生产专项计划运作管理综合流程.docx

生产计划运作管理步骤一、组织架构二.生产计划(PC) 管理运作步骤生产计划管理运作度包含“工厂产能和负荷分析”、“生产计划制订”、“生产计划变更管理”、“生产进度控制”和“生产异常管理”五项内容。（一）.工厂产能和负荷分析1.目标规范生产计划安排前对产能和生产负荷之间是否平衡分析，使生产计划合理、可靠，并可作为事前之设备、人力申请依据。定义2.工作中心区分为方便产能预估量算，由PMC将生产车间依功效区分为若干个“工作中心”，作为产能和负荷管制单位。按工厂现有部门划分，把五金拉丝、成型、点焊、抛光，木制品开料、成型、喷漆，装配部组装、包装，后段部组装、包装、电镀各个大工段人员和操作方法相同一组设备作为一个工作中心进行产能计划和评定。3.产能和负荷分析管制表PMC将各个工作中心每个月产能和负荷分别换算成相同可比单位，五金和后段以产值评定、木制品以难易程度和配件数量并折算出工时，以比较分析当月生产能力和生产任务之间是否平衡。此表即称为产能和负荷分析管制表4.产能和负荷预估分析4-1.产能预估分析月份产能预估在每个月20日前，PMC依各工作中心分别填写下月（或下周）产能情况。正常产能，指30天或一周依企业要求正常上班总时间内产能情况，在表格中依次填入可安排工作天数、可出勤人数、可使用设备数、每日班次、工作时间。计算公式：设备产能时间=每日正常上班时间每日班次可安排工作天数可使用设备数人力产能时间=每日正常上班时间每日班次可安排工作天数每班人数4-2.负荷预估分析月份负荷预估分析在每个月20日前， PMC依据订单情况，依据各工作中心分别填写负荷情况。负荷工时=生产预定量标准工时累计负荷工时为各批负荷工时加总而成。4-3.分析结论和对策4-3-1.假如预估次月（下周）产能大于负荷时，通常应对方法有：4-3-1-1.将下月（下周）订单提前；4-3-1-2.安排富余人力或设备支援其它工作中心；4-3-1-3.安排富余设备保养及人员培训教育；4-3-1-4.安排调休，降低加班；4-3-1-5.必需时评定设备变卖、转移，人员淘汰、解聘。4-3-2.假如预估次月（下周）产能小于负荷时，通常应对方法有：4-3-2-1.向其它工作中心请求设备、人力支援；4-3-2-2.不足工作量由外协加工填补；4-3-2-3.必需时增购设备，增加人力；4-3-2-4.延长工作时间；4-3-2-5.必需时和用户协调将部分订单延迟交货或取消。（二）、生产计划制订1.目标为使企业生产安排合理，生产目标顺利达成，2.月份生产排程和负荷计划 按订单出货时间和各工作中心生产能力排定30天生产订单量，并作为负荷分析计算依据，而未明确每个工作日生产计划量。3.工作日历制订3-1 .PMC在每十二个月年底即依据第二年企业行事年历、制订第二年度各月份之“工作日历”，将必需节假日给予扣除，作为生产计划安排时关键依据。3-2.每个月20日前，PMC依据具体情况，视需要修订次月份之“工作日历”，作为更正确生产排程之用。3-3.每七天由PMC依据生产情况，确定该周原“工作日历”之中节假日是否依计划休息或加班。4.订单评审1.定义：常规订单：常常翻单，订单产品和现行工艺基础相同，单货号产品数量不超出2万个订单。专线大单：单一产品数量超出2万个，工艺复杂，占用当月某一工作中心产能超出60%以上。2.评审步骤：2-1.常规订单：由业务部发放意向订单交由PMC部，PMC计划员接到意向单咨询后依据现有生产能力和负荷、物料情况、当月订单分布情况进行统筹，排定订单出货日期回复员工。2-2.专线大单：PMC部接到业务部门意向订单后，召集业务部、生产部、工程部、品管部、采购部对订单产品工艺步骤、品质要求、产能评定、物料采购周期等进行讨论决定此单生产出货日期。2-3.异常情况处理措施：异常情况包含PMC回复交期造成用户取消订单或罚款和紧急插单，在此情况下，PMC部须做好发外加工计划或调整其它订单出货时间，以满足用户要求。3.月生产计划制订依据3-1.月份交货目标：依据企业年销售目标制订出月生产交货目标计划。3-2.业务订单交期：经过订单评审后确定订单出货时间，编排汇总30天订单安排。3-3.月份负荷计划：以每个工作中心生产能力和订单负荷分布情况在一定程度上达成平衡而定计划。3-4.人力、设备情况：依据订单产能和负荷分析，做到人力和设备负荷平衡，对无法达成进行立即调整。3-5.物料情况：依据订单出货日期制订物料需求计划，物料需求计划需满足月度生产计划要求。3-6.产品工艺步骤：产品工艺步骤是评定产能关键依据。4.月份生产计划制订步骤4-1.每个月5日前，PMC依据月份交货目标、业务订单交期、月份产能和负荷计划、人力、设备情况、物料情况、产品工艺步骤排定下30天订单生产计划，此份为待确定稿，只排定每一份订单计划完成时间，没有具体到每个产品完成时间。4-2.月生产计划待确定稿分发到生产部五金、木制品部经理，由经理确定此份计划生产可行性，于7个工作日内交回PMC部进行汇总，如无重大调整，此表再交由后段部进行确定。4-3.汇总后生产计划表交由后段部对编织产能、电镀和包装产能进行评定，于4个工作日内交此份计划表回PMC部，PMC部收到此确定表后再进行汇总，对确定情况进行评定，如无重大改变则以此份计划表为确定稿分发到工厂各相关部门。4-4.如待确定稿受生产各部作出重大调整，各部门无法按PMC所排定日期完成生产计划，PMC计划员需要依据实际情况重新调整订单排期，调整前提必需考虑方面：用户可接收最终交期、产能否是否已超出负荷、人员和设备情况、产品工艺占用设备产能情况，必需时召集生产各部经理、业务部经理进行订单协调工作。4-5.经确定和调整过后月度生产计划表，是作为全厂生产工作目标指令，不行随意变更和调整。4-6.生产计划表经副总签字确定后，分发生产部统计级以上管理人员、工程部、品管部、采购部、业务部等相关人员。4-7.假如月份生产计划分发以后，遇用户订单变更、取消、临时增加或其它改变需要调整计划，要在每七天生产例会中对调整情况进行说明和安排并以书面或邮件形式下发各相关人员。4-8.重大变更确需作大量调整时，由PMC修订月份生产计划，并通知各个相关单位。5.日生产计划制订5-1.定义：日生产计划系指具体安排生产进度计划，能够明确各个生产批及各个工序投产日、每日产量及完工日。5-2.日生产计划制订步骤5-2-1.日计划是以月计划为基础，以7天为一个周期，排定每张订单每个货号各工段每日完成时间。5-2-2.此计划制订关键考虑原因：人员和人员技术水平、设备分布情况、工艺步骤、天天做什么、做多少、开始和完成时间，综合这此条件原因后，把生产通知单按货号对工序进行分解，以此排定整个工作中心下一工作日或三个工作日正确生产计划5-2-3.以生产日报表跟踪每日生产计划实施情况，对无法按计划完成工序要立即进行调整，以最大努力达成当日计划任务，可经过增加人员、调整工作时间等方法进行调整，假如进行了调整还无法按计划完成，需向部门经理进行反馈，部门经理对反馈情况进行核实后要拿出处理方案。5-2-4.日生产计划必需是落实到个人生产计划，各工作中心须明确责任到人，每日须开早会，检讨和总结前一天工作和安排落实今天和明天工作。5-2-5.对生产异常情况须向上级领导进行如实反馈，保持沟通顺畅。（三）.生产计划变更管理1.定义生产计划变更，是指已列入月度生产计划生产订单，因生产条件改变或其它原因需调整生产计划变更。2.变更前提2-1.用户要求追加或降低订单数量时；2-2.用户要求取消订单时；2-3.用户要求变更交货期时；2-4.用户有其它要求造成生产计划必需调整时；2-5.因生产进度延迟而可能影响交货期时；2-6.因物料短缺估计将造成较长时间停工时；2-7.因技术问题延误生产时；2-8.因品责问题还未处理而需延迟生产时间时；2-9.因其它原因必需作生产计划调整时。3.变更步骤要求3-1.PMC在碰到上述要求情况，经确定必需变更生产计划时，应发出生产计划变更通知单。3-2.生产计划变更通知单应包含以下内容：3-2-1.生产计划变更原因。3-2-2.计划变更影响到生产单位和时间。3-2-3.原生产计划排程情况。3-2-4.变更后生产计划排程情况。3-2-5.需各单位注意配合事项。3-2-5-1.如生产计划变更范围较大，PMC应召集生产部、工程部、采购部等相关部门开会进行检讨确定，把结果汇报生产副总，并在当日内和业务部进行沟通。3-2-5-2.更新生产计划并把生产计划变更通知单下发各相关单位：生产部、工程部、品管部、采购部、业务部、财务部、总经理（生产副总经理）。如须人事部门配合，还需下发人力资源部。（四）.生产进度控制1.生管作业要求1-1.物料进度控制1-1-1.依据月生产计划和用户订单预估，编制物料需求计划，提出请购。1-1-2.依据常见物料库存情况，确定订购日期、数量及交货日期。1-1-3.依据周生产计划确定具体物料入库时间，协调采购部作业，并对于可能缺料之订单物料做关键管理。1-1-4.依据每日生产进度安排确定次日物料缺料情况，做缺料追踪。1-1-5.处理因物料供给脱节而产生事宜。1-1-6.处理因进度落后或进度提前而产生物料供给事宜。1-1-7.处理因生产计划变更而产生物料问题。1-1-8.处理因订单变更而造成物料问题。2.生产进度控制2-1.编制月生产计划，做产能负荷分析，安排每个月工作日历。2-2.生产部各车间主任要编制生产日计划，安排和跟进每日生产进度。2-3.搜集、汇总、统计，分析每日、每七天之异常工时。2-4.搜集、汇总、统计生产日报表和每日出勤人数，做生产效率分析。2-5.依据生产进度之异常，适时做进度安排调整，以满足交货期。2-6.依据生产条件（技术、品质、物料、工艺等等）之改变，做生产计划调整变更。2-7.追踪影响生产进度之责任单位，督促其研拟对策加以改善。2-8.每七天召集生产管理各部门经理召开生产协调会或临时会议检讨生产进度。2-9.其它和生产进度相关适宜处理。3.生产部作业要求3-1.生产任务安排3-1-1.依据月度生产计划，制订本部门天天和三天内具体生产计划，以此确定每日生产任务。3-1-2.依据各班组人力、设备情况，安排每日生产任务，分配至各责任人员、设备。3-1-3.制作生产进度看板，适时统计生产任务完成情况，分析原因，适度控制。3-1-4.加紧移转速度，追踪物料供给情况，确保物料顺畅。3-2.异常情况管理3-3.生产效率管制3-3-1.评定工艺步骤、作业标准之可靠性。3-3-2.严格按工艺步骤、作业标准实施。3-3-3.检视生产中职员纪律、动作规范和其它事宜，确保生产顺畅。3-3-4.填写、分析生产日报表，做效率分析。3-3-5.搜集和统计每日各车间出勤人员情况，统计每日每个月人员和工时利用率，填写部门月度出勤情况表。3-3-6.针对效率低下之原因进行分析，并采取有效之对策。（五）.生产异常管理措施1.定义本措施所指生产异常，系指造成制造部门停工或生产进度延迟情形，由此造成无效工时（或称为异常工时）。生产异常情况包含生产计划异常、物料异常、设备异常、制程品质异常、设计工艺异常、水电异常等。2.生产计划异常处理2-1.依据计划调整，做快速合理工作安排，确保生产效率，使总产量保持不变。2-2.安排因计划调整而余留产品、半成品、原料盘点、入库、清退等处理工作。2-3.安排因计划调整而闲置人力做生产前期准备等工作。2-4.安排人力以最快速度做计划更换物料、设备等准备工作。2-5.利用计划调整时间做必需其它岗位培训，以适应多个工种作业。3.物料异常处理3-1.应提前一天备好或计划好第二天需要使用物料，投产前，应确定物料情况，查验有没有短缺。3-2.对制程中物料情况随时掌握，要求操作职员发觉异常情况要立即汇报车间主任。3-3.如物料属短暂断料，可安排闲置人员做前加工、整理整理或其它工作。3-4如物料断料时间较长，可安排人员做生产其它产品或其它岗位培训或调休。4.设备异常处理4-1.日常作好设备保养工作，避免设备异常发生。4-2.发生设备异常时，立即通知工程部派驻车间机修人员帮助排除。4-3.安排闲置人力做其它岗位工作。4-4.工程部应分析设备异常原因，向副总或上级领导提出改善方案，或对设备进行改造方案。5.制程品质异常处理5-1.对以前有品质不良统计产品，车间巡检应于产前作好关键管理。5-2.异常发生时，快速通知工程部和报PMC部生管，协同一起研究对策。5-3.训练工人按新对策实施生产操作。5-4.异常确属无法排除时，应立即通知副总或PMC部进行协调。6.设计工艺异常处理6-1.快速通知工程部、PMC部，并暂停作业生产。6-2.由生产部门经理、工程部、PMC部和车间主任共同研究改善工艺方法。6-3.训练工人按新方法操作生产。7.水电异常处理7-1.快速采取降低损失方法，包含人员下班、调休、调岗。7-2.现场快速通知部门经理、工程部、PMC部、副总，方便采取对策。7-3.人力另行安排工作。8.其它异常处理8-1.人员情况异常，如职员旷工、生病、请假等，应立即抽调其它班组工人补充到关键排程。9.生产异常汇报单9-1.发生生产异常，即有异常工时产生，时间在二十分钟以上时，应填具生产异常汇报单。其内容包含以下项目：9-1-1.异常发生专题：填具异常发生简单描述。9-1-2.发生部门和时间：填具发生异常时部门和时间。9-1-3.责任单位：填具需要帮助处理部门9-1-4. 异常描述：填具发生异常具体情况，尽可能用量化数据或具体事实来陈说，包含停工人数、影响度、异常工时。9-1-5. 需求改善项目：由异常发生单位填具应对异常临时应急方法。9-1-6.责任单位改善对策：需帮助处理单位提出改善方法和提议。9-1-7.发生和责任单签字审核和会签：由发生单位和责任单位签字审核后分发到生产相关部门进行会签分发。9-2.生产异常汇报单使用步骤9-2-1.异常发生时，发生部门主任应立即通知生产工程部、品管课及相关责任单位，前来研拟对策加以处理，并汇报直属上级。9-2-2.生产部会同生产工程部和责任单位采取异常之临时应急对策并加以实施，以降低异常影响。9-2-3.异常排除后，由生产部填具生产异常汇报单，并转责任单位。9-2-4.责任单位填具异常处理之根本对策，以预防异常反复发生。 9-2-5.会计课保留异常汇报单，作为向责任厂商索赔之依据，及制造费用统计之凭证。9-2-6.PMC生管保留生产异常汇报单，为生产计划调度提供参考和月底生产总结使用。9-2-7.月份生管课PMC应对责任单位根本对策实施结果进行追踪。10.相关要求10-1.异常工时计算要求10-1-1.当所发生异常，造成生产现场部分或全部人员完全停工等候时，异常工时影响度以100%计算。10-1-2.当所发生异常，造成现场需要增加人力投入排除异常现象即采取临时对策时，异常工时影响度以实际投入工时为准。10-1-3.当所发生异常，造成现场作业速度放慢，可能同时也要增加人力投入时，异常工时影响度以实际影响百分比计算。10-1-4.异常损失工时不足20分钟时，只做口头汇报或填入生产日报表，不再另行填写生产异常汇报单。11.各部门责任判定11-1.工程部11-1-1.工艺步骤或技术标准不合理；11-1-2.技术变更失误；11-1-3.设备保养、调整不力；11-1-4.设备故障后未立即修复；11-1-5.工装夹具设计不合理；11-1-6.刀具、模具设计不合理和制作缺点；11-1-7.图纸错误或疏忽；11-1-8.设计临时变更；11-1-9.设计资料未立即完成；11-1-10.其它因设计开发、技术原因造成异常。11-2.PMC部责任11-2-1.生产计划产能评定错误或不合理无法按时完成；11-2-2.物料进货计划错误造成物料断料而停工；11-2-3.未向采购部请购，造成物料不到位或断料而停工；11-2-4.生产计划变更未通知其它部门；11-2-5.其它因生产安排、物料计划而造成之异常。11-3.生产部责任11-3-1.工作安排不妥，造成零件损坏；11-3-2.操作设备仪器不妥，造成故障；11-3-3.作业未依标准实施，造成之异常；11-3-4.步骤安排不顺畅，造成前制程生产不及造成后制程停工；11-3-5.现场管理混乱，造成物料混淆；11-3-6.其它因生产部工作疏忽所致之异常。11-4.采购部门责任11-4-1.采购下单太迟、造成断料；11-4-2.进料不全造成缺料；11-4-3.进料品质不合格；11-4-4.未下单采购，采购业务漏单；11-4-5.其它因采购部业务疏忽造成异常。11-5.仓库物控责任11-5-1.料账错误；11-5-2.备料不全；11-5-3.物料查找时间太长；11-5-4.未立即点收厂商进料；11-5-5.物料发放错误；11-5-6.其它因仓储工作疏忽所致异常。11-6.品管部责任11-6-1.检验标准、规范错误；11-6-2.进料检验合格，但实际上不良率显著超出标准；11-6-3.进料检验延迟；11-6-4.上工段品管检验合格之物料在下工程出现较高不良；11-6-5.制程品管未立即发觉品质异常（如代用错误、未依要求作业等等）；11-6-6.其它因品管工作疏忽所致之异常。11-7业务部责任11-7-1.紧急插单所致；11-7-2.用户订单变更（含取消）未立即通知；11-7-3.订单反复公布、漏公布或公布错误；11-7-4.用户特殊要求未事先立即通知；11-7-5.船期、出货期变更未立即通知；11-7-6.其它因业务工作疏忽所致之异常。11-8.供给商责任供给商责任，除考评采购部、品管部等内部责任部门外，对厂商也应酌情给予索赔。11-8-1.交货延迟；11-8-2.进货物质严重不良；11-8-3.数量不符；11-8-4.送错物料；11-8-5.其它因供给商原因所致之异常。11-8-6.其它责任11-9.特殊个案，依具体情况划清责任；11-9-1.有两个以上部门责任所致之异常，依责任主次划分责任。12.责任处理要求12-1.企业内部责任单位因作业疏忽而造成异常，列入该部门（人员）工作考评，责任人员依本企业奖惩要求给予处理。12-2.供给厂商之责任，除考评采购部门或相关内部责任部门外，列入供给厂商评鉴，必需时依据损失向厂商索赔。12-3.损失索赔金额计算：损失金额=全厂上年度平均制费率损失工时12-4.PMC部、生产部均应对异常工时做统计分析，于每个月向副总、财务部、企业总经理提出分析说明，以检讨改善。