资源描述
职等职级体系干部序列
一、基础概念及相关术语：
1、 工作分析，又称职务分析，是对某一企事业组织内部各岗位工作分析。即采取科学手段和技术，对每个职务同类岗位工作结构原因及其相互关系，进行分解、比较和综合，确定该职务岗工作要素特点、性质和要求过程。
了解这一概念要从以下多个方面入手：
（1） 工作分析主体是：工作分析者；
（2） 工作分析客体是：工作岗位；
（3） 工作分析对象是：岗位中工作内容、工作责任、工作技能、工作强度、工作环境、工作心理和岗位在组织中运作关系。
（4） 工作分析结果是：职务说明书。
（5） 工作具体形式或是职业、职务、职位（岗位）、任务和要素。
（6） 分析具体行为形式是调查、研究、分解、比较、综合、分类、排序、评价、统计、说明和描述。
（7） 工作分析活动实质：就是从不一样个人职业生涯调查入手，顺次找出工作职务、职位、职责、任务和要素过程，并由此确定工作内容范围、属性关系、繁简难易和所需资格条件。
2、 要素：是指工作活动中不便再继续分解最小单位。如从工具箱中取出工具、将夹具和加工件安装在机床上，开启机床，加工工件等均是工作要素。
3、 任务：即工作活动中达成某一工作目标要素集合。能够由一个或多个工作要素组成。如工人加工件、打字员打字全部是一项任务。
4、 职责：个体在工作岗位上需要完成关键任务和大部分任务。它能够有一个或多个组成。如打字员职责包含打字、校对、机器维修等任务。
5、 职位：也称岗位，指某一工作班制时间内某个人所担负一项或数项相互联络职责集合，职位和个人是一一匹配，也就是有多少个职位就有多少人，二者数量相等，比如，为了达成组织生产目标，必需搞好生产管理，包含：生产计划、生产统计、生产调度等，为此设置生产计划员、生产统计员、生产高度员和生产科长等职位。其中，生产计划员关键完成生产任务编制和监督实施任务，对生产计划质量负责；生产统计员完成生产信息搜集、分析、传输等任务，对生产信息正确性、完整性和立即性负责；生产调度员完成为实现生产计划而所需动态管理和控制任务，对高度有效性和立即性负责；生产科长完成生产管理各方面协调、指导、监督和指挥任务，对整个生产管理工作质量负责。
6、 职务：是指关键职责在关键性和数量上相当一组职位集合或统称。如副厂长（职务），能够由一组职位组成，如生产副厂长、供销副厂长、财务副厂长等。职务和职员并非一一对应，职务和职位并非一一对应，一个职务可能不止一个职位。
通常，职位和职务是不加区分。不过二者在内涵上是有很大区分。职位是任务和责任集合，它是人和事有机结合基础单元；而职务 则是同类职位集合，它是职位统称。职位数量是有限，职位数量又称编制；一个人所担任职务不是终生，能够是专任，也能够是兼任，能够是常设，也能够是临时，是常常改变；职位不随人员变动而变动，当某人职务发生改变时，是指她所担任职位发生了改变，即组织给予她责任发生了改变，但她原来所担任职位依旧存在，并不因为她离去而发生改变或消失。职位能够按不一样标准加以分类，但职务通常不加以分类。
7、 职位分类：指将全部工作岗位（职位），按其业务性质分为若干职组、职系、（从横向上讲）然后按责任大小，工作难易，所需教育程度及技术高低分为若干职级、职等（从纵向上讲）对每一职位给正确定义和描述，制成职位说明书，以此作为对聘用人员管理依据。
8、 职系：是指部分工作性质相同，而责任轻重和困难程度不一样，所以职级、职等也不相同职位系列。简言之，一个职系就是一个专门职业（如老师系列）。
9、 职组：工作性质相近若干职系总和而成为职组。也叫职群。中国现有27个职组，43个职系。
10职门
若干工作性质大致相近职组能够归划为一个部门，比如，行政部门、专业技术部门等，它是职位分类中最粗略概廓。
11、职级：指将工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相同职位划为现一职级，实施一样管理和酬劳。是分类结构中最关键概念。
12、职等：工作性质不一样，但其困难程度、职责大小、工作所需资格等条件充足相同，职级归纳称为职等。同一职等全部职位，不管它们属于哪一个职级，其薪金相同。
二者区分
一、 职级立足于工作深度。
专业素质决定职级，这点上参考大学老师职位设计，能够很好地说明这个问题，讲师、副教授、教授、硕士导师、博士导师等等。以学识为第一选考点，评定每个人工作职级，依据每个人不一样能力给不一样待遇。期望人能够有更高理想，向上动力，这或许就是职级设计基础点吧。
当然，在职级设计上，专业技能考量并不是唯一，尤其在企业中，我们需要要求更为广泛。我们要不仅仅是个人学识，更为关键是，我们期待每个人能够很好地和团体相处配合，期待能够有些人带动团体发展，期待有些人能够代表我们团体愈加好地进行外部交流。在企业综合要求下，这些被设计进入职级分布，以使得每个人知道自己地位、缺失、未来努力方向。
通常职级设计中，专业素质为第一考量点，其它企业工作要求为辅助考量点。比如：在满足了专业素质要求前提下，人际关系为下次职级晋升第二考量点，决定是否得以晋升。在第二考量点也满足前提下，评价第三考量点是否达成等等，能够评价一个人职级到底能够到多少，和为何还不能晋升。
以上初看来，职级能够无限排序，那么似乎全部些人全部能够用职级定位。但现实工作中，这不被赞同。原因在于，职级设计仍然有它不足。这一不足表现在，职级设计如上所说基点在于工作专业素质。而企业特点即决定了专业素质多样化，组成多变性。这点上职级就有所不能了。于是我们引入了职等这一概念。
二、 职等立足于工作跨度。
我们知道企业运行是一个需要多员多专业技能合作使企业产生经济利益过程。在一过程中，我们能够观察到一些人常常需要同时引导、指示或协调一些不一样工作间运作。这一行为产生，我们认为是工作出现了跨度所引发。那么跨度间距离，也就直接造就了职等间差距产生。
工作产生了跨度，从而对于应付处理工作跨度所要求对应能力，也就成为了职级晋升下一个职等职级考量点中一个极为关键指标。这么在职等晋升和职级晋升关键区分点就在于，处理工作跨度能力，而非唯一专业技能能力。
下面经过中国部分技术人员专业技术职务一张表格来说明职组、职系、职级、职等之间关系和区分，见下表：
职系、职组、职级、职等之间关系和区分
职级、职等
职组、职系
V
IV
III
II
I
员级
助级
中级
副高职
正高职
高等教育
老师
助教
讲师
副教授
教授
科研人员
助理工程师
工程师
高级工程师
试验人员
试验员
助理试验师
试验师
高级试验师
图书、资料、档案
管理员
助理馆员
馆员
副研究馆员
研究馆员
科学研究
研究人员
研究实习员
助理研究员
副研究员
研究员
医疗卫生
医疗、保健、预防
医士
医师
主治医师
副主任医师
主任医师
护理
护士
护师
主管护师
副主任护师
主任护师
药剂
药士
药师
主管药师
副主任药师
主任药师
其它
技士
技师
主管技师
副主任技师
主任技师
企业
工程技术
技术员
助理工程师
工程师
高级工程师
正高工
会计
会计员
助理会计师
会计师
高级工程师
统计
统计员
助理统计师
统计师
高级统计师
管理
经济员
助理经济师
经济师
高级经济师
农业
农业技术人员
农业技术员
助理农艺师
高级农艺师
新闻
记者
助理记者
记者
主任记者
高级记者
广播电视播音
三级播音员
二级播音员
一级播音员
主任播音指导
播音指导
出版
编辑
助理编辑
编辑
副编审
编审
技术编辑
技术设计人员
助理技术编辑
技术编辑
校对
三级校对
二级校对
一级校对
二、工作分析步骤
工作分析是对工作一个全方面评价过程，整个过程包含五个步骤：计划、设计、分析、结果、利用指导。
1、 计划：
（1） 确定工作目标和结果使用范围，明确所分析资料到底用来干什么，处理什么管理问题；提出原来任职说明书关键条款存在不清楚、模棱两可问题或对新岗位任职说明书提出拟处理关键问题。
（2） 确定所要分析信息内容和方法，预算分析时间、费用和人力；
（3） 组建工作分析小组，分配任务和权限。（工作小组通常由工作分析教授、岗位在职人员、上级主管等参与）
2、 设计：
（1） 明确分析客体，选择分析样本，以确保分析样本代表性和经典性；
（2） 选择分析方法和人员。人员选择关键由经验、专业知识和个性品质等来决定；
（3） 作好时间安排，制订分析标准；
（4） 选择信息起源。（工作者、主管者、用户、分析教授、词典、文件汇编）
3、 分析，搜集、分析、综合所取得信息资料。包含四个方面分析：
（1） 工作名称分析：工作特征分析和概括、名称选择和表示；
（2） 工作规范分析：工作任务、工作责任、工作关系和工作强度分析；
（3） 工作环境分析：包含物理环境、安全环境和社会环境分析；
（4） 工作条件分析：必备知识、经验、技能和心理素质分析。
具体工作包含：仔细审核、整理取得多种信息；发明性分析、发觉相关工作和工作人员多种关键成份；归纳总结出工作分析必需材料和要素。
4、 结果：
工作分析结果表述，有五种形式：
（1） 工作描述，关键是对工作环境、工作要素及其结构关系说明；
（2） 工作说明书，关键是对某一职位或岗位工作职责任务说明；
（3） 工作规范，关键以职位或岗位内工作方法、内容及范围说明，包含完成工作操作方法方法和工具设备、职位之间相互工作关系，但不一定包含责任、权限、和资格要求。
（4） 资格说明书，关键是对某一职位或岗位任职资格说明；
（5） 职务说明书，关键是对某一职务或某一职位工作职责权限及其任职资格等其它内容全方面说明。
5、 利用：
经过工作分析，将职位划分为不一样类别和等级，为进行人力资源管理各项工作提供基础和依据。
三、工作分析作用和意义
工作分析是整个人力资源开发和管理奠基工程，其作用和意义表现为以下几点：
1、 工作分析是整个人事管理科学化人基础；
2、 工作分析是提升现实社会生产力需要；
3、 工作分析是企业现代化管理客观需要；
4、 工作分析有利于实施量化管理；
5、 工作分析有利于工作评价、人员测评和定员定额和人力计划和职业发展科学化、规范化和标准化。
6、 对于劳感人事管理科研工作者而言，工作分析也是不可缺乏。
四、工作分析内容
（一） 岗位责任
岗位责任通常经过对不一样任务进行简练、明了和直观描述来提醒，是工作分析内容关键部分。
岗位责任对职员所作每件事全部有所反应，并努力争取正确，而不是模棱两可或想当然。它应该包含工作全过程，即使是偶然事件也应统计在案。岗位责任在描述时要注意以下几点：
1、 用主动性功效词来描述；
2、 使用专业术语；
3、 写好开场白；
4、 统计任务；
5、 注意任务排列次序；
6、 刻画任务质量和数量要求
（二） 资格条件
资格条件分析内容包含：知识；工作经验；智力水平；技艺和正确性；体力要求。
1、 知识，包含岗位工作过程上包含到基础知识、专业知识及相关知识。
2、 工作经验，是指从实践中得来相关设备、机器、原材料、工具、工艺、程序待方面知识或技能。是圆满完成工作所必需。分析工作经验时要考虑原因有：
（1） 依据工作性质做出决定和性质；
（2） 管理关键程度；
（3） 工作人员实践经验浓度和广度，经验是理论上还是实践上；
（4） 经验取得路径，是实践工作中得来，从教育或培训中得来，还是二者兼而有之；
（5） 工作中是否需要书面指令，职员是否要服从书面指令；
（6） 工作中是否需要机器人维修、装卸设备方面知识；
（7） 工作中是否会用到数学，什么类型；
（8） 工作中是否要用到特定方法；
（9） 需要什么工具或仪器；
（10） 要用到哪些原材料，工作人员需要有哪些相关知识；
（11） 工作人员是否要对工具或其它设备保养负责，她们需要哪些相关知识；
（12） 工作人员是否需要进行检验和查对，她们需要哪些相关知识；
（13） 工作人员是否要知道她下属工作。
3、 智力水平，包含到头脑反应、注意力集中程度和计划水平等方面。智力水平大致有四种类型：
（1） 判定能力；
（2） 应变能力；
（3） 独创能力；
（4） 敏感能力。
4、 技术和正确性，包含到工作要求速度和正确程度所需要手工或操作能力。这两个相关原因有更为细致区分：
（1） 技艺指要求速度立即性和灵敏程度，和视觉及其它器官反应相关。
（2） 正确性指生产产品、调配设备正确程度。
5、 体力要求，指工作本身对工作人员体力方面压力。
（三） 工作环境和危险性
工作环境和危险性，是指完成工作任务时特定环境及危险性，这两个原因有亲密关系，但要分别给予考虑。
1、 工作环境不能由工作人员来支配，工作环境会影响到工作人员和体力或脑力健康，工作环境会决定工作所需要特定人。
2、 2、危险性是指体力活动或荼环境对工作人员可能产生危害。它包含身体损伤和职业病。下面是某银行贷款助理员工作描述和工作说明，同学们可参考本说明，对自己所从事工作或所熟悉工作进行分析，并写出对应工作描述和工作说明。
职等职级岗位对照表
单位
岗位
职等职级代码
单位
岗位
职等职级代码
单位
岗位
职等职级代码
集团企业
总裁
1A
下辖企业
行政经理
4B
集团企业
保安
7B
集团企业
副总裁
1B
集团企业
系统工程管理
5A
集团企业
保洁
7B
集团企业
财务审计部总监
2A
下辖企业
车间主管
5A
集团企业
人力资源部总监
2A
下辖企业
技术主管
5A
下辖企业
总经理
2A
集团企业
财务审计人员(助理级)
5B
下辖企业
副总经理
2B
集团企业
人事助理
5B
集团企业
派驻子企业财务经理
3A
集团企业
行政助理
5B
集团企业
财务审计人员(经理级)
3A
下辖企业
总监助理
5B
集团企业
人事经理
3A
下辖企业
会计
5B
集团企业
行政经理
3A
下辖企业
二手车专员
6A
下辖企业
2S店责任人
3A
下辖企业
市场专员
6A
下辖企业
销售总监
3A
下辖企业
出纳
6B
下辖企业
售后服务总监
3A
下辖企业
人事专员
6B
下辖企业
用户关爱总监
3A
下辖企业
行政专员
6B
下辖企业
市场总监
3B
下辖企业
展厅接待员
6B
集团企业
财务审计人员(主管级)
4A
下辖企业
用户关爱员
6B
集团企业
人事专员(主管级)
4A
下辖企业
电话接待员
6B
集团企业
行政专员(主管级)
4B
下辖企业
广告专员
6B
下辖企业
展厅经理/零售经理
4B
集团企业
保安责任人
7A
下辖企业
服务经理
4B
集团企业
保洁责任人
7A
下辖企业
配件经理
4B
集团企业
厨房责任人
7A
下辖企业
市场经理
4B
集团企业
厨房工作人员
7B
职等职级薪酬评定措施（暂行）
第一章 总则
一、为科学、规范企业薪酬管理制度，建立当地域有竞争力劳动酬劳水平，激励职员用劳动发明价值，经董事会研究决定，制订本措施。
二、本措施适适用于集团企业及下辖各企业无量化绩效考评职员（和业绩挂钩量化绩效考评类职员另行制订相关制度）。
三、以“公开、公平、公正、民主”为评定标准，以职员工作业绩、工作效率、敬业精神、忠诚度、团体精神、实施力为评定关键参考依据。
四、职员薪酬参考评定职等职级发放。
第二章 职等设定和评定
五、职等 共分为1-7个等级，从高到低排列分别为决议层、高层管理、中层管理、基层管理、职员、职员。各等级对应职务以下：
（1）7等指集团总裁、副总裁。
（2）6等指各企业总经理、副总经理；集团职能部门总监。
（3）5等指各企业部门总监、分支机构责任人；集团企业职能部门经理及派驻各企业财务经理。
（4）4等指各企业部门经理；（5）3等指各企业技能类职员；包含会计师、网络软件工程师、网络硬件工程师、设计师等。
（6）2等指部门专员。（7）1等指后勤类职员。包含驾驶员、保安、保洁员、食堂工作人员等。
六、职等按职员各自工作岗位对应评定。
第三章 职级设定和评定
七、职级设定 每个职等分为1-10个职级不等，具体以下：
（1）7等不分职级；
（2）6等职级范围在1-5级间；
（3）5等职级范围在1-5级间；
（4）4等职级范围在1-10级间；
（5）3等职级范围在1-10级间；
（6）2等职级范围在1-10级间；
（7）1等职级范围在1-6级间；
八、职级评定按评定要求时间举行，不得在评定时间要求外对同一职员数次进行评定。
九、职级标准上每次评定一个等级，优异评两个等级，评级不得超出两级以上。
十、职员在其岗位等级已达成本岗位最上限，不再上调等级。
十一、评定依据见附件《职员职级年度考评表》。年度考评90分以上为优异，职级晋二级；80-90分为良，职级晋一级，60-80分为通常，维持原职级，60分以下为不合格，可选择职级降1-2级或解聘。
第四章 评定组织和评定步骤
十二、评定组织：
评定组织组员由集团企业董事会组员、人力资源部和各企业中层管理以上人员组成。
十三、评定步骤：
◆高层管理人员由集团人力资源部组织，董事会组员参与评定，评定结果报集团企业人力资源部立案。
◆中层管理人员由集团企业人力资源部和各企业总经理评定，评定结果报集团企业人力资源部立案。
◆基层管理人员由总监评定，经总经理审批后报行政部立案。
◆职员由部门经理评定，经总监或总经理审批后报行政部立案。
◆职员：由行政部负责评定，报总经理签批后实施。
第五章 评定时间
十四、评定时间分为定时和不定时，其中定时评定指年度评定，每十二个月三月份由集团企业和各企业行政部负责组织实施，适适用于企业全部职员。
十五、不定时评定适适用于职员试用期和取得特殊贡献职员，试用期评定结果为职员入职第十二个月职级认定。特殊贡献评定针对职员为维护企业利益、形象及工作取得集团企业和以上等级奖励。
第六章 附则
十六、本措施由集团企业人力资源部负责解释。
十七、本措施于二0一0年十月开始实施
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