战略计划汇报（定稿）年度经营计划6董事会依据市场和企业实际，提出战略调整要求，或经营管理层认为需要调整计划，提出计划调整申请； 企业年度经营计划计划调整提议7综合管理部平衡各方计划调整要求，提出计划调整提议方案，报总经理办公会审批计划调整提议8不包含企业重大目标调整，由总经理办公会同意调整申请，并调整计划计划调整提议9包含企业重大年度计划、目标调整，由总经理办公会审核后报董事会同意计划调整提议计划调整方案10计划实施单位进行年末工作总结，综合管理部进行部门绩效考评和年度战略实施评定各部门工作计划各部门绩效考评结果年度战略实施评定11步骤结束（三）品牌管理措施第一章 总 则第一条 为实现企业战略计划，确保品牌建设进行，提升企业市场综合竞争能力，树立良好市场形象，增强产品附加值，结合企业实际情况，制订本管理措施。第二条 名词解释：（一）品牌是一个公众认知产品和服务标准，建立对应品牌识别系统，意在使企业产品和服务同其它企业产品或服务区分开来。从更深层次上说，品牌是一个能够使企业取得巨大价值增值无形资产，它能够为企业产品或服务发明一个“溢价”，它实质是承诺、确保和契约，和消费者建立长远关系。品牌不仅是外在形象，而是在完善各级管理，形成优异品牌企业，充足表现在外在形象、内部管理、人文气息、顺应市场优质产品、用户服务等等。对于房地产企业品牌是建立在楼盘品质基础上，发掘提升楼盘品格、品味，建立楼盘著名度、美誉度，发明楼盘附加值和无形资产。（二）企业品牌分为企业品牌和项目品牌。对企业而言，企业品牌只有一个，即“太浩地产”，项目品牌则能够拥有很多。企业品牌是主品牌，统领全部项目品牌；项目品牌是副品牌，充足共享企业品牌所含有无形资源-著名度、美誉度、用户忠诚度。同时，企业品牌也依靠项目品牌不停地丰富、发展和完善。第三条 品牌管理基础标准（一）和企业品牌战略相匹配，促进企业品牌战略目标实现；（二）实现企业品牌系统化、多元化建设。第四条 企业品牌建设模式：（一）以企业品牌为主品牌，系统建立其项目子品牌。（二）借助项目品牌铸造企业品牌，企业品牌是以项目为载体表现。第五条 适用范围：本管理措施适适用于企业品牌和项目品牌管理。第二章 品牌管理职责分工第六条 企业董事会、总经理办公会负责审批企业品牌建设战略计划。营销部负责企业品牌、产品品牌建设全过程监督管理。第七条 总经理办公会（一）组织评审品牌发展战略、品牌管理制度、品牌推广方案并监督实施；（二）负责协调处理用户投诉及其它品牌危机事件；（三）组织品牌审查和品牌资产评定。第八条 营销部（一）提出品牌建设阶段性目标，制订品牌培训计划并组织实施； （二）企业品牌识别系统（CIS）委托设计及其后续导入等管理工作；（三）编制企业各类宣传品，组织大型庆典活动、文化活动、公益活动等，实施展览、公布等品牌活动，对重大品牌活动进行监控和管理；（四）负责产品品牌策划工作及市场推广管理工作；（五）监督和规范各项目销售部门品牌建设和管理情况；（六）对销售人员进行全方位品牌培训。第九条 其它部门（一）落实实施企业品牌战略；（二）在市场研究、产品设计、工程管理、用户服务、物业管理等各步骤为企业品牌、产品品牌建设提供支持，包含但不限于：产品线建设、产品售后服务体系建设、用户交流平台建设、品牌建设经费管理及品牌商标、专利产品保护等相关内容。 第三章 品牌管理实施细则第十条 品牌战略目标（一）经过系统市场分析对企业品牌目标定位提供依据。1.市场分析营销部负责组织各部门进行品牌定位市场分析工作。分析内容包含但不限于：（1）房地产市场研究，包含政策信息、主流开发商品牌建设情况等；（2）企业战略目标、业务发展战略、资本战略等；2.企业品牌目标定位应包含以下方面：（1）用户战略目标；（2）产品战略目标；（3）价格战略目标；（4）服务战略目标。（二）企业品牌建设目标和文化内涵1.企业品牌目标必需符合企业整体战略发展要求；2.企业品牌目标包含最高目标和近期、中期、远期目标；3.企业品牌应反应本身品牌特色文化内涵。（三）确定企业品牌目标在市场分析基础上，企业品牌目标由营销部提出，综合管理部、财务部等会签并提出意见提议，修正后报总经理办公会审批。第十一条 品牌建设方案（一）营销部、综合管理部、财务部等应结合企业品牌目标，进行企业产品品牌战略研究，参与子品牌方案制订，提出相关子品牌建设方案。根据子品牌计划目标，制订具体实施方案。（二）产品品牌战略应包含以下方面：1.产品目标市场；2.产品定位（包含产品风格）；3.产品价格定位；4.产品服务定位；5.产品实施方案。（三）营销部提出产品品牌战略，预采部、工程部、物业企业等负责会签并提出意见提议，修正后报总经理办公会审批。（四）营销部将已审定产品品牌战略纳入企业年度综累计划，明确年度产品品牌建设目标、企业品牌建设贡献目标，和企业品牌建设计划。第十二条 品牌建设企业品牌建设关键有两种方法：一是产品表现；二是品牌关系管理。（一）产品表现品牌建设实施关键经过企业社会形象，和产品、服务，使用户真实体验品牌价值，形成企业企业品牌和产品品牌，品牌要满足用户需求和维系用户关系，建立以用户为中心标准。（二）品牌关系管理：经过品牌推广，宣传品牌内涵和标准；品牌传输是以品牌战略和实施方案为基础。经过品牌战略确定了某个品牌价值、个性、结构，才能选择适宜合作伙伴和传输方法来进行品牌宣传，向用户传达品牌标准和内涵。关键方法包含：1.广告宣传：（1）报纸广告（2）路牌广告（3）电视广告（4）售楼现场广告（5）形象墙（6）指示牌和路旗（7）杂志广告（8）互联网广告（9）其它2.促销活动，包含研讨会、庆典活动、房展会、影视娱乐活动等。3.用户会活动；4.其它方法，比如，企业经过网站、内刊、画册、用户服务电话等互动方法，作为品牌建设平台和和消费者沟通交流渠道。（三）企业各项目品牌推广应符合企业品牌建设计划。在项目营销推广方案中应包含企业品牌和项目品牌推广策略。第十三条 营销部负责品牌设计以下工作：（一）负责品牌设计、企业识别系统（CIS）委托及其后续导入工作。（二）负责产品品牌设计，其内容包含：1.确定产品和服务标准；2.产品品牌及视觉识别系统（VI）设计；3.产品品牌命名；4.宣传语（Slogan）制订；5.其它识别要素（楼盘LOGO、标准字体、标准色及标准组合）。第十四条 品牌建设监督（一）综合管理部负责企业品牌建设监督组织策划工作，品牌建设监督关键包含两方面内容：产品研发监督；项目定位、策划监督。（二）品牌建设关键经过项目来实现，综合管理部、工程部对项目开发进行严格管理监督，确保品牌建设目标实现。第十五条 品牌评定（一）企业品牌建设成效评定关键由综合管理部负责，营销部帮助，指派和抽调专员（需包含掌握统计技术人员），或借助于外部资源，进行十二个月一次基础性常规评定，和三年一次大规模全方位评定。（二）品牌建设成效评定采取问卷调查、信函访问、媒体设计、用户分析等技术手段，评定指标设定为著名度、推崇度、忠诚度、联想度等。（三）综合管理部在组织品牌评定、得到初步评定数据和结论后，撰写年度品牌建设成效评定汇报和改善提议，提交总经理办公会审议。第十六条 依据品牌建设成效评定结果，应由企业总经理办公会确定改善方针，通常分为战略方向大调整和局部微调两种。假如发生战略调整，则需要重新进行品牌战略计划和品牌定位，制订新品牌建设目标。第四章 附 则第十七条 本措施由营销部负责解释和修订。第十八条 本措施自颁布之日起施行。第十九条 相关步骤 LC-03：品牌管理步骤步骤名称：品牌管理步骤步骤编号：LC-03品牌管理步骤说明序号步骤说明输入输出1营销部依据企业制订企业战略计划要求，编制品牌战略计划方案企业战略计划汇报品牌战略计划方案2根据品牌战略计划方案编制近中期实施计划品牌战略计划方案近中期品牌战略实施计划3营销部组织企业相关部门，结合实际开发项目，制订年度品牌建设计划年度品牌建设计划4企业各部门在营销部指导下实施年度品牌建设计划年度品牌建设计划各部门分计划5综合管理部对年度品牌建设计划实施情况进行月度、季度和年度监察监察计划监察汇报或考评表6年底由营销部组织对年度品牌建设计划实施结果进行总结年度品牌建设计划，监察汇报或考评表总结文件7营销部根据总结文件对品牌战略计划进行微调品牌战略计划方案（调整后）8步骤结束（四）项目运行管理措施第一章 总 则第一条 为了明确项目目标确实定过程和目标内容，规范控制程序，确保项目按事先制订计划、实现最终目标，特制订本措施。第二条 项目运行管理包含项目标监管、评审、考评等内容，是项目管理部门依据项目跟踪提供信息，对比原计划（或计划目标），找出偏差，分析原因，研究纠偏对策，实施纠偏方法全过程。第三条 企业采取PDCA过程方法制订目标并进行目标控制。职责分配以下：工程部负责项目总体运行监控和考评；财务部负责项目成本策划、利润策划、资金策划、税收策划，开展项目财务风险分析并对各项目定时进行动态成本、效益分析；预采部、营销部等相关部门，在工程部组织下参与项目运行目标测算、技术和人员支持等； 综合管理部根据绩效考评方法测量偏差，总经理办公会议提出纠偏和改善方法，分管副总帮助、监督、检验纠偏和改善方法实施，项目经理具体实施实施纠偏和改善方法，并立即沟通实施效果。第四条 项目目标控制程序：（一）制订控制目标；（二）跟踪实施、掌握信息；（三）原因和趋势分析；（四）采取纠偏行动。第二章 项目运行管理目标制订第五条 在取得项目标土地使用权或和合作单位签署合作协议后，工程部组织财务部、预采部等部门测算项目开发经营目标。测算后项目开发经营目标应经总经理办公会议讨论审议后，提交企业董事会同意。第六条 经同意项目开发经营目标是评选项目及项目经理绩效、发放绩效工资、超额利润分享奖金、进行目标控制和项目后评价依据。第七条 每十二个月项目开发经营目标公布后，总工程师负责确定项目标年度计划，并报总经理办公会讨论同意。第八条 经同意项目年度计划是评选项目及工程部年度绩效、发放年度绩效工资、进行目标控制依据。第九条 季度工作计划由工程部报综合管理部核定后立案。季度目标作为评价项目及发放季度绩效工资依据。第三章 项目运行管理目标控制方法第十条 项目目标控制方法是以多种文件、报表、图表等为关键工具，以定时或不定时地召开各类相关人员参与会议为关键方法，再加上沟通各方面信息通讯联络制度。第十一条 为了强化目标控制，企业对各项目采取目标控制方法包含：（一）项目控制文件项目控制文件是项目控制标准。项目实施中，对数量、质量、时间、成本、效益控制标准均起源于这些控制文件，以控制文件为依据。企业经过以下控制文件来进行目标控制：1、协议实施经济协议管理措施。2、管理制度企业各级人员要严格实施企业各项管理制度。3、工作规程实施本手册及国家对应各项工作规程。4、职责划分企业经过明确部门职责、部门间工作接口关系，在各工作规程中进行职责分配等进行职责划分。各项目部、各部门必需严格根据职责划分各司其职、各负其责，工作中要发扬团体精神，并立即向上级提出职责划分改善意见。严禁推诿扯皮、推卸责任。5、计划文件计划是项目实施工作进行以前预先拟订具体工作内容和步骤。企业各级人员要树立“以计划为主”观念，不停提升估计能力和市场应变能力，确保完成既定计划。未经正式同意，严禁私自调整计划。为了在项目控制中立即取得正确、有效、全方面信息，保障项目控制活动顺利进行，各项目部要立即提出各类控制文件改善意见，各职能部门要真实地统计、立即地汇总、全方面系统地分析意见或提议，不停完善控制文件，确保和各项目部建立全方面沟通和协调一致工作关系。（二）项目控制会议企业经过总经理办公会会议及其它和项目相关各类会议来检验、评定项目目标完成情况，分析问题、找出对策，并安排下一阶段关键任务和目标。具体包含：1、计划完成情况；2、计划未实现影响原因；3、工作何时能完成；4、资源需求，是否采取纠偏方法；5、何时才能回到计划轨道；6、下一步工作安排。（三）项目联合检验工程部组织预采部、财务部、营销部、物业企业等部门对开发建设中各项目实施定时监督、检验，从进度、质量和图纸变更等角度发觉问题，立即提出整改意见并跟踪整改效果。并将问题及整改方法、结果下发各责任部门，以避免同类问题发生。第十二条 项目目标控制标准（一）针对未来控制标准；（二）主管人控制标准；（三）控制关键点标准；（四）例外（突发或应急事件）标准；（五）灵活控制（动态）标准；（六）提升效率标准。第十三条 项目进度控制实施工程进度控制管理制度。第十四条 项目质量控制实施工程质量控制管理制度。第十五条 项目资金控制实施项目目标成本控制管理制度、项目成本动态控制管理制度等。第十七条 项目销售控制实施项目销售管理措施。第十八条 项目用户关系管理控制实施用户关系管理措施。第十九条 项目安全、文明管理实施建设部相关标准要求及安全生产文明施工管理制度。第二十条 为了深入强化目标控制方法，企业在各项目部严格推行绩效考评管理制度，经过绩效考评且考评结果和绩效工资直接挂钩方法来跟踪目标实施情况，掌握实施信息。第四章 项目运行管理目标偏差分析和纠偏第二十条 企业经过日常对比分析、绩效考评等方法测量项目目标实现或完成情况，找出实际完成情况和计划目标之间偏差，进而对偏差产生原因进行分析。第十八条 偏差产生原因通常有：（一）资金供给不立即到位；（二）项目定位不正确；（三）决议中有疏漏；（四）组织、协调、实施不到位；（五）计划制订不合理；（六）国家或地方政策发生改变等。鉴于各偏差产生原因相关联或互为因果关系，原因分析时要找出“直接原因”和“间接原因”。第十九条 分析出偏差产生原因后，企业采取纠正和预防方法进行纠偏。第五章 附 则第二十条 本措施由总经理办公会负责解释，修改时亦同。第二十一条 本措施自颁布之日起施行。第二十二条 相关步骤和统计表单（一）相关步骤 LC04：项目运行管理步骤（二）统计表单 CT-JB-01：项目运行管理目标偏差原因分析和纠正、预防方法表步骤名称：项目运行管理步骤步骤编号：LC-04项目运行目标管理步骤说明序号步骤说明输入输出1依据土地获取步骤取得项目标土地使用权或和合作单位签署合作协议2工程部组织财务部、预采部、营销部及综合管理部等部门测算项目开发经营目标土地数据集计划指标项目开发经营目标3总经理办公会议讨论、审议项目开发经营目标项目开发经营目标4董事会审核项目开发经营目标项目开发经营目标5项目部实施项目开发经营目标，总工程师监督目标实施6工程部组织各专业部门定时跟踪检验，发觉问题、立即提出整改要求7综合管理部定时组织对目标完成情况进行绩效考评8考评结果显示出现目标偏差9总经理办公会议组织讨论，进行目标偏差原因分析目标偏差原因分析和纠正、预防方法表10针对产生偏差，总经理办公会议提出纠偏和改善方法目标偏差原因分析和纠正、预防方法表11项目部实施纠偏和改善方法，总工程师进行监督和检验纠偏和改善方法实施情况12项目部实施纠偏和改善方法13综合管理部对项目企业进行绩效考评14工程部组织相关部门对项目进行项目后评价，实施项目后评价步骤15步骤结束项目运行管理目标偏差原因分析和纠正、预防方法表 编号：CT-JB-01项目名称项目经理分析日期 年 月 日计划目标偏差完成结果偏差原因直接原因间接原因分析部门分析人 （署名）纠正方法预防方法跟踪验证情况主管人项目经理分管领导总经理（五）经营风险预警和控制管理规程第一条 企业经营风险通常包含：项目拓展风险，法律风险，资金风险，品牌风险，用户投诉风险等。第二条 本规程关键规范项目拓展预警和控制，其它风险详见各相关步骤，并参考本规程实施。第三条 项目拓展风险种类政策风险：政府常常在征地、拆迁、土地使用、销售等方面出台新政策法规，将影响项目开发进度、开发成本及销售进度等。对于这些无法预估风险，应该常常和政府部门沟通，快速掌握政策走向，并立即调整项目经济测算模式和项目操作方法。经济风险：包含通货膨胀风险；房屋贬值风险：利率风险；成本费用风险；融资风险；市场风险：供求改变、购房者心理改变等全部将影响项目标销售价格、销售进度等，在项目测算时应给予考虑；合作方风险：因为合作方实力，合作各方营运方法差异和合作各方对项目运作方法意见不一致等将影响项目标具体操作。所以，在项目决议前，对合作方实力、资信情况必需有比较充足调查和掌握。第四条 不确定性分析在对建设项目进行评价时，所采取多种数据多数来自估计和估算。因为资料和信息起源有限性，未来实际情况可能和此有较大出入，即评价结果含有不确定性，这对项目标投资决议会带来风险。为了避免或尽可能降低这种风险，要分析不确定性原因对项目经济评价指标影响，以确定项目标经济上可靠性。即不确定性分析。分析内容和侧重面不一样，不确定性分析可分为盈亏平衡分析、敏感性分析和概率分析，盈亏平衡分析只用于财务评价，敏感性分析和概率分析用于经济效益评价。第五条 盈亏平衡分析盈亏平衡分析在财务管理中又称量、本、利分析，是指在一定市场生产能力条件下，经过分析拟建项目标产出（量）、成本（本）和收益（利）之间关系，来判定项目优劣及盈利能力一个方法。盈亏分析关键是找到盈亏平衡点，即项目达成盈亏平衡状态利润为零点。在房地产项目标可行性研究中，所谓盈亏平衡分析指要找出估计销售收入恰好能填补成本时销售量又称保本销售量。第六条 敏感性分析敏感性分析是研究一些原因发生改变时，项目经济效益发生对应改变，并判定这些原因对项目经济目标影响程度。敏感性分析不仅能够使开发商了解原因变动对项目财务评价指标影响程度，还能够使她们对那些较为敏感原因进行认真和仔细再研究，以提升项目可行性研究正确性。反应敏感程度指标是敏感系数：敏感系数=目标值改变百分比参数值变动百分比。比如：以售价为参数值，以项目标净现金流量现值作为目标值，已知售价增加10，净现金流量现值增加20，则售价敏感系数=20/10%=2。敏感系数可正可负。若敏感系数为负，说明目标值改变和参数值改变方向相反，敏感系数越大，则说明该参量对目标值越敏感，在可行性研究中对该参量确实定须越谨慎。敏感性分析，参考以下内容可依据实际情况增减。（一）成本变动成本变动幅度对各项经济指标改变影响。经济指标估计成本90%估计成本估计成本110%估计成本120%总投资毛利率税前利润税后净利销售净利率总投资回报率（二）售价变动售价变动各项经济指标影响。假设售价每上升（下降）一定百分比来比较。经济指标估计售价90%估计售价估计售价110%估计售价120%营业额毛利率税前利润税后净利销售净利率总投资回报率（三）容积率变动容积率变动对各项指标影响。关键指标容积率1容积率2容积率3容积率4容积率5营业额总投资毛利率税后利润税后净利率总投资回报率第七条 概率分析 概率分析又称为风险概率分析，常见于对大中型关键项目标评定和决议之中。利用概率值来定量研究多种不一样确定原因发生不一样幅度变动概率分布及对方案经济效果影响，对方案经济效果指标作出某种概率描述，从而对方案风险情况作出比较正确判定。概率分析中期望值法在项目评定中应用最为普遍，经过计算项目目标值（如净现值）期望值及目标值大于或等于零累积概率来测定项目风险大小，来比较方案优劣、确定项目可行性和风险程度，为投资者决议提供依据。第八条 项目拓展风险评定和审批（一）总经理办公会在接到项目可行性研究汇报后应提出建设性、合理化评审意见。（二）董事长召集经营管理层参与“项目可行性研究汇报评审会议”。对于投资额较大、风险较高项目，企业可邀请房地产各领域教授、城市经济学家、社会学家、环境学家、水文地质教授等各方面教授参与评审。（三）评审内容包含但不限于：1、开发项目和企业发展战略符合性；2、市场估计可信性；3、项目定位可行性；4、市场不确定性；5、技术方面可靠性；6、资金方面可行性；7、项目收益测算正确性；8、项目风险原因判定可靠性；9、对环境影响等。（四）评审会议由综合管理部负责会议统计。会后，依据会议统计及评审意见在三日内组织整理出经过修改后项目可行性研究汇报。评审后问题较多时，应立即进行补充研究。最终由总经理办公会讨论并提交董事会审批。（五） 决议1、项目决议应由董事会讨论决定。2、当董事会认为需要补充研究、再次评审时，财务部应组织进行补充研究，直到董事会形成会议决定。第九条本规程由财务部和综合管理部负责解释。第十条 本规程自公布之日起施行。第十一条 相关步骤LC-05：项目经营风险预警和控制管理步骤步骤名称：项目经营风险预警和控制管理步骤步骤编号：LC-05（六）管理评审规程第一条 目标按计划时间间隔评审管理体系，以确保其连续适宜性、充足性和有效性。第二条 适用范围适适用于对企业管理体系评审。第三条 职责和权限（一）总经理主持管理评审活动。（二）综合管理部负责评审计划制订，搜集并提供管理评审所需资料，组织编写管理评审汇报，并负责对评审后纠正、预防方法进行跟踪和验证。（三）各相关部门负责准备、提供和本部门工作相关评审所需资料，并负责实施管理评审中提出相关纠正、预防方法。第四条 工作程序（一）管理评审计划1、每十二个月最少进行一次管理评审，依据企业工作需要安排。2、综合管理部于每次管理评审前30天编制管理评审计划，报总经理同意，计划关键内容包含：（1）评审时间；（2）评审目标；（3）评审范围及评审关键；（4）参与评审部门（人员）；（5）评审依据；（6）评审内容。3、当出现下列情况之一时可增加管理评审频次。（1）企业组织机构、产品范围、资源配置发生重大改变时；（2）发生重大工作失误，或用户有严重投诉或投诉连续发生时；（3）当法律、法规、标准及其它要求有改变时；（4）市场需求发生重大改变时；（5）董事长、总经理认为有必需时。（二）管理评审输入管理评审输入应包含和以下方面相关目前业绩和改善机会：1、内部审核结果；2、年度目标完成情况；3、体系分目标完成情况；4、部门业绩指标完成情况；5、协议推行情况；6、用户满意度调查情况；7、职员满意度调查情况；8、其它指标完成情况；9、改善、预防和纠正方法情况，包含对内部审核和日常发觉不合格项所采取纠正和预防方法实施及其有效性监控结果；10、以往管理评审跟踪方法实施及有效性；11、可能影响管理体系多种改变，包含内外环境改变，如法律法规改变，新技术、新工艺、新设备开发或应用等；12、管理体系运行情况，包含各体系文件方针、目标适宜性和有效性。（三）评审准备1、预定评审前五天，综合管理部以书面形式向总经理汇报现阶段管理体系运行情况并提交此次管理评审计划，由总经理同意。2、综合管理部负责依据评审输入要求，组织评审资料搜集，准备必需文件，评审资料由总经理确定。3、综合管理部向参与评审人员发放管理评审计划，及此次评审相关资料。（四）管理评审会议1、总经理主持评审会议，各部门责任人和相关人员对评审输入做出评价，对于存在或潜在不合格项提出纠正和预防方法，确定责任人和整改时间；2、总经理对所包含评审内容做出结论（包含深入调查、验证等）。（五）管理评审输出1、管理评审输出应包含以下方面相关方法：（1）管理体系文件评审意见和修改意见；（2）资源保障方法，包含设施设备、人员、财务、技术和信息需求和方法等。2、会议结束后，由综合管理部依据管理评审输出要求进行总结，编写管理评审汇报，经总经理同意，并发放对应部门并监控其实施。此次管理评审输出能够作为下次管理评审输入。（六）改善、纠正、预防方法实施和验证。综合管理部负责对改善、纠正和预防方法实施效果在要求期限内进行跟踪验证，填写管理评审改善方法验证汇报单，报总经理。（七）管理评审产生相关统计应由综合管理部保管，包含管理评审计划、评审前各部门准备评审资料、评审会议统计及管理评审汇报等。第五条 本规程由综合管理部负责解释，修改时亦同。第六条 本规程自颁布之日起施行。第七条 相关步骤和统计表单（一）相关步骤LC-6：管理评审步骤（二）统计表单CT-JB-06:管理评审实施计划CT-JB-07:管理评审会议统计表CT-JB-08:管理评审汇报CT-JB-09:管理评审改善方法验证单CT-JB-10:管理体系文件修改提议表步骤名称：管理评审步骤步骤编号：LC-6管理评审步骤说明序号步骤说明关键输入关键输出1综合管理部编制管理评审计划管理评审实施计划2总经理审批管理评审计划管理评审实施计划审批意见3综合管理部组织搜集管理评审资料4各部门/项目部依据要求提供评审资料5总经理主持召开管理评审会议6各部门责任人及相关人员等评审人员参与评审会议，对评审资料及文件运行情况进行评价，提出整改方法评审会议统计表7总经理做出评审结论评审会议统计表8综合管理部组织编写管理评审汇报管理评审汇报9总经理审批管理评审汇报管理评审汇报审批意见10各部门/项目部组织实施改善11综合管理部跟踪各部门/项目部改善实施情况，填写管理评审改善方法验证汇报单管理评审改善方法验证汇报单12总经