综合项目成本管控的几个关键点.doc

项目成本管控几种核心点
精确成本分类及数据信息是项目成本管理基本。成本控制简朴过程是：准定原则→生产过程贯彻→生产成本信息采集→对比分析→纠正改进。过程虽然简朴，但内容相称丰富，精确数据管理并不容易。  
　　表1：“工程实际成本”数据信息来源、性质、价值分析
成本对象
成本分类
功能
来源
性质
难度
价值
以产品自身为对象成本
工程整体
衡量工程整体成本
记录分析
滞后
容易
有一定意义
工程分部
衡量分部工程成本
记录分析
滞后
较容易
有一定意义
工程分项
衡量分项工程成本
记录分析
书面计算
困难
故意义
工作单元
衡量工作单元成本
计量分析
书面计算
很困难
故意义
基于产品构成要素成本
人工费
衡量工程直接人工成本
记录分析
滞后
困难
故意义
材料费
衡量工程直接材料成本
记录分析
滞后
困难
故意义
机械费
衡量工程直接机械成本
记录分析
滞后
困难
故意义
办法费
衡量工程直接办法成本
记录分析
滞后
困难
故意义
临建费
衡量工程临建成本
记录分析
滞后
较易
故意义
间接费
衡量工程间接管理成本
记录分析
滞后
较易
故意义
分包费
衡量分包费用控制
记录分析
滞后
较易
故意义
税费
衡量工程税费成本
记录分析
滞后
较易
故意义
基于时间控制成本
年度期间
衡量单位工程或公司或部门年度内成本
年度记录分析
滞后
容易
故意义
月度期间
衡量单位工程或公司或部门月度内成本
月度记录分析
滞后
较容易
故意义
工作日单元成本
衡量单位工程或项目部或公司单个工作日成本
基于日报计量分析
及时
较容易
较大意义
以公司
定义
成本
公司可变
衡量公司规模效益
记录分析
滞后
容易
故意义
现场可变
衡量现场管理成效
记录分析
滞后
容易
故意义
不变成本
衡量项目现场生产成效
预算记录
前期
容易
故意义
基于实
施阶段
成本
预算成本
作为控制基准
测算
前期
容易
故意义
施工中成本
作为过程控制手段
测算记录
可同步
较困难
故意义
竣工后成本
衡量管理成效根据
记录核算
滞后
容易
故意义
　　从表1中5类21个方面成本数据看，是项目成本管理过程中都涉及数据信息，有如下三个方面管理原则必要引起注重：一是对本来就滞后数据进行先导式管理是徒劳;二是对采集手段非常困难数据，进行简朴化管理，也是非常不明智;三是基本式原始数据管理太宽泛，只会更加增大公司成本。
　　成本管理不但是数据信息采集，更重要是项目管控方式理解与应用。数据是管理成果之一，也是评价管理成果根据之一。如何采集管理数据，拟定最基本原始数据根源，避免上述三个方面失误，又可以真实精确地获得所需要数据信息。

表2：成本管理数据分类简要分析表
成本对象
成本分类
功能
控制核心
存在误区
以产品自身为对象成本
工程整体
衡量工程整体成本
策划、施工组织过程
重测算与成果记录
工程分部
衡量分部工程成本
策划及施工过程中
重商务
工程分项
衡量分项工程成本
施工过程筹划与实行
重商务及分包控制
工作单元
衡量工作单元成本
工作任务、筹划实行
书面工作分解
基于产品构成要素成本
人工费
衡量工程直接人工成本
施工组织与现场调度
重目的、商务
材料费
衡量工程直接材料成本
施工策划、组织调度
重目的考核
机械费
衡量工程直接机械成本
施工策划、组织调度
重目的考核
办法费
衡量工程直接办法成本
施工策划、组织调度
重目的比对
临建费
衡量工程临建成本
施工策划、组织管理
重目的考核
间接费
衡量工程间接管理成本
施工策划、原则化
重目的及精减
分包费
衡量分包费用控制
策划、组织、原则化
重目的及商务
税费
衡量工程税费成本
策划、守法、原则化
重关系或变通
基于时间控制成本
年度期间
衡量单位工程或公司或部门年度内成本
总体策划，合理组织及过程控制
重记录及账务分析
月度期间
衡量单位工程或公司或部门月度内成本
组织协调，筹划周密与过程控制
重记录及账务分析
工作日单元成本
衡量单位工程或项目部或公司单个工作日成本
筹划周密，现场指挥与协调控制
以为工作日单元成本难以计量与管理
以公司定义成本
公司可变
衡量公司规模效益
组织设计，加强营销
挂靠转包扩大规模
现场可变
衡量现场管理成效
项目管理原则化
合同转嫁分包
不变成本
衡量项目现场生产成效
技术、商务、生产三位一体生产原则化
不顾质量恶性减少成本
基于实行阶段成本
预算成本
作为控制基准
公司知识积累
直接采用市场平均值
施工中成本
已完计量，未完测算
原始数据原则化管理
量价混淆报喜无忧
竣工后成本
衡量管理成效根据
项目管理原则化
书面文章死缠乱打
　　工程成本数据大体可分以上五个类别，各有其作用：一是基于工程产品自身成本，通过产品构成分析，锁定最基本产品单元;二是基于产品形成要素成本，通过产品构成要素分析，锁定最基本要素单元;三是基于时间延续成本，通过工程生产进度分析，锁定最基本时间单元;五是基于工程管理阶段成本，通过工程施工阶段分析，锁定最基本阶段单元;六是基于公司定义产品成本，通过产品构成成本性质分析，锁定最基本成本单元。
　　从表2可以看出，在以工程产品为对象时，许多管理人员往往不自觉地以为最细致或最科学“工作单元”分解，也即WBS是成本管理基本。但是由于工程产品自身连贯性及绝大多数“工作单元”难以原则化定型固定化，阐明“工作分解工作单元”不能作为施工成本控制根据，只能作为一种预算办法，即作为工程产品定价参照。
　　同步可以看出，“工作日单元成本”就是工程项目成本控制最基本目的。其理由就是，拥有固定生产流水线产品，其成本基本单元是每一种工艺点，而对于“分散生产、分散管理、分散市场”建筑工程，定格了每一种“工作日单元成本”，则建筑工程项目成本所有因素就可控制住了，也就能比较好解决长期存在困难“量价分离”难题。
　　难中之难——成本管理中量价分离。从表3可以看出，“量价分离”难题解决中，重要是两个棘手因素：一是材料种类多，其精确消耗量难以掌握;二是已竣工程可销售价格拟定，在公司中经常把自身定价与客户确认价值相混淆。或者是某些公司以为自身计价没故意义，又进一步影响公司内部对已竣工程成本，也即是产值确认。在以上因素综合伙用下，使“量价分离”不能有效贯彻。“量价分离”是工程项目成本管理基本，因而，必要以“工作日成本单元”作为项目管理出发点。
　　表3：成本管理中“量与价”难题
序号
成本量
应计价值
重要困难
1
劳务人工（人数或工日）
分类单价及总价
数量难计，价格好计
2
材料消耗量（重量、长度、个数）
分类单价及总价
价格好计，种类多，数量难计
3
机械设备（台班）
分类单价及总价
价格好计，种类少，但量难计
4
管理人员量（人数）
分类单价及总价
量好计，但计价以为繁琐
5
占用公司管理费用量
分类原则价格
难有清晰原则计量
6
已竣工程量或产值（描述相对困难）
已竣工程成本价值
受上述量价影响
7
已竣工程可销售量（描述困难）
已竣工程销售价格
把客户认定与公司计价混淆
　　原始数据——成本管理生命力所在。“工作日成本单元”管理贯彻又在于项目管理原始数据拟定与执行状况。没有真实原始数据，就不可以对工程成本进行有效管理，而过度复杂原始数据，一方面会增长项目管理难度，另一方面会遭遇上困难。因此原始数据类型及其管理是成本管理中非常重要一环(见表4)。
　　表4：项目管理工作日原始数据分类表
分类
基本内容
基本规定
当天分类成本消耗总量
A、管理费用
1、管理人员数/ 费用
按管理人员平均价值原则算
2、管理活动次数/费用
按招待接待商谈等平均价值原则算
B、人工费用
1、现场施工工人总数/费用
按工人工作日平均价值算
2、后勤服务人员总数/费用
按后勤人员工作日平均价值算
C、机械费用
1、提高设备总台班/费用
按相应台班费用原则算
2、水平运送设备总台班/费用
按相应台班费用原则算
3、其他辅助设备总费用
按相应费用原则算

D、材料费用
1、钢材用量/费用
按当期采购均价位或公司价格估算
2、砼用量/费用
按当期采购均价位或公司价格估算
3、木材用量/费用
按当期采购均价位或公司价格估算
4、其他材料用量/费用
按当期采购均价位或公司价格估算
E、其他费用
1、
按相应类型及费用原则算
2、
按相应类型及费用原则算
当天成本总耗量
当天报量=A+B+C+D+E
能算尽算当天耗量，得出当天成本报量
当天进度及已竣工程描述
精确表述核心线路发展，用数据描述工程实体完毕状况
以便商务人员依照描述对已竣工程进行估价计算
当天产值
当天已竣工程估价
按合同、有关政策估算已竣工程价值

当天材料管理状况
一、重要材料
1、当天钢材进场量/库存
由公司拟定应当纳入管理范畴重要材料类型及数量，以便监控
2、当天砂石进场量/库存
3、当天水泥进场量/库存
4、砼进场量
二、重要材料
1、
由公司拟定应当纳入重要材料管理范畴类型及数量，以便监控
2、
三、零星材料
1、核心零星材料
由公司拟定应当纳入核心零星材料管理类型及数量，以便监控
2、当天零星材料进场量/库存
总量
当天进场材料总价值/库存

　　注：1、材料耗用量种类多，数量难以精准，可只提供总体大体预计。
　　 2、当天材料进场总量必要精确汇集。
　　 3、材料人员寻常台账及进出凭证仍保持老式管理规定。
　　寻常项目成本管理——是基于成本原则管控。要搞好监控，必要拟定项目成本管理几项控制原则及基本办法，大体涉及如下十类：规定工程项目产品种类原则;工程项目规模分类原则;工程项目产品种类及规模仿定工程项目部组织机构相应类型;项目部组织机构中岗位配备及管理人员配备原则;各类工程项目现场暂时设施配备原则;现场施工管理人员工资、津贴、资金相应原则及管理办法;工程项目目的成本测算办法及原则;工程项目成本减少率测算办法及基本原则;工程项目目的责任承包管理办法及原则;项目管理寻常事务管控原则。
　　表5：项目成本控制基本内容
二个工作日数据
1、每天成本报量。通过每日状况报告将当天消耗人、机、材等所有费用进行计量。
2、每天已竣工程估价。对已竣工程价值，按合同拟定计价规则，进行预估。
比较精确地掌握每个工作日成本与产出，掌控每天管理风险
三个月度数据
1、当月成本共计。通过月度成本共计，修正每天成本也许误差，形成精准月度成本。
2、当月客户确认工程量。通过客户确认工程量掌握当月工程价值真实值。
3、当月工程项目成本及效益核算。拟定项目部当期真实效益及成本减少额，评估管理成效。
按照月度成本共计状况、客户确认工程报量状况，核算当期工程效益，掌握工程实际效益
六项经济指标控制
1、现场施工报量；2、已完产品估价；3、工程销售结算报量；4、工程收款回收控制；5、公司投入资金控制；6、项目成本及收益控制。
掌握施工报量、产品估价、结算量及资金量，保证公司收益
事项
基本规定
基本原则
1、施工报量应不大于已竣工程估价，当施工报量在已竣工程估价70%如下为正常，≥70%且≤100%时，为风险。或者当施工成本报量加上相应公司管理费摊入原则费用，不不大于已竣工程估价时，以相应比值拟定风险级别。
2、当施工报量≥已竣工程估价时，为严重风险。
3、在项目策划时，由公司针对不同项目管理需要设定不同风险管理值。
五大风险监控
1、进度风险——形象进度迟延五日以上，施工报量不不大于已完产品估价；
2、现场管理风险——持续20天施工报量不不大于已完产品估价；
3、结算风险——持续三个月已确认结算报量不大于已完产品估价；
4、资金风险——持续三个月项目资金回收不能满足资金筹划规定；
5、安全生产风险控制——依照季度、工艺及现场反映状况，按公司经验拟定。
以上风险监控值，可由公司有关部门设定风险原则值，以便参照。
其他监控
1、价格趋势与材料备料及劳动力准备方面监控；
2、备料筹划与进度筹划协调性监控；
3、劳动力与施工报量、已竣工程估价协调性性监控；
4、材料消耗与施工报量、已竣工程估价协调性监控；
5、劳动力流动性及已竣工程估价方面监控。
关于风险监控值，可由公司有关部门设定，并动态调节。

　　在表5所示工作基本上，进行寻常成本控制。防止成本管理偏差及风险，贯彻“每天监控、月度比照、量价清晰、风险掌控”。