责任成本管理体制及流程概述模板.doc

目 录第一章 责任成本管理体制及步骤1、相关责任成本管理2、责任成本管理特点3、责任成本管理管理体制4、责任成本管理运行步骤第二章工程成本评定测算1、工程直接成本测算评定2、工程间接费测算评定 第三章 项目部工程责任预算分解1、责任主体和责任层次确实定2、各责任区责任范围3、项目部责任预算编制第四章 责任成本管理过程控制1、 施工方案预控2、 工程数量控制管理3、 物资材料控制管理4、 机械设备控制管理5、 外部劳务管理6、 验工计价管理7、 间接费控制管理8、 项目动态调整资金控制管理9、 工程项目资金控制管理第五章 责任成本会计核实措施1、责任成本会计核实职能2、责任成本核实范围和方法3、责任成本核实台帐4、责任成本核实帐务处理第六章 成本分析及利益兑现1、成本分析2、经济利益兑现第一章 责任成本管理体制及步骤一、相关责任成本管理责任成本管理是现代企业管理一个关键组成部分，是把“责任”和“成本”这两个专题巧妙地结合起来一个科学核实形式，宗旨是达成在确保合理工期、设计质量前提下，以最少投入换取最大经济利益，实现企业增效、职员增收目标。它是一项贯穿施工全过程进行管理工作，须由全员参与、全方位、全过程实施。二、责任成本管理关键特点1、综合性：责任成本管理集预算管理、定额管理、财务管理、会计核实等管理措施于一体，含有很强综合管理职能。2、全员性：责任成本管理包含部门多、人员广，需各业务部门紧密配合。3、可控性：责任成本管理以成本可控性来划分责任，以责任范围来确定职权，以完成责任预算总额和责任盈亏来兑现经济利益，使得责任主体责任、职权和利益紧密结合。4、双向性：责任成本管理基础是责任预算，而责任预算是单位工程量中数量和单价组成，所以责任成本管理更多是数量和价格双向管理。三、责任成本管理管理体制要形成完整责任成本管理体系，首先须建立健全组织机构，完善管理体制，明确责任分工。依据二十二局集团企业现有机制，责任管理体制暂分为三级：1、集团企业：既为责任成本宏观管理层又为局直属项目责任成本管理控制管理层。组织确定全局责任成本管理措施，编制企业内部定额及取费标准并定时进行修订，检验指导所属各单位责任成本管理工作开展情况，并对各单位关键项目标责任成本情况按季度汇总上报集团企业主管领导，同时定时对各单位责任成本管理工作开展情况在全局内进行通报。对局直属实项目进行项目评定并负责对项目部责任成本管理工作进行考评和兑现奖惩。 2、各子（分）企业：为责任成本管理控制管理层。制订具体责任成本管理措施，指导下属单位责任成本工作，进行项目评定，依据需要，帮助下属单位责任成本预算编制、制订适应责任成本管理需要内部工资单价、台班单价、间接费取费标准等，指导下属单位签定责任预算承包协议，根据局集团企业要求定时上报责任成本管理报表。3、项目部：为责任成本管理操作层。负责本项目责任成本管理工作组织实施。在企业具体指导下制订本项目部责任成本实施细则，健全多种规章制度，制订实施性施工组织设计，优化施工方案，划分责任中心，编制责任中心预算，和责任中心签定责任预算承包协议，立即办理验工计价，正确归集成本费用，定时考评责任中心责任预算实施结果并进行考评兑现，根据企业要求定时上报多种责任成本管理报表。以上三个层次管理均应设对应责任成本管理职能部门，（项目部职能部门可由计划部门兼任）同时必需加强集团企业对子（分）企业、子（分）企业对项目部责任成本管理工作监督、检验及指导。四、责任成本管理运行步骤在实际操作过程中，责任成本管理运行基础步骤为：1、由企业成本核实职能部门对项目进行工程成本测算评定，评定包含工程直接成本测算和间接成本测算。2企业依据测算结果确定该项目应收利润并据此和项目部签定施工承包协议书，确定上交指标。3、项目部为责任成本管理操作层，项目经理是责任成本管理第一责任人，并指定专员牵头负责成本核实管理具体实施，划分各职能部门责任。4、项目部依据和企业签定施工承包协议对总价进行二次分解到各责任中心和基层单位，并和各级责任人签定责任协议。5、项目部在施工过程中对责任单位和责任人依据各自责任范围进行全程动态控制。6、动态调整责任预算7、责任利润奖罚兑现。8、企业依据项目部上交情况对项目部进行考评并兑现奖惩。第二章 工程成本评定工程中标后，由企业成本核实职能部门到施工现场，依据工程实际情况，对工程直接成本和间接成本分别进行测算评定，以此确定项目上交企业管理费百分比。一、工程直接成本测算评定工程直接成本是根据实施性施工组织设计和工程所在地价格水平，应用企业内部定额和费用计算标准计算直接用于工程主体费用。测算依据关键是：1、现场调查。评定前首先应进行现场调查，将影响成本多种原因，包含施工规模、协议条件、工程难易程度、技术含量高低和施工地域地理、自然、气候、人文及周围环境原因等全部纳入现场调查范围。2、市场调查。经过市场调查，获取相关信息数据资料是正确分析估计目标成本关键步骤，关键包含：工程材料、设备价格、当地人工价格、当地运杂费市场物价走势及对成本影响；对采取新技术、新工艺、新材料可能性和对成本影响；对甲方建设资金起源及组成、资金到位情况及外币汇率风险对成本影响等。3、实施性施工组织设计。依据现场实际情况和制订合理有利于降低工程成本实施性施工组织设计，在确保工期、质量、安全前提下，使成本支出最小化。4、甲方核定施工图纸。5、甲方制订计量支付相关要求。6、和第三方达成相关协议。7、企业内部定额和取费标准。企业内部定额作为集团企业实施责任成本管理内部统一定额，是核实依据。适适用于铁路、公路、市政等相关工程项目标新建和改、扩建工程核实。8、上交多种税金百分比。依据以上编制依据，根据预算编制标准，测算出工程直接成本。二、间接费测算间接费包含各工程项目部为组织和管理工程施工发生全部支出，包含管理人职员资、工资附加费、劳动保险费、失业保险费、住房公积金、劳动保护费、办公费、差旅费、业务招待费、检验试验费、监理费、工程前期投入费、利息支出和其它费用等。间接费测算可分以下几部分进行：1、和人员编制、工资总额相关项目，由劳资部门提供上年平均职职员资和工资附加费、社会保险基金缴纳标准计算。包含管理人职员资、工资附加费、劳动保险费、失业保险费、住房公积金、工伤保险费等。2、和固定资产规模相关项目，由固定资产管理部门帮助测算。包含行政用固定资产折旧费、修理费、燃料费、过路费、财产保险费、水电费、低值易耗品摊销等。3、和本行业要求相关项目，按行业制度实施包干总量测算。包含业务招待费、办公费、差旅费、劳动保护费等。4、和地域政策、当地情况相关项目，由相关部门依据实际情况测算。包含土地使用费、房租费、环境保护费、排污费等。5、和工程项目相关项目，按估计发生额测算。包含监理费、前期投入费、检验试验费、利息支出等。测算格式见间接费用测算表对工程直接费和间接费测算结果根据项目评定附表形式填报。进行工程成本测算评定人员必需坚持实事求是标准，对项目标评定努力争取做到全方面、客观。评定结果立即上报企业成本管理领导，经企业成本管理领导小组讨论经过后，确定出该项工程合理利润指标，据此和项目部签定施工承包协议，确立责任主体，明确责权利关系，并制订对应奖罚方法，以激励项目部超额上交管理费。费用组成： 直接成本核定工程成本 间接成本协议总额 税金上交企业费用第三章 项目部责任预算分解一、责任主体和责任层次确实定明确责任主体是搞好责任成本管理关键。责任成本是责任和成本两个主体有机统一，实现责任和成本有效链接是责任主体。“谁签协议谁负责，谁负责谁负担”。各单位行政主管是单位负责成本关键责任人。项目部和企业签定施工承包协议后，项目经理即对责任成本工作负全责，是责任成本管理第一责任人。即：项目经理首先要同企业签定内部承包协议，同时还必需组织项目相关人员依据工程实际编制项目责任预算并逐层向下分解细化。由此组成项目部责任成本控制体系。每个项目部必需建立以项目经理为首，各分管领导分工负责，全员参与，全过程进行控制责任成本管理体系。因为每个项目标情况不一样，责任中心划分方法可有所区分。通常情况下：项目经理为第一责任层，项目部费用中心（项目部职能部门组建而成）和成本中心为第二责任层，具体各成本中心和费用分中心为第三责任层。三、项目部责任预算编制责任预算是项目部核定给施工生产单位和各责任中心责任成本最高限额，是对各施工生产单位和各责任中心进行绩效考评和衡量依据，也是各施工生产单位和各责任中心能够估计和计划、计量和统计、调整和控制目标成本。项目部责任预算是在和企业签定了施工承包协议后，于项目开工之前编制。责任成本预算编制得是否合理，决定了责任成本核实工作成败，是责任成本核实关键。（一）、责任预算编制分工 责任预算编制由项目部成本部负责，财务、技术、物资、设备部门做好配合工作。（二）、责任预算编制内容责任成本预算编制包含自工程投标到工程完工结算所发生全部成本费用。其中工程预算部分应根据责任预算编制标准，编制项目总责任预算和分项工程责任预算，同时生成责任预算汇总表、分项工程预算表、单价组成表、工、料、机汇总表及工程数量清单等报表；间接费开支根据核实开支费用内容及标准列出明细。（三）、责任预算编制标准1、立即性：项目部对各责任中心责任预算必需在工程开工前编制完成。到一部分图纸编制一部分责任预算，做到责任预算必需在每部分工程开工前完成。2、可控性：责任预算编制以各责任中心对成本控制能力为前提，凡责任中心能够控制成本项目，均应列为责任预算内容。对于该责任中心不可控制成本，应作为另一责任中心或上一责任层责任预算内容。对于责任中心非人力原因能够控制而实际发生成本和不需要成本支出项目，上一层次责任中心应该把预算费用留在本责任中心，不可把这些费用发生作为责任中心责任范围。3、一致性：在确定各责任中心定额数量和责任单价时，要公平合理地明确定额数量和单价所包含和不包含内容，必需确保责任预算内容和其负担责任相一致。4、动态性：责任成本一经确定，除非发生设计变更，通常不再变动；但对国家和上级调整职职员资、增加多种政策性补助等，因为包含到基层职员切身经济利益，所以上一层责任中心应对所属各责任中心责任预算立即进行调整。（四）、责任预算编制措施责任预算编制是在项目部优化了工程各部位施工方案后，参考第二章工程成本测算评定依据具体编制。关键做法：1、施工方法确实定。施工方法是施工方案关键内容。施工方法一经确定，生产要素配置只能满足她需要。项目部应由总工程师和技术部门牵头，计划、物资、设备部门配合，在满足工期、质量前提下，比照多个施工方法，依据对应单价，计算出每种方法经济投入，作出经济比较，最终确定出最低成本施工方法。2、劳、材、机等多种单价确实定、物资材料直接组成工程实体，是工程成本关键关键组成部分，降低材料成本是节省成本关键手段。除由甲方招标确定关键材料外，其它材料在厂家选择之前首先要进行市场调查。调查关键是所需材料在当地域供货地点、供货价格、运输方法、供货地至工地道路情况、多种材料运输单价及材料运至工地料场前杂费等。依据调查结果，本着公开、公平、公正标准进行公开招标。做到集体确定材料采购价格，严禁在材料采购中暗箱操作，在确保原材料质量，确保工程进度前提下，确保物资价格市场最低价。调查要做好原始统计，并分类归集整理，建立台帐。物资材料调查可由项目部材料部门关键负责，计划部门帮助。、电力价格确实定对电力情况调查，关键是地方电力资源、供电能力、供电地距施工地点距离，电力输送途中损耗，供电地电价，损花费用等，依据调查情况确定有功电价，和采取项目部自发电价格进行对比，在满足施工条件情况下，确保电价最低。电力价格调查可由项目部计划或物资部门负责。、机械费确实定机械台班预算价格实施集团企业企业定额附录施工机械台班定额，按调查价进行燃料、动力调差。、劳动力及工资确实定劳动力和工资情况调查关键是施工地域产业结构，既施工地域产业结构劳动力起源，有没有剩下劳动力，能否在用工高峰期为企业或项目部提供用工，在结合企业定额分析基础上结合当地工资水平，经过多方比较，确定最合理、最经济劳务单价。劳动力和工资情况可由项目部劳资部门负责，计划部门配合。、运杂费确实定材料按工程所在地最低运费标准和调查实际运距里程计算运杂费单价，列入材料预算单价中，不单独计列。3、工程数量确实定工程数量增减直接影响工程成本增减，所以，必需正确计算工程数量。工程施工图纸抵达后，项目部首先要组织技术部门人员对施工图进行复核，计算出理论工程数量，然后组织技术及测量人员对项目工程量进行实测，依据责任中心划分确定各中心实际工程数量，工程数量节余量归项目部动态调控基金。工程数量计算可由项目部技术部门负责，计划部门配合。核实工程数量需报项目部领导进行审批。4、定额选择企业定额说明、企业内部定额作为中铁二十二局集团企业实施成本管理内部统一定额，是编制责任预算依据。企业定额是局企业定额小组经过本局若干个比较大有代表性公路、铁路项目标施工数据统计同时参考交通部、铁道部及其它定额标准编制而成。、企业定额根据合理施工组织和正常施工条件编制，定额中所采取施工方法和工程质量标准，依据国家现行建设工程施工技术及验收规范、质量评定标准及安全操作规程取定，除定额中要求许可换算者外，均不得自行变更定额。定额中工程内容，均包含定额项目标全部施工过程。定额内除扼要说明施工关键操作工序外，均包含准备和结束、场内操作范围内水平和垂直运输、材料工地小搬运、辅助和零星用工、工具及机械小修、场地清理等工作内容。、企业定额中材料、成品、半成品消耗量均按合格产品编制并已包含场内运输及操作损耗，编制责任成本预算时不得另行增加。其场外运输损耗、仓库保管损耗和因为材料供给规格和质量不符合定额要求而发生加工损耗，应在材料预算价格内考虑。、定额中各项目标施工机械种类、规格、型号按现行实施标准做了部分调整，当实际施工采取规格、种类和定额不一样时，除定额另有说明外，均不得换算。同时定额中施工机械台班消耗，已考虑了工地合理停置、空转和必需备用量等原因。、定额中混凝土、钢筋混凝土、砂浆中水泥用量，均按中粗砂编制，当采取细砂时，每立方米混凝土水泥用量增加4%或按试验室配合比调整。当设计采取混凝土、砂浆标号和定额所列标号不一样时，可按配合比表进行换算。当实际施工配合比材料用量和定额配合比用量不一样时，通常不得调整。、定额中仅列关键材料和关键机械台班用量，零星材料和小型机具列入“其它材料费”和“小型机具使用费”，以元表示，使用时不得调整。、定额中摊销和周转性材料均按部颁标准计入，但考虑在实际施工中有些摊销及周转材料为外部租赁，在附后表中将模板及脚手架子目进行了分解。5、其它直接费计取使用企业内部定额标准上不计取其它直接费。如有些特殊情况必需计取其它直接费，按下列方法计列：、冬季施工增加费：按实施性施工组织设计安排在冬季施工工程项目，以划定工程所在地域气温区类别及取费标准计列。冬季施工增加费费率表及冬季施工气温区划分表可参考部颁定额预算编制措施并按下列近似公式计算：冬季施工增加费=某项工程定额直接费（冬季施工工程量/该工程总工程量）冬季施工增加费率、雨季施工增加费：根据施工组织设计，安排在雨季施工工程项目，以划定雨量区类别及取费标准计取雨季施工增加费。雨季施工增加费率表及雨季施工雨量区及雨季区划分表可参考部颁定额预算编制措施实施。计算方法同雨季施工增加费。、夜间施工增加费：夜间施工增加费系依据施工组织设计安排和合理施工进度要求，必需在夜间连续施工而发生工效降低、夜班津贴和相关照明设施而增加费用。其费用按夜间施工工程项目标定额直接费之和0.5%计取。、高原地域施工增加费：指在海拔m以上高原地域施工时，因受气候、气压影响，致使人工、机械效率降低而增加费用，以定额工费、机械费之和乘以表列系数计算。、原始森林地域施工增加费：指在原始森林地域施工，因为受气候影响，其路基土石方工程应增加费用，按其定额工天和机械台班量分别增加30%计算。高原地域施工增加费海拔高度（m）定额增加幅度工天定额机械台班定额-300010173001-400020324001-50003050、沿海地域工程施工增加费：指工程项目在沿海地域施工受海风、海浪、和潮汐影响，使人工、机械效率降低等所需要费用。结构物、技术复杂大桥、钢桥上部工程定额直接费之和按0.15%计取。、行车干扰工程施工增加费：系指因为边施工边维持通车，受行车干扰影响造成局部停工或防碍施工而使人工、机械效率降低而增加费用。该项费用应分别按铁路工程、公路工程受行车影响部分工程定额工天、机械台班量和表列费率计算。铁路工程行车干扰施工增加费每昼夜行车对数（对）工天、机械台班定额增加幅度（%）6及以下07-181319-362937-604261-805581以上65公路工程行车干扰工程施工增加费费率表（%）工程类别施工期间平均每昼夜双向行车次数（汽车兽力车累计）51-100101-500501-10001001以上人工土方5.528.2911.0513.81机械土方2.454.897.349.78汽车运土2.635.267.8910.53人工石方5.247.5710.512.8机械石方2.454.817.499.63高级路面1.311.972.633.28结构物1.291.932.583.22结构物1.241.872.493.116、责任预算编制责任预算编制依据费用可控标准，根据费用组成份成本中心责任预算编制和费用中心预算编制两部分，以工点或分部、分项工程作为编制单元。成本中心和费用中心之和和企业评定总额差额放入项目动态调控基金中心。、成本中心责任预算编制成本中心责任预算以由项目部经过方案优化和实测后细目工作量和项目部调查确定材料采购价格为依据编制，由外部施工队预算和内部施工队预算组成。外部施工队责任预算根据费用组成划分，分为直接费和其它间接费两部分。 人工费 直接费 材料费（含运杂费）外部施工队 机械使用费责任预算 其它直接费 临时设施费 其它费 大型施工机械进出场费 外部施工队责任预算中关键材料（钢材、水泥、火工品、钢轨、道岔、商品砼等）假如不包含在承包单价中，对应材料费由物资中心负责控制。外部施工队假如实施清包工费承包形式时，其预算人工费、其它间接费由外部劳务承包，材料费、机械费从单价中分出来，作为物资中心和机械设备中心承包内容。内部队责任预算编制 内部队责任预算编制基础视同外部施工队伍，分内部成建制队和自带劳务队两种形式。和外部施工队区分以下：工资：成建制队按内部实际定员生产人员责任工资平均水平、施工期平均人数和负担各工序施工任务总体工期安排计算责任工资控制总额。责任工资控制总额和预算定额人工费差额部分增列责任预算生产人职员资差。属自带劳务承包形式，按参与自带劳务内部职员数和负担各施工任务总体安排，给一定工资补助，由内部承包责任人自主分配，项目部不再负担此部分人员工资。材料及运杂费：同外部施工队相同。机械使用费：成建制队施工机械使用费中大修、折旧费由设备和财务部门根据要求确定指标，可划入机械设备费用中心责任范围。其它同外部施工队。其它间接费：成建制内部队按管理人员定编单独编制其它间接费预算，以单独一笔费用计入内部责任预算总额，不反应在单价中。自带劳务仅对内部职员考虑工资补助，不再另取其它间接费。成本中心只对预算范围内工、料、机数量和工程数量负责，按工、料、机预算价格实现数量节超费用，为成本中心绩效，对因价格原因实现成本节超不负责。编制内部机械队责任预算时，因大修、折旧费为成本中心不可控费用，所以可将此部分费用从责任预算中分解出来，由项目动态调整基金中心负责提取上交。、费用中心责任预算编制费用中心按该中心负担工作内容和项目部要求编制责任预算。通常情况下：技术中心：对外计量数量节超、变更设计引发数量改变或因为技术交底失误造成损失等负责，责任预算总额基数为零。计划中心：对责任预算单价和对外计价单价差形成价差额、从甲方索赔费用等负责，责任预算总额基数为零。物资中心：对材料实际购入价和责任预算单价形成材料成本差异负责，通常责任预算总额基数为零。但对于项目部统供材料（未包含在施工预算中材料费），由物资中心负责，限额供料。机械设备中心：由项目部直接使用机械设备费用（自有和租赁）、项目部对外租赁机械设备预算收入之和形成总值为该中心责任预算总额，对实际收支差异负责。财务中心：对可控项目部管理费开支负责。项目部动态调控资金：施工承包协议总额和项目部各成本中心和费用中心责任预算总额形成预算差额可命名为项目动态调控基金，关键由优化施工方案及工程量节余、多种单价节余和其它不可控费用（包含间接费、临时工程费、折旧费、大修费、税金）组成，由项目长及各职能部门（责任成本管理领导小组）共同掌握，用于责任预算调整及其它支出等。、待分配责任预算：因为施工图纸未到或其它不确定原因造成暂不能分配责任预算，不属于调控范围，不作为项目调控资金组成部分，应单独计列。7、责任承包协议签定 责任预算编制完成后，项目部要依据局集团企业对协议签定相关要求立即和各成本中心签定内部施工承包协议，为了避免争议和便于成本管理，内部施工承包协议必需为单价承包。同时依据费用中心责任范围，和费用中心签定责任协议。第四章 责任成本管理过程控制一、施工组织设计方案预控把握施工方案控制关键点，抓住成本控制关键，是项目管理一直处于受控状态关键。有了一个好方案预控才能实现一个好成本预控，方案预控要以成本预控为前提，成本预控要以方案预控为基础。项目部要重视施工组织方案、技术方案编制和审查工作，建立施工方案逐层优化和审查制度，从节省成本角度做好多方案优化对比。施工组织方案编制标准1、本着在确保质量、工期前提下，以最少投入换取最大经济利益为目标。2、依据承建工程项目内容，分清主次，突出重难点，因地制宜，合理安排施工次序和工艺步骤，统筹安排各单项工程进度。3、充足利用现有设备，做到配套、实用。4、合理安排冬、雨、夜施工。5、尽可能采取中国、外优异成熟施工技术和科学管理方法。二、工程数量控制管理工程数量增减和工程成本费用增减成正比，对工程成本控制起着决定性作用。工程数量逐层确定和经济关系 项目部以实施性施工组织设计为前提，由总工程师牵头组织技术人员对施工图进行会审，计算出理论工程数量后，对现场进行实测，确定实际工程数量，分解到各责任中心。二者之间差额归集到项目部动态调控基金中心。各责任中心依据各自实施性施工组织设计施工，以实际完成工程数量确定本中心工程数量。同意各责任中心工程数量和实际完成工程数量之间差额形成各中心利润。项目部和责任中心工程数量必需由对应工程技术主管审核同意。2、工程数量动态管理项目部根据责任预算动态管理标准，对责任范围之外工程数量改变要立即地调增或调减责任中心实际工程量，并对应增加或降低责任预算。对责任范围之内工程数量改变或因为本身责任增加工程数量不予调整责任预算。因为变更设计造成工程数量增加，项目部不管甲方是否同意，全部要立即对责任中心工程数量进行调整而且立即地向建设单位提出变更。技术部门是工程数量控制关键部门，控制工程数量节余形成项目动态调控基金，最终转化为责成本节省额，根据要求兑现技术人员奖励。成本中心对工程数量控制，关键就是发生工程量变更增加时，从本身利益出发要求项目部追加本中心责任预算，同时立即为项目部技术部门向建设单位申请变更提供正确信息。所以，成本中心在施工过程中，当工程数量发生改变时要立即汇报并做好基础资料整理签认，为变更责任预算提供依据。3、工程数量台帐建立设工程数量总台帐和各成本中心分台帐，总台帐和分台帐之间数量是平衡。设置台帐要反应出工程数量变更情况。工程数量台帐要定时提交计划部门方便进行验工计价，同时提交财务部门并依据台帐设置定时对责任盈亏进行分析。台帐设置可参考附表格式三、物资材料控制管理物资材料直接组成工程实体，是工程成本关键组成部分，搞好物资管理是节省成本有效路径。为确保材料质量及降低材料成本，项目部应对除甲方供给材料外用量较大材料实施统一管理。1、物资材料管理步骤 项目部物资材料管理控制步骤关键有三个：采购、保管、发料。对于物资采购步骤来说，关键对材料价格和运杂费控制。对于物资保管步骤来说，关键是保管费用控制。对于发料步骤来说，关键是对物资数量进行控制。2、物资材料采购过程中价格控制、制订采购计划 由技术部门和依据实施性施工组织设计、工程细目工程量、工程预算计算出各部位所需物资材料用量和结合施工进度安排编制出物资使用计划提交给物资部门，由物资部门据此制订物资采购及加工计划。、成立招标小组项目部物资材料招标小组应由项目部物资部门牵头，项目部领导、技术、计划、安质等多部门参与，形成集体确定材料价格，严禁物资材料在招标采购中暗箱操作，在保质保量前提下，确保材料最低价。、组织材料招标根据第二章第一条中要求，物资部门首先要对市场进行调查，搜集各厂资质证书、生产许可证、权威部门近期对该产品检测证实，向招标采购小组领导进行汇报，确定几家信誉很好、能够满足我方施工生产需要厂家。发出招标邀请，同时要求竞标单位提供必备资料及对招标产品价格、供货能力、运输能力、售后服务等作出书面承诺。最终确定出在满足质量前提下，价格、运杂费及售后服务最优厂家。、签定供货协议协议签定要严格实施协议法中相关部门要求，做到条理清楚、文字严密，要对市场价格浮动、质量要求、供货能力等方面作出明确要求，制订违约责任。、材料采购验收及付款现场材料员和质检人员，要加强材料验收程序，查对材料数量，检验材料质量，点验后立即入帐，做到帐物相符。材料经现场材料员、质检员验收合格后，由项目部物资材料部门申请，工程质检人员、预算人员签字后提交财务审核，报项目经理审核签字，按要求付款。、需注意问题：对价格处于猛烈波动物资材料及需用量大、使用时间长物资材料在做好市场估计前提下依据市场改变情况分阶段进行招标采购。3、物资材料采购、保管费控制物资材料采购、库存费用包含采购人职员资、差旅费、招待费、多种手续费及保管人职员资、防护费及保管费等。为尽可能降低采购、保管费用，必需做到科学安排进货计划，并结合材料市场前景分析，在确保用料前提下实施经济批量采购。4、物资材料消耗数量控制对物资材料控制，可采取以下两种措施进行控制。、对于类别、型号较少、用量较大材料由项目部物资部门依据各成本中心责任预算中材料消耗量，按材料类别、型号分责任中心建立材料消耗量控制台帐，在各类材料总量控制前提下按工程进度和供料计划进行限额供料。限额供料前提是技术部门或计划部门确定供料数量，由物资部门按计划供料，超额消耗部分由对应成本中心负担。采取限额供料方法，责任预算中材料费由物资部门负责。预算材料费和物资部门实耗材料费金额差异形成物资部门工作绩效。、对于类别、型号较多、用量较少材料项目部物资部门只负责材料采购单价，成本中心负责材料数量控制，责任预算中材料费全额转入各成本中心负担。假如物资中心不按成本中心计划供料，超采购部分由物资中心负担，因为物资中心不能按时供料影响工期损失由物资部门负担。物资部门建立各成本中心实际领用材料数量台帐，材料消耗量变为各成本中心控制。各成本中心材料费用利润为项目责任预算消耗量和实际消耗量之间形成。物资部门责任成本材料预算单价和实际购置材料单价间金额差异形成物资部门工作绩效。四、机械设备控制管理机械设备现代化水平是项目生产力水平关键标志，做好项目机械设备管理，提升机械使用效率、降低设备使用成本是项目责任成本管理一项关键内容。1、项目机械设备选择项目机械设备起源分为自有机械设备和租赁机械设备两种，机械设备选择总标准是技术优异、经济合理、生产适用。在满足项目施工前提下，项目部要尽可能选择自有设备，对于自有设备不能满足施工，再考虑从外部租赁设备。2、项目机械台班数量和价格控制以节省项目机械设备成本为目标项目机械设备管理，要从台班单价和数量两个方面进行控制。设备使用形式分为自有设备和租用部分两种：、自有设备：项目部成立机械设备中心。 责任预算机械费部分由设备中心控制，责任预算台班单价和数量和实际消耗台班单价和数量之差形成设备中心利润（或亏损 ）。 或：机械费划分到对应成本中心。机械设备中心和各成本中心形成租赁关系，由项目部制订台班单价，设备中心和使用单位根据台班使用数量和时间共同签认机械台班数量，机械设备中心按租赁台班和单价实现收入， 发生燃料费、折旧费、管理费、维修费、司机工费等形成成本，二者之间差异形成机械设备中心责任利润。、从外部租赁机械：对于项目部统一外部租赁设备，根据谁使用谁负担标准，由项目部制订对下租赁台班单价，设备中心和使用单位共同签认使用台班数量，形成再次租赁关系。对下租赁机械费和外租机械费之间差额形成收入或亏损，划入项目动态调控基金中心。3、机械设备配件管理控制项目部在施工过程中，机械设备配件消耗是机械费中一项关键内容。进口设备配件采购实施厂商和经销商或代理商比价采购制度，由经销商或代理商报价，在确保质量和售后服务同时，确保价格最低。国产设备配件采购以向厂家采购为主，尽可能省去中间步骤。五、外部劳务管理 1、外部劳务录用标准、坚持先内后外标准，首先安排内部在岗或待岗职员，可依据单项工程特点组建内部管理劳务队伍。、成建制外部劳务队伍，必需持有经建设行政主管部门年审合格且三级以上资质证书，工商部门颁发营业执照和法人委托书，和建设部门颁发安全许可证。、成建制外部劳务队伍须有承建中国类似工程施工经验，知道施工管理及工程技术管理人员、技术工人，并有一定业绩。、在资质审查合格情况下，外部劳务必需承诺认可我方使用定额标准，责任预算编制措施及定价标准。、凡和集团企业各级单位发生过严重经济纠纷或被清理出场外部劳务队伍，在本集团范围内不得再次使用。2、外部劳务协议管理凡经审批录用外部劳务队伍，必需在开工前签定劳务协议，全部协议文本和附件、附表均要有外部劳务队伍持有法人委托书者署名，并在签署协议时，外部劳务队伍须以现金或银行汇款方法缴纳协议履约确保金，确保金统一由项目部财务部门管理，待工程完工后视履约情况返还。六、验工计价管理项目部验工计价管理关键是内部验工计价管理，它是成本管理过程中一个关键步骤。项目部验工计价由计划部门负责。1、验工计价依据、双方签署协议、各中心责任预算、工程综合单价、责任工程数量。、经同意设计变更、补充协议中工程项目及款额。、质检部门提供多种检验合格汇报单。2、验工计价措施及要求、需验工计价单位必需填写已完工程数量计价表，报项目部计划部门，项目部领导和业务部门共同收方，共同签认后方可计价。、项目计划部门依据确定已完工程量计价表按项目部要求填制验工计价表，要依据预算章节表现出此次和开累完成数量价值。而且应填写工程形象进度，即已完工程量占协议数量百分比。、凡当月完成工程量，当月内应办理验工计价，不得因工程款不到位原因推迟验工，未完成工程量，不得提前计价。、项目部内部验工计价中，工程数量不得突破责任成本预算核定工程数量和甲方批复并完成变更设计数量之和，原设计数量和变更设计数量要严格区分。、对于甲方难以批复，但又必需进行变更项目，须经项目经理、项目总工和技术管理部门同意并签证。七、间接费控制管理间接费用是施工生产单位为组织和管理施工生产所发生费用，包含到工程项目标各个部门，需各相关部门协调管理。间接费用控制直接影响到工程项目标管理水平，是责任预算控制一项关键内容。1、间接费用应在工程企业测算基础上，由项目部相关部门具体计算核定项目间接费开支标准，具体措施可参考间接费测算措施，二者差额计入项目长基金。核实后项目部间接费标准由项目部相关部门和财务部门共同制订降低成本方法、共同监控其发生情况。2、财务部门应严格审批签认报销制度，并按要求程序操作，预算内费用开支，单位领导可直接审批，对于预算外大额开支，须经单位领导集体审批。3、财务部门要严格遵守经费开支标准，维护财经纪律，对相关国家政策、上级要求费用开支标准，应严格控制在标准之内，超标准不许列支。4、严格备用金管理审批制度，严格控制携带大量现金外出，严禁将备用金挪作个人或转借她人使用。借支备用金应提供经同意办理业务相关文件或出差汇报申请书，并在要求期限内报账还款。预防备用金坏账损失发生。5、加强结算资金管理，促进应收款项立即回收，杜绝应收账款坏账损失形成。间接费控制情况表见附表八、项目动态调控基金控制管理项目施工方案优化和工程数量、单价节余形成项目动态调控基金。项目动态调控基金是项目部集体控制一块机动费用，而且数额较大，是项目部经济关系和利益分配关系集结点。加强项目动态调控基金，发挥好其经济杠杆作用，避免新效益流失和分配中不合理现象是责任成本管理中一项关键内容。1、成立项目动态调控基金管理小组由项目班子、各职能部门责任人组成项目动态调控基金管理小组，项目经理任组长，集体决定动态调控资金使用。2、项目动态调控资金用途、责任中心责任预算调整支出。、材料涨价原因支出。、责任中心责任之外损失支出。、项目部本级亏损填补。、项目部费用中心及其它人员利润奖励兑现。3、支出程序、因为项目部调整施工方案造成工程量改变，由技术或计划部门提出，经项目动态调控基金管理小组同意、项目经理签字后做对应调整。、因为变更设计引发工程量改变，不管甲方是否批复，由技术部门提出，经项目动态调控基金管理小组同意后做对应调整。此部分成本先列入动